托马斯-基尔曼冲突方式测验

360度沟通、合作与冲突处理——高绩效团队建设的应用课程【目标学员】现任高管/经理、领导管理岗位人员新晋升管理者/经理人储备管理人员/干部公司骨干员工【课程时间】1天(6个学时)【培训形式】启发式讲授、讨论、故事、案例、游戏【训练说明】课程为管理者和职业工作者解读如何做到有效、专业的沟通,变破坏性冲突为建设性冲突,并进一步从冲突走向合作。

【课程大纲】引言:工作,与其说是一种任务,不如说是一种人际交流。

我们生活在关系中,关系的质量是我们人生幸福的质量。

第一单元合作与冲突1分析不合作1)不合作的八大现实原因2)整体与个人之间发生利益和目标不一致;3)成员之间发生利益冲突;4)成员之间发生不平等的差异;5)成员之间发生价值偏好上的差异;6)成员之间发生情感冲突;7)团队相互之间发生误解;8)成员个别人人格障碍,他人无法再容忍。

2人们为什么不合作1)个体差异2)人的本性3)思维局限4)共同责任欠缺3理解冲突1)冲突观念的变迁2)传统观点3)人际关系观点4)相互作用观点5)区分功能正常的冲突功能失调的冲突4处理冲突,达成合作1)培养真正的信任信任不是一个人相信另一个人能把自己的事情做好。

信任是团队成员相信他们同事的言行是出自好意在队伍里不必过于小心或者相互戒备成员们能够放松地接受彼此的批评。

2)冲突处理:托马斯基尔曼模型竞争方式(能立即分出胜负,但不能解决问题)回避方式(简化工作,减少个人麻烦;公司受害,积压矛盾。

) 迁就方式(尽快处理事情,维护人际关系)妥协方式(降低成本;兼顾利益,尽快解决问题,及时达成共识) 合作方式(坚持自我,同时满足他人)第二单元成为沟通高手1.沟通决不仅仅是信息传递2.沟通障碍分析1)出发点不同,利益不同,角度不同2)背景和思维习惯的不同3)表达的偏差,理解的偏差4)系统的不畅通5)记忆折扣6)沟通游戏:3.面对面沟通中的信息传递1)文字2)语音语调3)身体语言4.沟通方式测试:5.职业工作者沟通原则1)怎么说比说什么重要,有效果比有道理重要2)信任和合作的关系?3)案例阅读:父亲&儿子6.沟通方式和对象1)信息:丰富性&模糊性2)沟通方向:上级沟通平级沟通和下级沟通3)情感和事实的处理:情景压力和优先排序4)邮件沟通案例:哪些人需要被抄送和密送?5)会议:两大系统:例会和专题会主旨、流程和事项落实Brainstorming VS 宣导【结语】专业和管理工作中的出色表现,不仅需要技术能力,更需要圆润通达的人际沟通能力。

团队冲突的基本内容什么是冲突1．冲突的分类(1)工作上的冲突(2)人际关系的冲突有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。

2．冲突的必然性团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。

例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。

一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。

在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。

如何看待冲突对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。

(1)传统的观点传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。

传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。

传统的观点认为应该避免冲突。

(2)人际关系的观点人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。

人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。

人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。

(3)相互作用的观点相互作用的观点是最近提出来的。

相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。

这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。

冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。

亲爱的朋友：您好！这是一份学术研究问卷，您的帮助将为我们的研究作出巨大的贡献，感谢您能抽空填写本问卷。

本问卷共分为四个部分（共7页），第一部分是关于“冲突管理风格”（第1-3页）、第二部分是关于发生冲突时，您对“面子维护”问题的看法（第4-5页）、第三部分是关于“集体主义”和“个人主义”倾向（第6页）、第四部分是关于个人信息（第7页）。

您的回答对我们的研究至关重要，非常感谢您的支持！请认真阅读每一道题目，并根据自己的实际感受回答，所收集的信息只用于学术研究，且完全采用匿名的方式进行，保证不会对您的生活和工作带来任何负面影响。

祝工作顺利，家庭幸福！第一部分：请试着回忆在过去一年里，您和同事发生冲突的时候，您通常怎样处理呢？本部分调查您与同事发生冲突时所采用的冲突管理风格，共20个陈述（每种风格有4个陈述），根据您实际上处理冲突的的做法，而不是您认为您应该做的，在最符合您的选项上标红和加粗。

第二部分：本部分调查当和同事发生冲突时，您对面子维护的看法，共有15个陈述，请选择您对每一个陈述的认同或不认同程度，并在最符合您的选项上标红和加粗。

第三部分：该部分调查的是您对于“集体主义”或者“个人主义”倾向的看法，共有10个陈述，请选择您对每一个陈述的认同或不认同程度，并在最符合您的选项上标红和加粗。

第四部分：个人信息（请将您的真实信息填在相应位置）1.您的职业和职位是什么？（请填入下面表格中，职业如：教师、医生、销售人员、搬运工等。

职位如：总监、教授、主管等）2.您的性别？（女）3.你的民族？（汉）4.您的最高学历？（例如：本科/硕士/博士等）（硕士）5.您的婚姻状况是？（请在符合您的选项上标红和加粗）a.已婚或同居；b.丧偶；c.离异；d.分居；e.未婚6.您有多少个十八岁以下的小孩？（ 0 ）7.问项：您的实际年龄是？（ 23 ）8.您目前从事哪个行业？（服务行业）9.你企业所有制结构？（国有企业、私有企业、中外合资企业、中外合作企业、外商独资企业等）（）10.您的月收入情况是？（请在符合您的选项上标红和加粗）a.1000元以下；b.1000元—3000元；c.3000元—5000元；d.5000元—10000元；e.10000元以上11.您目前工作的城市？（北京）本问卷结束。

• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。