地产2014年绩效考核办法(最终稿)

平和亿坤投资有限公司绩效考核办法2014年6月第一条目的：为建立激励机制，发挥员工工作自主性，提高工作效率，特制定本办法。

第二条适用范围：本办法适用于公司管理人员、工程技术人员和行政后勤职员。

第三条绩效考核小组：绩效考核小组由公司高管及各部门负责人组成，考核小组有监督、协调和仲裁职能，办公室为协调部门。

第四条考核分类：考核分定性和定量两类，定量考核对应当月工作任务的进度、质量、安全、成本等可量化的指标按百分制要求逐项考评打分，同当月效益奖金和年度奖金挂钩；定性考核分为五档，分别对应量化考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分），作为员工调薪、调岗等安排之依据。

第五条考核基数：考核绩效奖金基数标准：管理人员为薪资的百分之二十，技术岗位及行政后勤职员为薪资的百分之十，当月绩效奖金计算方式为：绩效奖金基数*当月考核评分/100，年终奖金为每月绩效奖金之和。

第六条量化考核项目：一，以被考核人的具体工作为考核项目，其工作包括日常工作和例外工作。

日常工作考核比重占90%至70%，例外工作占10%至30%。

直接主管对本部门的工作进行分配，岗位责任制是绩效考核的主要参考依据。

根据公司业务特点，除岗位责任制规定的日常工作外，总经理安排的其他工作（包括部门主管对下属员工安排的临时工作），视为责任人的例外工作。

对于部门正副经理级别以上员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

二，部门的《月工作计划表》应细化，各部门主管需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其日常工作考核的主要依据。

各部门的《月工作计划表》需在每月28日前报送办公室备案，如因特殊情况不能报送，需在上述规定时间内以口头形式报送，未按时报送的，每次扣部门负责人当月绩效考核分5分/次。

被考核人接到总经理等人安排的在《月工作计划表》之外的工作，要在8小时内同本部门主管及相关部门通报和沟通，以便相关人员协助，未及时通报者，其该项工作按要求完成时不计入考核项，未完成将按未完成列为例外工作考核。

房地产公司绩效考核管理办法第一章总则第一条、为进一步建立和完善本公司的绩效考核体系和激励约束机制，对公司全体管理人员的价值创造过程及工作结果进行客观、公正的评价，并通过此评价体系合理地进行劳动报酬分配、荣誉奖金奖励及批评处罚，促进公司全体管理人员与公司的共同发展，特制定本绩效考核管理办法。

第二条、员工绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩)和价值创造过程中的表现，实现考核人员的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合的目标。

第三条、本绩效考核管理办法适用于公司全体管理人员。

二级分子公司须参照本考核办法制定各单位的管理人员的考核办法并自行组织实施。

第二章考核体系第四条、本绩效考核管理办法的具体考核内容包括以下两方面：1、管理目标评估：主要根据部门及管理人员所肩负的部门管理工作目标计划内容及相关管理费用支出标准进行考核；2、经营目标评估：主要根据部门肩负的公司指派的经营任务、任务进度及相关费用支出标准进行考核。

第五条、本绩效考核管理办法的基本考核公式为：综合得分＝管理目标得分×A%＋经营目标得分×B%;以上公式的A和B之具体数值由公司根据不同部门所分配的考核依据确定.第一章考核管理第六条、本公司的考核机构如下：1、绩效管委会：是本公司最高考核机构,负责公司管理人员经营和管理绩效考核以及相关职能绩效考核，公司监事会主席是绩效管委会担任负责人.2、人力资源部：负责本公司考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施、综合协调并负责考核结果的管理与归档。

第七条、本公司绩效考核的具体方式如下:A类管理人员按照经营目标和管理目标进行考核,由绩效管委会负责考核;B类管理人员由直接上司结合人力资源部综合结果进行考核。

第八条、考核时间与周期规定如下：考核每半年一次，年终进行综合评定。

第四章考核结果的应用第九条、考核结果等级分布具体规定如下：第十条、考核结果与调薪规定如下:1、根据本办法第九条所确定的考核结果调整薪金收入的执行标准如下表所示:注:工资序列升（降)每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、管理人员具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；(2）在市场业务发展、技术创新、新业务开拓及内部管理等方面作出特殊贡献,必须填写《特殊调薪申报表》,报人力资源部审核，总经理审批。

地产事业部地产事业部制度文件制度名称：2014年度联东集团产业园区开发业务板块销售类员工薪酬绩效提成管理办法制度编号：版本：V1.0制度类别：人资行政签发人：刘振东拟文人：拟文部门：集团人资行政部审核人：审核部门：集团人资行政部子公司会签部门：事业部会签部门：营销策划部主送：抄送：主题词：人资管理考核激励薪酬提成管理办法附件: 2014年度招商人员绩效工资考核细则，2014年度招商客服部、营销策划部绩效考核细则，2014年度应收账款考核细则2014年度联东集团开发业务板块销售类员工薪酬绩效提成管理办法（V1.0）一、目的以业绩为导向，以按劳分配为原则，充分调动销售员工的积极性，为公司创造佳绩，促进经营效益的提高。

二、适用范围本办法适用于联东集团产业园区开发业务板块各项目公司各项目招商、策划、客服类员工。

三、招商人员层级招商人员根据产品类型和业务能力划分为以下层级：四、薪酬结构招商人员薪酬结构包含基本工资+绩效工资+业务提成，详见各公司提成制度附件。

五、招商人员层级调整（一）各公司招商人员的业务考核指标1）新入职员工转正后次月方可参与业务考核；2）本年度新入职人员年度任务指标=层级任务指标/12*转正后在职月份数（转正当月不计入）。

招商人员的业务考核指标详见各公司提成制度附件。

（二）招商人员业绩考核级别调整1、转正新入职员工转正：试用期为三个月，试用期满前15日，由本人提出转正申请。

2、晋升每月由客服对招商人员自当年1月起累计业绩进行统计，若达到员工所在级别高一级别全年考核指标时，由员工本人提出晋升申请，人资审核通过后，经项目总审批，次月即可晋升高一级别的招商人员，执行新的工资标准。

3、降级（1）招商代表降级考核连续两个季度未完成季度目标的80%且未完成全年目标，招商代表降一层级，次月起执行新的工资标准。

自降职之日起，若完成原级别截止至当月累计目标，则次月恢复原级别并执行新的工资标准。

（2）招商经理/副经理降级考核连续两个季度未完成季度目标的80%且未完成全年目标，招商经理降一层级，招商副经理薪资标准执行原标准的80%，职务不变，次月起执行新的工资标准。

房地产企业绩效考核办法目录
第一章引言
1.1 编制目的
1.2 适用范围
1.3 术语定义
第二章绩效考核体系
2.1 绩效考核的意义
2.2 绩效考核的目标
2.3 绩效考核的原则
2.4 绩效考核的流程
2.5 绩效指标的制定和评估
第三章绩效考核对象
3.1 绩效考核对象的范围
3.2 绩效考核对象的分类
3.3 绩效考核对象的责任分工第四章绩效考核指标体系
4.1 经济指标
4.1.1 销售业绩
4.1.2 营业利润
4.1.3 资产回报率
4.2 市场指标
4.2.1 市场份额
4.2.2 品牌影响力
4.2.3 客户满意度
4.3 管理指标
4.3.1 进度管控
4.3.2 资源利用效率
4.3.3 项目质量
第五章绩效考核评分标准
5.1 绩效评分体系
5.2 绩效评价标准
5.3 绩效评分方法
第六章绩效考核结果与奖惩措施 6.1 绩效考核结果的通告
6.2 绩效考核结果的解释与申诉 6.3 绩效奖励的设置和发放
6.4 绩效不达标的处理方式
第七章绩效考核监督和改进
7.1 绩效考核的监督机制
7.2 绩效考核的周期性评估
7.3 绩效考核改进措施
法律名词及注释：
1. 绩效考核：对房地产企业绩效进行定量评估和总结的过程。

2. 绩效指标：用于衡量房地产企业绩效的具体指标或标准。

3. 绩效考核对象：被评估绩效的单位、部门或个人等。