房地产开发公司绩效考核管理办法
目录
第一章总则 (2)
第二章考核组织管理 (3)
第三章考核方法 (4)
第四章季度业绩考核 (7)
第五章年度业绩考核 (9)
第六章年度能力考核 (11)
第七章部门业绩考核 (12)
第八章申诉及其处理 (13)
第九章附则 (15)
附录一：能力考核指标定义表 (16)
附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (21)
附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (25)
第一章总则
适用围
本办法适用于公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
考核目的
（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。
（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
（四）以提高员工绩效为导向。
（五）定性与定量考核相结合。
（六）多角度考核。
（七）公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（八）薪酬分配
（九）职务晋升
（十）岗位调动
（十一）员工培训
第二章考核组织管理
公司考核管理委员会职责
由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；
（十三）审阅公司一般员工的年度考核结果；
（十四）最终处理员工考核申诉。
公司人力资源部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
（十五）制订员工考核管理实施细则；
（十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
（十七）对考核过程进行监督与检查；
（十八）通报公司员工季度 / 年度考核工作情况；
（十九）对考核过程中不规行为进行纠正与处罚；
（二十）协调、处理考核申诉的具体工作；
（二十一）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格；
（二十二）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各部门经理的职责
（二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理；
（二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（二十五）负责制定本部门员工的考核指标；
（二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
（二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
（二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章考核方法
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。
表 1 考核关系表
考核对象考核关系
高管人员直接上级
部门经理直接上级、同级考核
一般员工直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（二十九）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
1.关键业绩指标 (KPI) ，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评
价当期的业绩。
（1）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
（2）运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现
为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指
标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人
才流失率等。
2.工作目标设定 (GS) ，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人
的表现来评分。
（三十）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位
所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1 。
绩效指标设立的原则
（三十一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（三十二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（三十三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关
键指标，一般为 3—6 个；
（三十四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成
上一级目标为基准；
（三十五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞
争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（三十六）性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
绩效指标的设立
（三十七）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三十八）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核附件：绩效指标参考》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（三十九）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，
并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
