心理契约

心理契约的概念、维度及特点摘要：本文集中讨论各学者关于心理契约概念及维度的研究，进而得出心理契约几个方面的特点。

关键词：心理契约；组织；雇主与雇员中图分类号：C970.4 文献标识码：A 文章编号：1009-8585（2009）12-0000-01一、心理契约的概念心理契约（Psychological Contract）这一概念最早源自社会心理学，后来被组织行为学家借用而引入管理领域。

20世纪60年代，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中探讨了工人与工头之间的一种隐性及非正式的理解与默契关系，并把此称之为“心理工作契约（psychological work contract）。

Levinson 等人（1962）通过对874名雇员面谈资料的分析，肯定了Argyris的发现，证实了雇员与雇主之间确实存在心理契约，他们将心理契约描述为“未书面化的契约”并将这一概念定义为“关系双方可能并未清楚意识到的，但却是统摄双方关系的一系列的相互期望”。

Schein（1965）强调了心理契约对于行为动机方面的重要意义，并把它界定为“任何时刻都存在于组织各成员之间包括雇主与雇员之间、雇员与雇员之间的一系列未成文的、非书面化的期望。

”Kotter（1973）将心理契约界定为存在于个体和组织之间的一份内隐协议。

上述观点代表了相关心理契约的早期研究，到了20世纪80年代后期出现了概念理解的进一步深化，产生了学派的争论，即“古典学派”和“Rousseau学派”的争论。

前者以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对他们之间交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是双边关系，存在两个主体，心理契约应包括个体与组织两个方面；后者以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是单边关系，只有一个主体，是个体在雇用关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念。

心理契约概述“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。

他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。

企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。

如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。

在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。

心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。

因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。

所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。

心理契约引言心理契约（Psychological Contract）是指人们在工作环境中对于组织和雇主所持有的期望和看法，以及个人对于组织和雇主应该给予的回报和奉献。

它不是一个正式的有形合同，而是一种心理上的期望关系，影响着员工与组织之间的互动和信任。

在本文中，我们将讨论心理契约的含义、作用以及如何维护和管理心理契约。

1. 心理契约的含义心理契约是指员工对于组织所持有的期望和要求，以及组织对员工的回报和承诺。

它是一种非正式、隐性的合同，是基于组织文化、领导行为和历史经验等因素而形成的。

心理契约影响着员工对于工作内容、工作环境、职业发展和福利待遇的期望，同时也影响着员工对于组织的忠诚度和承诺度。

2. 心理契约的作用心理契约在组织中起着重要的作用，对员工和组织都有影响。

2.1 对员工的影响•工作满意度: 心理契约影响着员工对工作的满意程度。

当组织能够履行心理契约，满足员工的期望，员工会感到满意，并且更愿意为组织做出贡献。

•组织承诺: 心理契约会影响员工对组织的承诺程度。

当员工感受到组织的关心和支持，组织能够满足他们的期望时，他们会对组织更加忠诚，更乐意为组织付出。

•工作绩效: 心理契约对于员工的工作绩效也有影响。

当员工感到被认可和激励时，他们会更加投入工作，提高绩效水平。

•员工流失率: 心理契约的失衡可能导致员工流失。

当组织无法满足员工的期望，或者对员工的回报不足时，员工会选择离开组织。

2.2 对组织的影响•员工忠诚度: 心理契约影响着员工对组织的忠诚度。

当组织能够履行心理契约，满足员工的期望时，员工更倾向于长期留在组织，并为组织付出更多。

•员工参与度: 心理契约还影响着员工的参与度。

当员工感到被认可和激励时，他们会更加积极参与组织的活动和决策过程，为组织贡献更多的力量。

•组织声誉: 心理契约是组织声誉的一部分。

当组织能够履行心理契约，建立良好的员工关系时，组织的声誉会得到提升，吸引更多优秀的人才加入。

“心理契约”的内涵解释“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。

他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”[1]它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。

他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

可见，心理契约的本质是对无形的心理内容的期望，同时也是对义务的承诺与互惠。

看起来期望和义务是两个概念，但它们却有着密切的联系。

当期望被打破时，人们就会产生失望的感觉，影响到对义务的承诺，从而打破义务。

打破了的义务不再使人们继续保持理性认识，他们产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系，重新审视在这个契约中需要交换的内容以及如何交换。

举个例子，任何雇用契约最明显的，最核心的就是金钱与工作的交换。

但一个企业雇用一个企业管理者为其工作是，他们即签订了一份雇用契约，同时在企业管理者与企业之间也签订了一份心理契约，企业管理者和企业之间存在着期望与义务的承诺与互惠。

这种期望与义务的承诺与互惠促使企业家兢兢业业地工作，为组织创造财富获得期望的回报。

一但这种契约被打破，企业管理者感到有失公平，期望被打破，他们就不会再履行原来的义务，重新审视他与组织之间的关系，重新设定自己的行为。

在我国企业家中流行的59岁现象就是这种契约被打破的体现。

[1]波特·马金：《组织和心理契约》，王新超译，北京大学出版社，2000年。

心理契约定义嘿，朋友们！今天咱来聊聊心理契约这个有意思的玩意儿。

你想想看啊，心理契约就像是你和朋友之间那种不言而喻的默契。

比如说，你和好朋友约好了一起出去玩，虽然没具体说几点在哪儿见面，但你们心里都有个大概的想法，这就是一种心理契约呀！它不是那种写在纸上、明明白白的合同，但却在人与人的关系中起着超级重要的作用呢！在工作中，心理契约也无处不在。

员工心里想着只要自己努力工作，公司就会给自己相应的回报，比如升职呀、加薪呀，这就是员工和公司之间的心理契约。

要是公司没做到，那员工心里能舒服吗？肯定会觉得被亏待了呀！就好像你满心期待着朋友会给你带个小礼物，结果啥都没有，你是不是会有点失落呢？再比如说谈恋爱，两个人之间也有心理契约呀！一方可能觉得对方应该多关心自己、多陪陪自己，而另一方要是没做到，那不就容易产生矛盾啦！这就好像两个人一起搭积木，都得按照一定的规则和默契来，不然这积木可就搭不起来咯！心理契约看不见摸不着，但却实实在在地影响着我们的生活和关系。

它就像是空气一样，平时你可能感觉不到它的存在，但一旦没有了它，你就会觉得不对劲。

咱再打个比方，你去一家餐厅吃饭，你心里默认餐厅会提供干净的餐具、美味的食物和良好的服务，这就是你和餐厅之间的心理契约呀！要是餐具不干净，食物不好吃，服务还很差，你下次还会去吗？肯定不会啦！那怎么维护好心理契约呢？这可得用心啦！对于公司来说，要多关心员工的需求，说到做到，别光放空炮。

对于朋友来说，要多换位思考，别老是只想着自己。

对于恋人来说，要多沟通，了解对方的想法和期待。

总之，心理契约这东西可重要啦！大家可别小瞧它。

它就像是人际关系中的那根隐形的线，把大家紧紧地联系在一起。

只有大家都重视它、维护它，我们的关系才能更长久、更稳固呀！大家说是不是这个理儿？所以啊，我们都要好好对待心理契约，让它在我们的生活中发挥更大的作用！。

员工心理契约管理在当今这个竞争激烈的职场环境中，员工心理契约管理可真是一门大学问！就好像我们做饭，不光要选好食材，还得掌握火候，才能做出美味佳肴。

员工心理契约管理也是如此，得精心琢磨，才能让企业和员工之间的关系“香气四溢”。

啥是心理契约？这可不是什么高深莫测的东西。

简单来说，就是员工和企业之间心照不宣的那些期待和承诺。

比如说，员工努力工作，期待着能得到公平的报酬、晋升的机会、良好的工作环境；企业呢，则期待员工尽职尽责，为公司创造价值。

这就像两个人谈恋爱，彼此都有对对方的期望，要是达不到，那可就容易闹矛盾啦！那为啥要管理这个心理契约呢？你想想，要是员工觉得自己付出了很多，却没得到应有的回报，是不是会心生不满，工作积极性大打折扣？反过来，企业要是觉得员工没达到自己的期望，是不是也会头疼？这就像一辆车，要是零件之间不协调，还能跑得顺溜吗？那怎么管理呢？首先得沟通，就像打开窗户让新鲜空气进来一样。

管理者要经常和员工聊聊，了解他们的想法和需求。

别总等着员工来找你，你得主动出击！比如，定期开个座谈会，大家畅所欲言，把心里的想法都倒出来。

这难道不比憋在心里强？还有啊，要公平公正。

奖励和惩罚都得有明确的标准，不能凭心情、看关系。

你要是对这个员工奖励多，对那个员工惩罚重，那不乱套了？这就好比分蛋糕，得切得均匀，大家才没怨言。

另外，给员工提供发展的机会也很重要。

谁不想自己越来越优秀，在职场上步步高升呢？企业要是能给员工提供培训、晋升的渠道，让他们看到未来的希望，那他们能不拼命干吗？这就像给树苗浇水施肥，它能不茁壮成长？再说说企业文化，这可是个大磁场。

一个积极向上、团结友爱的企业文化，能让员工有归属感和自豪感。

大家都愿意为这样的企业效力，因为感觉自己是大家庭的一员。

这不就像冬天里的一把火，温暖又让人有力量？总之，员工心理契约管理可不是一件轻松的事儿，但只要用心去做，就能让企业和员工之间的关系更加和谐，共同创造美好的未来。

附件一心理契约研究评述与展望一、心理契约概念综述关于心理契约的研究最早可以追溯到梅奥实验，这一实验研究结果显示影响员工工作效率的因素不仅仅局限于物质、金钱等外在激励，还包括归属感、士气等内在非物质因素的影响。

Argyris[1]最早使用“心理契约”这一术语，他在《理解组织行为》一书中用心理契约来描述工厂雇工与工头之间的关系，但并没有给心理契约赋予明确的定义。

此后，心理契约逐渐成为国内外学者研究的重点领域。

Levinson等[2]将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员相互期望的总和。

Kotter [3]认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。

Schein [4]将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列没有明文规定的一整套期望，并将心理契约划分为个体和组织两个层次，强调虽然心理契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。

20世纪80年代后期对心理契约的研究逐渐产生了学派之间的争论。

一是“Rousseau”学派，这一学派强调心理契约是个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，即将心理契约定位于“雇员理解的雇员责任和雇员理解的组织责任”的“单维度、双方格”研究视角；D.M. Rousseau[5]认为心理契约是员工一方所持有的信念，并指出虽然代理人有对于雇员和组织之间的心理契约可能存在不同的理解，但代理人们并不能完全代表组织而成为契约中的实际一方。

之后，D.M. Rousseau[6]提出了一个更加狭义的定义，认为心理契约是个体以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础，形成的对双方责任的理解。

R. Schalk和C. Freese[7]则认为由于个体和组织期望的差异决定了双方期望水平的不同。

E.W. Morrison和S.L. Robinson[8]通过研究提出心理契约是员工个体与组织之间相互义务的信念，由于个体对组织之间的相互义务的理解和体验不同，因此个人的心理契约内容可能与其他人的理解和解释不同，也可能与书面的合同内容不同二是“古典”学派，这一学派认为心理契约是个体与组织双方对交换关系中彼此义务的主观理解，即将心理契约的研究定位于“雇员对组织责任和雇员责任的理解以及组织对组织和雇员责任的理解”的“双维度、四方格”研究视角。

心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。

当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。

这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。

二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。

当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。

良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。

三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。

组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。

良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。

四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。

当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。

同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。

五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。

而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。

当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。

相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。

因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。