浅谈海外项目当地雇员管理和风险处理

浅谈海外项目当地雇员管理和风险处理

摘 要：在市场经济大潮中，中国许多企业都将目光瞄向了海外市场，将“走出去”的战略得到实施，开拓了海外市场，将海外作为企业的核心市场和核心竞争力，也将中国企业推向了国际化管理行列。当地政府和项目要求雇佣当地人员以促进当地就业，并以此为契机，促进当地的生产水平和人口素质。但目前在非洲区域做工程项目，不适用国内分包模式下的人力资源管，需要结合当地法律法规、社会习俗和人员素质，有针对性的管理和做好处理各种问题风险的准备。本文以肯尼亚蒙内铁路为例，详细阐述和分析当地雇员管理和潜在的风险处理方式。

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引文

非洲地区当地资源丰富，生产发展和市场发展潜力巨大，但目前社会经济较为落后，相应的人口素质和科技水平远远落后。对于首次进入非洲区域的企业在当地人员雇佣和管理以及成本消耗方面没有支撑数据和管理经验；国内的劳务分包队伍基本为俗话所说的“包工头”组成，没有海外管理经验，在生产施工中，会有大量的问题，造成项目损失和在当地的恶劣影响。鉴于上述原因，在非洲区域不单纯的采用国内分包模式，在当地人力资源管理方面需引进大量的技能工班长进行组织班组生产，且按照当地法律法规，结合社会生活习俗等，制定当地雇员管理，以此处理任何潜在的问题和避免风险。

1 海外项目管理模式

中国企业在海外做工程项目，尤其在非洲区域，不仅仅是完成项目，同时还肩负着当地员工的技能培养重任，需将中国先进的技术水平和管理经验带到非洲，为肯尼亚培养一批专业性的技能人才，为肯尼亚国家建设积累人才基础。

在项目实施过程中，主要以中方工班长组织，带领肯方员工进行生产施工。中方人员的主要任务是管理和指导，通过“传、帮、带”的形式培养肯方员工，过程中进行考核评比，选取优秀员工担任肯方工班长、小组长等，达到以肯方工班长管理和培养肯方工人的管理模式和工作思路，同时也实施了中国企业在人力资源管理方面的“属地化”管理。在过程中，肯方员工工作以工时卡的形式记录工作时间，工作时间区分正常时间、加班时间、节假日时间等，作为月底核算工资的基础，核算标准以肯尼亚工会协议为准。日常对肯方员工进行技能、效能等综合能力进行评价考核，区分等级并记录登记，为相同班组或后续项目创建人才数据库。

企业通过人力资源“属地化”管理，成功培养出一大批成熟的海外员工，人才构架比例可达到1:11。同时也培养出一大批海外管理型员工和技能操作型员工，可为企业后续非洲海外市场奠定人力资源。

2 技能工班长的选聘

受国内分包模式影响，企业在技能工人方面储备量很少，要想组织工班生产，需大量选聘技能工班长。近些年，这些能够带班的技能工人绝大多数分布在“包工头”那里，企业在选聘工班长时，受待遇、远离家人等主要因素影响，多数人员不愿意出国，在国内同样可以找到工作，待遇也不低。因此只能够选聘技能工人，这些工人在国内只是一名普通的操作工，没有带班经历，到项目后需要带领肯尼亚员工组织生产，造成工班生产组织困难，需要在工作中不断学习、总结、提升带班经验和能力。

企业选聘技能工班长后，由项目首先组织进行一系列的技能、组织、管理方面的培训，学习当地法律法规、风土民情、生活习俗、语言交流等。在过程中，通过技术交底、案例教育、班前教育、英语交流等内容采用集中和分班组的形式进行培训，逐步培养成一名合格的海外工程项目工班长。

3 当地员工管理、主要风险及应对措施

根据相关规定，施工过程中一般需要招聘一定比例的当地员工，他们需要具有一定的文化程度及相关的专业知识，全面接受过铁路施工HSE管理培训。因此必须在正式施工前对他们进行必要的施工技能、专业知识及应急预案的培训和相关的技术交底，并在生产中通过相应管理制度约束其行为，使其符合安全生产的总体要求，避免由于其不安全行为给施工带来不利影响。

3.1 做好当地员工及兼职翻译的选聘安排工作

由于施工的主体力量来自当地招聘的员工，其身体素质、文化程度等稂莠不齐，但能得到基本保证，只是由于语言沟通问题，必须配备一定数量的翻译人员，必要时对现场的班组领导和技术人员进行相关专业的英语培训。

在雇佣当地员工时，一般在其中挑选懂英语的有责任心的当地人。这样的员工，既是一个生产指令的准确理解执行者，同时又可成为一个生产指令的领头指挥者，能够协助和协调生产方安全高效地组织完成生产任务，减轻现场管理者的工作负担。

主要风险：在工作中发现，如果招聘的当地员工无责任心、理解能力不足、沟通能力差，致使相关的技术要求、生产指令不能够得到及时准确的传达和执行，便会给整个施工过程埋下极大的管理隐患。

应对措施：

（1）通过面试接触相结合的方式，挑选出理解能力强、善于沟通、有工作责任心的当地人员。

（2）将能力强的员工派往环境较艰苦的施工地点，担当重任；能力稍欠的安排相对简单的工作，如不能胜任，可考虑解除雇佣关系。

3.2 做好当地员工的工前培训

虽然对当地员工接受过相关的专业技术交底和安全管理教育，但他们对野外施工中的现场管理特点及铁路工程的技术要求和施工技能等不是很熟悉，因此必须在施工前对他们进行专门的知识技能培训，强化现场管理的安全意识。

培训内容包括：现场施工中的施工管理特点，铁路工程的技术要求和施工技能，施工环境危害、防范措施和事故应急措施的风险告知，以及危害发生时应急预案的启动等。

主要风险：在工作中发现，如果轻率地认为这些当地人员只是临时雇佣，认为他们已经接受过相关的培训和教育，不值得花费太多的精力认真指导，致使工前的各种交底和培训流于形式，这将给施工现场的生产管理带来隐患。

应对措施：

（1）对新上岗的当地员工认真进行开工前的培训。培训结束后，对当地员工进行认真的考核，确认其所学内容已熟练掌握和理解。 （2）考核合格后，管理者要及时与雇佣员工签订安全生产责任书和技术交底，填写培训和交底登记表，并要求当地员工在培训登记表和交底文件上签字确认。同时，现场管理者还要及时学习简单的当地语言和英语，便于生产中直接沟通管理。

3.3 做好后勤保障，保证当地员工有充沛的精力投入生产

蒙内铁路项目的施工现场主要在野外，施工人员不仅需要昼夜连续的工作，同时还要面对恶劣多变的气候环境，所以对施工人员的身体素质和身心状态要求更高。

由于现场施工远离市区和城镇，后勤保障难度加大。管理者除了要合理安排好施工人员的工作时间、工作强度，妥善安排好换班人员的生活和休息，配备完善的劳保防护用品、必要的个人医疗急救用品之外，还要计划安排好现场的伙食管理，保证施工人员有充沛的精力投入工作。

主要风险：由于当地员工的饮食习惯和施工占线比较长，加上施工现场的当地人借此在施工现场附近搭屋住下，因此，造成施工现场的混乱和无序，影响施工队伍的整体形象。

应对措施：

正式施工期间，管理者除合理安排好当地员工的工作时间、工作强度等之外，还必须为当地员工安排指定区域，关心督促他们好好休息，从而保证精力充沛的投入下一班的生产。

针对现场的伙食管理，要求当地人需保证提供干净整洁的伙食环境，遵照现场的施工管理，必要时提供相应的简易棚房，树立施工单位的形象。

3.4 施工中加强对当地员工的监管

由于当地员工只参加了工前短期培训，他们的技术熟练程度及安全防范意识等与正式员工相比客观上有一定的差距。因此，管理者在施工管理中要多加关注当地员工的生产安全和生产质量，严把安全质量监督管理关，及时发现问题，防患于未然，做好现场管理工作。

主要风险：部分当地员工在野外施工中，安全意识淡薄，常喜欢脱鞋脱帽干活，将安全帽、劳保鞋视为累赘。如果未对当地员工反复强调施工现场有关安全问题，未能及时督促要求当地员工提高安全生产意识，将给现场安全生产带来隐患。

另外，工前培训毕竟是短期和应急的，相对于中方员工来说，当地员工是管理和生产的生手，难免会有未完全熟练掌握的地方，如果过分依赖翻译，把翻译当成“二传手”，放松监管，也将给现场安全生产管理带来隐患。

应对措施：

（1）要求所有员工必须穿好工作服，戴好安全帽、穿好劳保鞋后方能进入施工区。

（2）对当地员工违反操作规程的行为，施工现场监督管理者应及时提醒改正，不可姑息。对多次违章或违章情节较为严重的，或存在重大隐患不及时整改，或不落实防范措施的当地员工，进行批评、警告、勒令停止作业、直至清退。

（3）管理者在生产中要时刻意识到，翻译只能作为参谋者，沟通者，参与完成生产任务和协助监督安全生产，他们不是重大安全生产责任人，在当地员工生产管理的重大问题上，现场施工人员和管理者必须亲历亲为，兢兢业业，不得将自己的份内事不分轻重统统交给他人管理执行。 3.5 深入细致处理当地员工的罢工问题

很多罢工事项的起因均来自很小的一件事情，或者来自于一两个人的事情，但是，这一两个人的事情非常具有代表性，代表了大多数员工与他们息息相关的利益，所以，在处理不当的时候，该每一件事情或某一个员工会引起更多员工的共鸣，其他员工可能在这一两个人或一两件事情基础上，就联合起来，共同向企业主张理由。但是，由于员工随着人员的增加，事态的扩大，部分理由可能会偏离正常诉求，导致企业无法接受员工的理由，于是员工与企业的矛盾就逐渐上升，最后演化成罢工事件。

主要风险：由于当地员工的工作习惯和素质良莠不齐，无法痛中方员工的吃苦耐劳比拟，因工资待遇、假期休息、工作时间和劳动强度等问题，会引起当地员工的不满，从而导致罢工问题。

应对方案：

第一点：立刻调查清楚，当地员工罢工的事实形成的来龙去脉，非常清楚的掌握整个事件进展的每一个步骤和环节，从而正确判断可能存在的走向以及如果矛盾无法得到控制可能产生和被激化的矛盾。

第二点，重视当地员工提出的诉求，因为这些诉求基本都是和员工的自身利益相关的，员工罢工事态的出现，都不会脱离诉求，员工主要是向通过罢工这种行为，希望给予单位一定压力，从而满足自身诉求。

第三点：立即分析当地员工提出的诉求是否具有代表性，可能会涉及到哪些人员和部门。

第四点：分析该员工的诉求与其他大多数员工之间利益的差异化。因为每个员工或每一部分员工的利益并不一定完全相同，我们一定要找出这部分员工与大部分员工之间利益的差异化，便于下一步向大部分员工解释并做好安抚工作。

第五点：分析这一部分当地员工诉求的合理性与合法性。多数员工在诉求的时候，可能部分存在合理性，在去除不合理的一部分诉求后，就要正确对待和处理合理诉求。

第六点：在罢工事件出现后，第一时间做好为参与罢工事项的当地员工的思想工作，安抚未参与罢工的员工，这项工作非常重要，这项工作是防止罢工扩大化得必须做的工作。在安抚当地员工的时候，要从法律、规章制度的角度向员工阐明事态的起因以及我方的积极态度，最主要的是向正在动摇的员工阐明罢工者的不合理以及不合法的地方。

第七点：事态发生后，应当立即安排现场安保维持现场秩序，这一点非常重要，因为在安保人员在场的情况下，罢工人员在法律的威慑下可能会非常平和的进行谈判协调，不容易产生国际行为，如果存在过激行为，安保人员可能会采取相关强制措施。

第八点：如果通过非正常途径罢工，一方面，给公司造成停工停产的损失，由罢工者承担，另一方面，员工的罢工行为严重违反施工管理规章制度，单位有权开除或解除劳动关系，指引员工通过正常途径解决问题。