如何有效构建心理契约

人力资源管理中良好心理契约的构建王莉莉广州市正道润同科技有限公司【摘要】市场经济条件下，市场环境的变化速度日益加快，对雇佣关系的灵活性要求越来越高，具有非明文性或暗示性特点的心理契约开始在企业的人力资源管理策略中扮演越来越重要的角色。

文章以心理契约的相关理论为基础对企业人力资源管理的策略进行了分析研究。

【关键词】雇佣关系人力资源管理策略心理契约一、引言当一个员工加入企业时，他同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上———雇佣合同，一份写在了心里———心理契约。

研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。

二、心理契约的特点1．心理契约具有可预测性。

可预测性是心理契约得以建立的前提。

在人际交往中，双方行为的可预测性是建立在信任关系之上的。

只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。

心理契约的危机是可预测的。

在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性;在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。

企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现，降低风险和减少损失。

2．心理契约具有主观性。

心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。

由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。

员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到个人经历、心理特性等自身因素的影响。

很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄予不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。

在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面;有些员工较多地看到了企业行为中的消极一面。

基于存在这种认知上的差异，不同的人对企业的评价是不相同的。

人力资源管理中心理契约的构建原则与途径心理契约的科学化管理应坚持的原则心理契约最初是社会学家们关于社会合同的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。

心理契约一般是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。

它们没有用文字记载下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至――激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。

心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。

一、心理契约的特点1.心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。

由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。

2.正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。

任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。

人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。

在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。

3.心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。

它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。

区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。

它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。

4.组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情，心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。

如何建立良好的创业团队成员心理契约关系一、引言创业是指创业者通过创新手段，有效利用各种资源，创造出新的价值并实现商机。

随着知识经济的兴起，团队创业现象日益普遍，创业团队研究也成为理论研究的热点。

目前，不少学者主要围绕创业团队结构、创业团队人际关系等因素展开研究，其中有的学者在研究中特别注意到了在创业团队成员与企业之间存在着一定的心理契约，这种心理契约可能会对创业团队的企业家精神、团队的稳定、创业绩效等造成重要影响，并对其他职能性团队乃至普通员工的行为和态度具有示范相应和波及效应，进而影响到新创企业的生存状况、成长速度和发展方向。

虽然创业团队成员的心理契约问题在实务界引起了越来越多的关注，很多管理者认识到，创业团队成员的心理契约的内容和结构可能有不同于一般员工的独特性，心理契约失衡对组织稳定、组织绩效有重大影响，对其他职能性团队乃至普通员工的行为和态度具有示范效用和波及效应，通过对创业团队成员心理契约进行有效的管理，可以有效促进创业团队的稳定乃至提升创业绩效，但是学界的相关研究却处于相对滞后的状态。

基于此，本文以创业团队成员这一组织内的特殊群体为研究对象，对于如何建立良好的创业团队成员与创业企业之间的心理契约问题进行了初步地探讨。

从个体、客体、环境三个层次探寻了创业团队成员心理契约的影响因素，并在此基础上提出建立良好的创业团队成员的心理契约关系的途径，希望能为学界进行相关研究、以及实务界进行相关实践提供一定的启发。

二、创业团队成员心理契约的影响因素创业团队的概念是在团队概念的基础上发展起来的，学者们在团队概念的基础上从不同角度对创业团队进行了界定。

例如，Kamm，Shuman，Seeger和Nuriek将创业团队定义为两个或两个以上的个体联合起来创建一个他们有着共同财务兴趣的企业。

Eisenhardt和Sehoonholin将创业团队界定为一群在企业创立阶段，占据全职管理职位的人。

Kamm和Nurick则将创业团队定义为两个或两个以上的人正式创建一个他们共有所有权的企业。

【摘要】针对知识型员工进行心理契约管理是国内外人力资源管理研究的最新动态，有效的心理契约管理能够增加员工对组织的归属感，提高工作积极性，文章结合高校教师的特点分析了高校教师心理契约管理的意义，并针对如何有效管理高校教师的心理契约提出了建议。

【关键词】心理契约；高校教师；职业生涯；情感激励在提倡以人为本的管理模式的潮流中，教师激励的焦点逐渐转到柔性的、具有人文关怀性质的激励上来。

其中心理契约概念的提出为教师激励提拱了新的启发，开创了教师激励领域的新视野。

一、心理契约的含义与特点心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门课题，产生于20世纪60年代，80代中期以后越来越多的研究人员开始涉足这一领域。

心理契约最早出现在组织心理学家阿基里斯(argyris)的《理解组织行为》（1960）一书中，他强调在员工与组织的相互关系中，除正式组织雇佣契约规定的内容外，还存在着隐性的、非正式的、末公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。

随后，美国著名管理心理学家施恩(e．h．schein)将其定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总有一非成文的期望在起作用”。

他认为组织成员是抱着一定的期望加入组织的。

总希望借助于组织来满足自己物质的和精神的各层次需要；同样组织对其成员也是有一定预期的，力图最好地利用组织的人力资源来实现其目标。

个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中。

到20世纪80年代末，美国著名组织行为学家、卡内基—梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文提出：心理契约实质上是当事人的主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。

心理契约有如下特征：首先，心理契约具有主观性，心理契约的内容是组织和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是员工的一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。

构建有效心理契约提升员工满意度知识经济时代人力资本在经济发展中的作用日益重要，作为企业人力资本主体的员工已成为企业核心竞争力的重要载体。

员工创造性和积极性的发挥直接影响着企业核心竞争力的发挥，而员工创造性和积极性来源于员工满意度。

高效的员工满意度将会提高员工忠诚度，进而激发员工的积极性并提升企业的核心竞争力；相反员工满意度低则使员工忠诚度下降，进而造成消极怠工，核心人员流失。

造成员工满意度低，主要是因为他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守和实现。

这样，当员工与组织的心理契约遭到破坏和违背时，他们的忠诚度、满意度下降，消极怠工甚至重新考虑与企业的交换关系。

招聘是企业与员工正式接触的第一道关口，也是心理契约建立的最初环节。

因此，在招聘的各个环节构建有效的心理契约是提升员工满意度的有效方法之一。

契约是双方当事人对其权利、义务通过协商达成一致意见的协议。

心理契约是存在于个体与组织之间的一种内隐契约，他将双方关系中一方所付出的代价和从另一方获得的回报具体化。

从招聘环节开始构建有效的心理契约对提升员工工作满意度是十分重要的。

一、招聘环节中影响员工与企业建立有效心理契约的因素任何企业要发展都离不开优秀人才的努力工作。

一个企业如何才能招聘到优秀人才，并把其留在企业，长期为企业工作，建立有效的心理契约是十分重要的。

心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：雇用前的谈判、工作过程中对心理契约的再定义和保持契约的公平和动态平衡。

由此可见，雇佣双方心理契约的建立开始于招聘环节。

在这一环节中，个体与组织初次接触，双方开始产生相互期望。

在招聘环节中有以下几个因素影响建立有效的心理契约。

第一，企业自我不真实。

当代市场经济社会，竞争日益激烈，而企业竞争的关键在于人力资源的竞争。

绝大多数企业已经意识到人才这种稀缺性资源，为了网络到优秀的人力资源，在人员招聘上做文章。

企业的代理人在推销企业时往往夸大企业的好处，脱离企业的实际情况，并且给予“意中”的应聘者过高的承诺；企业招聘人员大力美化企业形象，往往夸大工作环境，美化工作时间，恣意地“提高”薪酬福利、职业培训和发展机会，等等。

员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。

它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。

对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。

本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。

二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。

通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。

同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。

三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。

在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。

组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。

同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。

另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。

四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。

组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。

同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。

这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。

此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。

五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。

组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。

通过构建心理契约提升组织绩效的一些建议摘要：本文旨在探讨如何通过构建心理契约来提升组织绩效。

首先，本文介绍了心理契约的概念，包括它的定义、机制以及各种工具等。

接下来，本文还详细介绍了实施心理契约所需的各种步骤、方法和技巧，其中包括评估、设计、实施和评估。

最后，本文提出了一些具体建议，以帮助组织实施有效的心理契约，有效地提升组织绩效。

关键词：心理契约，绩效，组织，步骤，方法正文：心理契约是一种用于提高组织绩效的管理工具，它将企业管理者与员工之间的目标、角色和关系定义为一种协定或“契约”。

在企业管理中，它使企业管理者与员工能够确立明确的期望、责任，并在“让步”原则基础上加强彼此之间的相互依赖关系，从而有效激励、促进和指导员工的行为。

实施心理契约要涉及许多步骤，因此，企业管理者必须清楚了解这些步骤，并确定尽可能多的机会，使员工在心理契约的实施过程中受到重视和支持。

首先，应评估组织内部的环境，以确定潜在的问题和机遇，并确定可以实施心理契约的条件。

接下来，应设计实施心理契约的步骤。

这些步骤可能包括分析组织目标、与员工进行讨论、定义心理契约内容和定期进行评估等。

接下来，心理契约应实施。

应采取积极的策略，以确保实施顺利进行，并确保员工理解其中的意义。

最后，应定期评估其有效性，以检测并改进心理契约的效果。

为了有效地实施心理契约，企业管理者可以采取一些具体措施。

首先，应创造一个积极的组织文化，以促进积极的心理契约发展。

此外，应实施有效的沟通机制，以确保心理契约步骤可以按照计划进行，并可以根据需要做出必要的调整。

此外，还应采用绩效考核系统，以定期评估心理契约的有效性，并采取补救措施，以确保心理契约的有效实施。

总的来说，心理契约可以帮助提升组织绩效，但需要企业管理者确定并实施有效的步骤、方法和技巧，才能有效地使用心理契约。

尽管实施心理契约可能会面临许多挑战，但它仍然是一种有效的管理工具。

它重新定义了组织内部的目标、角色和关系，提出了让步原则，并激励和引导员工行动，从而有效提高组织绩效。

心理契约形成因素及研究方法综述心理契约是管理学的热点问题,梳理了影响心理契约的形成因素及研究方法,并指出了心理契约未来的研究方向。

标签：心理契约;形成因素;研究方法心理契约是管理学和组织行为学交叉的一个研究领域,该术语于20世纪60年代初引入管理领域。

这一概念是为了强调在员工与组织关系中除了正式的经济契约(劳动合同)规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解,它们构成了心理契约的内容。

1 影响心理契约形成的因素1.1 组织外部的因素第一,个体加入组织之前的期望。

这些入职前期望是由各方面的经验所形成的,如员工此前关于雇佣关系的经验、家庭其他成员的雇佣经验、文化价值观、社会经济地位以及大众媒体的影响。

这些入职前经验会对员工心理契约的形成有重大影响。

第二,经济、政治以及社会变迁也会影响到个体对心理契约的感知。

当前金融危机导致组织拖欠工资、裁员甚至破产的现象频频发生,无疑会对员工心理契约的形成产生重大影响。

全球化所导致的更加激烈的市场竞争,使得组织要求员工有更高水平的业绩和工作效率。

1.2 组织内部的因素组织通过外显和内隐的方式与员工进行约定,外显的方式包括书面沟通、电子邮件及通知等等,而内隐的方式(如新员工观察其他员工或者直线经理的行为)更为复杂和难以捉摸,且在影响心理契约形成所发挥的作用可能更大。

Guest和Conway(2000)认为在和员工沟通的过程中,直线经理发挥了更为重要的作用。

直线经理的各种管理行为,如提供支持、鼓励员工都可能对心理契约的形成有影响作用。

1.3 个人因素从心理契约的定义来看,其本身就是个体的一种主观理解和判断,即便组织以相同的方式对待所有的员工,个体之间的心理契约还是会有很大的区别。

这是因为诸如个性、交换意识形态、认知偏差及对信息的处理过程等个人因素对心理契约的形成有影响作用。

大部分有关影响心理契约的个体因素的研究集中在职业和交换意识形态上。

Bunderson(2001)发现管理和专业这两种职业意识形态会影响医生的心理契约。