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探讨组织当中心理契约的构建及注意问题作者：赵振新来源：《群文天地》2009年第05期心理契约是联系组织与员工的纽带，在当今社会激烈的竞争之中，除了提供一份好的经济契约之外，更需要重视组织与员工之间的心理契约。
本文从心理契约的概念、性质入手，探讨了组织当中心理契约的构建以及构建心理契约所要注意的问题。
一、心理契约的提出“心理契约”的概念，首先出自社会心理学，后来被组织行为学家所借用，用来描述组织内雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。
目前来看，心理契约分为广义和狭义两种理解。
广义的心理契约是指雇佣双方基于各种形式的，包括书面、口头、组织制度约定的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，侧重于对“心理”成分的关注；狭义的心理契约是指雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种形式承诺的感知而产生的，对其与组织之间、并不一定被组织各级代理人所意识到的一系列信念。
无论是广义的还是狭义的心理契约，其中有一点是相同的，那就是对责任和义务的相互期望。
二、心理契约的特点（一）主观性心理契约具有主观性的特点。
心理契约的主体是个体，由于员工的价值观、文化背景、家庭出身等各个方面的不同，对企业的心理需求势必就有很大的差异。
正因为这种差异，使得个体对于他与组织之间的关系有独特的见解和看法，因此个体的心理契约与雇佣契约的内容不一致。
（二）动态性心理契约具有动态性的特点。
正式的经济契约根据市场法规明确了员工与企业双方各自的权利、义务、利益关系，这些全部都是客观稳定的。
但是心理契约却时刻处于一种不断变化与修正的状态，任何组织的变动以及个体心态的变化都会对心理契约产生影响。
另外根据波林·马金的研究，一个人在组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
（三）交互性心理契约具有交互性的特点。
心理契约是组织与个体成员之间相互建立的一种双向交互性的联系。
心理契约引言心理契约（Psychological Contract）是指人们在工作环境中对于组织和雇主所持有的期望和看法，以及个人对于组织和雇主应该给予的回报和奉献。
它不是一个正式的有形合同，而是一种心理上的期望关系，影响着员工与组织之间的互动和信任。
在本文中，我们将讨论心理契约的含义、作用以及如何维护和管理心理契约。
1. 心理契约的含义心理契约是指员工对于组织所持有的期望和要求，以及组织对员工的回报和承诺。
它是一种非正式、隐性的合同，是基于组织文化、领导行为和历史经验等因素而形成的。
心理契约影响着员工对于工作内容、工作环境、职业发展和福利待遇的期望，同时也影响着员工对于组织的忠诚度和承诺度。
2. 心理契约的作用心理契约在组织中起着重要的作用，对员工和组织都有影响。
2.1 对员工的影响•工作满意度: 心理契约影响着员工对工作的满意程度。
当组织能够履行心理契约，满足员工的期望，员工会感到满意，并且更愿意为组织做出贡献。
•组织承诺: 心理契约会影响员工对组织的承诺程度。
当员工感受到组织的关心和支持，组织能够满足他们的期望时，他们会对组织更加忠诚，更乐意为组织付出。
•工作绩效: 心理契约对于员工的工作绩效也有影响。
当员工感到被认可和激励时，他们会更加投入工作，提高绩效水平。
•员工流失率: 心理契约的失衡可能导致员工流失。
当组织无法满足员工的期望，或者对员工的回报不足时，员工会选择离开组织。
2.2 对组织的影响•员工忠诚度: 心理契约影响着员工对组织的忠诚度。
当组织能够履行心理契约，满足员工的期望时，员工更倾向于长期留在组织，并为组织付出更多。
•员工参与度: 心理契约还影响着员工的参与度。
当员工感到被认可和激励时，他们会更加积极参与组织的活动和决策过程，为组织贡献更多的力量。
•组织声誉: 心理契约是组织声誉的一部分。
当组织能够履行心理契约，建立良好的员工关系时，组织的声誉会得到提升，吸引更多优秀的人才加入。
组织中的心理契约构建作者：冯玉红来源：《商业时代》2009年第15期中图分类号：F270.3 文献标识码：A内容摘要：心理契约是指企业与员工双方对于各自所承担的义务以及对方应负责任的心理感知。
企业对心理契约建设和管理的好坏，直接影响着员工的行为和态度，心理契约已经成为人力资源和组织行为领域的重要课题。
本文在分析心理契约的作用以及被违背时给组织带来影响的基础上，提出组织构建和维护良好心理契约的措施。
关键词：心理契约组织员工期望心理契约的内涵和特点（一）心理契约的内涵心理契约是存在于员工和企业之间的隐性契约，心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，它包括个人目标、组织目标、承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系。
心理契约与员工的行为和态度存在高度相关，积极的心理契约与员工的良好的工作态度、行为和工作绩效呈高度相关性；而消极的心理契约则与不良的员工行为及绩效密切相连。
如果一个组织中员工的心理契约出现失衡，不但会使员工的个人发展目标与组织发展目标相背离，甚至使大批核心员工脱离组织，使组织的核心竞争力和竞争优势丧失。
在新经济环境下，各类组织应以心理契约理论为指导，通过人力资源管理活动的积极变革，解决员工管理的种种问题，为企业形成核心竞争力。
从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对员工也是抱有期望的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。
雇佣合同无法完全界定双方的责任，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。
概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
（二）心理契约的特点心理契约与有形契约相比，有以下几个特点：不确定性。
正式书面契约的内容、职责、权利都是明确的，有较强的法律效力，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。
团队建设中心理契约的构建与维护团队建设是任何组织中都至关重要的一部分，一个团队的成功与否很大程度上取决于团队成员之间的相互信任、合作和默契。
在团队建设过程中，中心理契约的构建与维护是至关重要的，它可以帮助团队成员之间建立稳固的关系、增强合作意识，提高团队的凝聚力和效率。
中心理契约是指团队成员之间相互约定的准则和规范，用以指导团队合作和沟通的行为。
在构建中心理契约时，首先需要明确团队的共同目标和愿景，团队成员应当清楚认识到他们所在的团队存在的意义和使命，并且对实现这一目标和使命有共同的理解和承诺。
团队建设需要一种共同的信念和理念来支持和推动，中心理契约就是这种信念和理念的体现。
团队中心理契约的构建还需要基于互相尊重、信任和透明的原则。
团队成员之间应当相互尊重、认可彼此的不同之处，建立起互信和良好的沟通机制。
透明的沟通可以促进团队内部信息的流通，避免信息不对称和误解，从而提升团队的效率和凝聚力。
另外，在构建中心理契约时，团队需要明确分工和角色，每个团队成员应当清楚自己的责任和义务。
定义好各种层级和角色的职责范围，可以避免团队内部的混乱和冲突，提高工作效率。
同时，建立起有效的目标管理和绩效评估机制也是中心理契约的重要组成部分，能够帮助团队成员明确工作目标和标准，激励成员持续努力和提高绩效。
维护团队中心理契约同样至关重要。
团队内部的关系是动态变化的，需要不断调整和协调。
定期举行团队建设活动、团队会议和沟通，是维护中心理契约的有效手段。
通过这些方式，团队成员可以互相交流心得、解决问题、增进合作，从而加强团队间的联系和默契。
此外，团队领导者在维护中心理契约中扮演着重要的角色。
团队领导者需要发挥积极的榜样作用，引导团队成员共同遵守中心理契约，积极推动团队目标的实现。
领导者应当注重团队成员的情感需求，关心并支持团队成员的成长和发展，营造一种积极向上的团队氛围。
总的来说，中心理契约的构建与维护是团队建设中的关键环节，它能够帮助团队成员树立正确的价值观念和信念，提高团队的合作能力和效率。
团体心理活动契约
我自愿参加2015年2月3-5日由珠江文化组织的团体心理活动,保证积极参与所有活动，遵守以下团体契约：
1. 自愿参加本次团体心理活动。
保证不缺席，不迟到，不中途离开活动，期间将手机调静音，以保证注意力集中在团体中。
2. 愿意在团体中真实开放自己，愿意为团队而共同努力，不断成长。
3. 在团体活动中，我会与其他成员保持团结友爱的关系，不攻击、贬损任何成员，坦诚对待团体中每一位成员，相互尊重，学会倾听，经验分享，相互信赖。
4. 对团体活动保守秘密，严格遵守保密原则，尊重其他成员个人经历和隐私权。
5. 积极服从、配合领导者和同伴的安排。
6. 如果临时有事不能到课，做到事前请假。
参与成员签字:
2015.2.3。
心理契约与激励理论员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价, 以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来,从而,心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。
一、心理契约组织中的“心理契约” 是员工-组织关系的重要组成部分, 是联系员工与组织之间的心理纽带,它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率,并最终影响到组织目标的达成效果。
(一心理契约的概念心理契约这一术语是由 Schein 等人首先提出和使用的。
心理契约的意思是说, “在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间,总是有一套不成文的期望在起作用。
” “心理契约的定义是, 雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬,以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。
”到了 20世纪 60年代组织行为学家 Argris 等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。
他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望, 它包括了个体水平的期望和组织水平的期望, 即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。
这是对心理契约的广义界定, 不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。
到了 20世纪 80年代至 90年代, 一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境, 其本身并不具有形成心理契约的加工过程。
这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。
这是对心理契约的狭义界定, 强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。
(二心理契约的特点首先 , 心理契约具有主观性的特点。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知 , 或者说是一种主观感觉 , 而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解 , 因此 , 个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致 , 也可能与其他人或第三方 (如组织代理人的理解和解释不一致 (Morri son&Robinso n ,1997 。
团队建设中的心理契约与信任建立团队建设是一个复杂的过程，其中心理契约和信任建立是至关重要的因素。
心理契约是指团队成员之间的非书面协议，包括对彼此的期望、责任和承诺。
建立良好的心理契约可以增强团队成员之间的合作意愿和凝聚力，从而提高团队的绩效和效率。
在团队建设的过程中，要建立有效的心理契约，首先需要明确沟通。
团队成员之间应该坦诚地交流彼此的期望和需求，确保大家对团队目标和个人责任的了解一致。
此外，要建立互信，团队成员之间应该相互支持、尊重和信任彼此，避免出现背信弃义的情况。
通过定期的团队会议和沟通，可以增进团队成员之间的了解和信任，有助于建立稳固的心理契约。
除了心理契约外，信任的建立也是团队建设中至关重要的一环。
信任是团队合作的基石，没有信任，团队很难有效地协作完成任务。
建立信任的关键在于坦诚、公正和诚实。
团队成员之间应该遵守承诺，按照约定的规则和流程行事，保持透明和公正的原则。
同时，要建立共同的价值观和目标，团队成员应该意识到团队的利益高于个人利益，互相支持和协作，共同努力实现团队的使命和愿景。
在团队建设中，领导者扮演着至关重要的角色。
领导者应该起到表率作用，积极引导团队成员建立心理契约和信任，为团队提供清晰的方向和目标。
领导者应该耐心倾听团队成员的意见和建议，关注团队成员的需求和感受，及时解决团队中出现的问题和冲突，促进团队的和谐发展。
同时，领导者也应该给予团队成员足够的支持和信任，激励他们发挥潜力，共同实现团队的目标。
团队建设中的心理契约和信任建立不是一蹴而就的过程，需要团队成员之间的相互理解和尊重，需要领导者的积极引导和支持。
通过良好的沟通、明确的目标、公正的规则和持续的关怀，团队可以建立稳固的心理契约和信任关系，提升团队的凝聚力和绩效表现。
只有团队成员之间建立起相互信任和尊重，团队才能更好地应对挑战，取得更大的成功。
团队建设心理契约的形成团队建设中的心理契约形成是一个重要的研究课题，涉及个体间的期望、信任和责任感。
心理契约是指团队成员在互动过程中，无形中形成的对彼此的期望和理解，它包括对工作任务的分配、沟通的透明度、支持的获取、承诺的履行等多方面内容。
这一契约并非正式合同，而是基于相信、自愿和相互理解的基础上形成的信念体系。
在团队建设的过程中，心理契约的形成有助于提升团队成员之间的凝聚力、合作能力和整体绩效。
了解心理契约如何建立、维护以及其对团队运作的影响对于团队管理者和成员来说至关重要。
在探讨心理契约的形成之前，理解团队的基本构成要素是重要的。
团队的构成一般包括目标、角色、规则和相互依赖性。
团队成员对共同目标的认同是建立心理契约的基础。
如果成员在最初并未明确表达各自的目标，或者对团队目标理解存在偏差，就可能在后续工作中产生矛盾和误解，从而影响心理契约的形成。
相互信任是心理契约的重要组成部分。
团队成员之间的信任能够确保信息的畅通、意见的开放交流以及任务成功的共同努力。
通过真实的沟通与互动，成员能够逐渐建立对彼此的信任感。
当信任存在时，团队成员更愿意分享自己的观点、接受反馈，并主动承担责任。
在这种环境中，心理契约能够转化为一种默契的共识，从而增强团队的整体协作能力。
角色清晰也是心理契约形成的关键因素。
每个团队成员都应当明确自己的职责和期望，这不仅能够减少任务重叠和混乱，还能增强成员间的责任感。
当每个成员都清楚自己在团队中承担的重要角色时，他们会更加主动地参与到团队中，为团队目标的实现贡献力量。
同时，各自对工作的期望和贡献也会在这一过程中得到正向回应，进而巩固心理契约。
在实际操作中，沟通的质量直接影响心理契约的形成。
有效的沟通能够防止误解，增进相互理解，并帮助团队成员更好地对齐彼此的期望。
开放的反馈机制是心理契约得以建立的重要环节。
团队中应鼓励成员表达自己的看法，并建立安全的氛围，使成员能够坦诚地讨论问题与困难。
