2.1 多元化战略综述
2.1.1 多元化战略的内涵
自1957年Ansoff发表第一篇以多元化命名的论文以来，国外对多元化经营进行了深入研究，形成了完整的理论体系。由于对多元化的理解角度不同，不同的学者对多元化存在不同的定义。
2.1.1.1 国外关于多元化战略概念演进
多元化战略一直是战略管理研究领域的研究重点。多元化战略又称多样化、多角化，一般认为是企业为了实现公司扩张、分散投资风险和提高资本利用效率而实施的战略行为，表现为开发有发展潜力的产品，兼并和收购其他行业的企业，开拓海外市场等。
1957年，Ansoff在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，根据美国1909-1948年间最大的100家企业的发展和变化，提出了著名的“产品-市场矩阵图”，如表2.1所示。他总结了企业成长的四种基本方向：(l)在现有市场内的增长；(2)开发新市场；(3)开发新产品；(4)多元化。Ansoff认为，用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略，在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场，才属于多元化战略1。他第一次从企业成长的角度提出了多元化战略的含义，以产品种类的增加来定义多元化。由此，对于多元化战略的研究由此也拉开了序幕。
表2.1产品-市场矩阵图
产品
现有产品 新产品
市场 现有市场 市场渗透
（Market Penetration） 产品开发
（Product Development）
新市场 市场开发
（Market Development） 多元化
（Diversification）
1 Ansoff. Strategies for Diversification [J].Harvard Business Review， 1957，Vo1.35(5)，pp.113-124. 资料来源：Ansoff. Strategies for Diversification[J].Harvard Business Review，
战略治理之多元化战略一
什么缘故要进行多元化？
多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致能够分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司立即进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有
效共享。
宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来大概互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采纳同样的市场营销方式，卖给同样的
顾客。
非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不
包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，通过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的周密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依靠进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、
3 / 3 传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未阻碍其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步进展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。通过几十年的多元化进展和战略转型，佳能公司差不多逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高时期。
企业多元化战略研究
多元化与专业化，是企业两种主要战略选择模式。许多企业的案例表明，多元化经营是一条艰险之路，国际国内成功的案例并不多见。云南云天化股份有限公司(以下简称云天化)其前身是我国七十年代引进设备建设的大化肥生产企业之一，在上市之初只有单一的化肥产品，通过多年来投资新建和收购，云天化最终确立化肥、有机化工和玻璃纤维为三大支柱产品。其中，在有机化工行业领域的扩展属于相关多元化，而向玻纤行业进军则已涉及非相关多元化经营了。经过多年来的资金投入、技术积累和市场开拓，三大产品均取得了较高的市场地位和良好的盈利能力，全部形成可持续良性发展趋势。云天化在多元化经营方面的成功经验，值得想要进行多元化扩张的企业借鉴学习。
一、云天化选择多元化的原因
多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。
对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。
首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。
其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。
公司平稳运行2—3年后，计划从初期单一的家教、问答以及讲座等形式进行扩展，用3—4年的时间进行多元化的开拓。
公司计划发展低层次的多元化，即聚焦于国内线上线下连接的教育业务的核心业务领域，在核心业务领域的价值链上不断开拓新的利润点，同时发展其他业务。
1、“知识乐园”业务
在发展多元化的前期，公司计划通过与国内游戏开发商合作的方式，在公司APP中引入益智、学习类游戏。在此业务开发中，我公司与游戏商在业务层面结成纵向互补型战略联盟。游戏商提供技术与服务器，我公司则利用营销推广努力将传统游戏带入学习社交的新时代。
选择此业务的原因如下，一方面在学习APP中引入游戏，可以寓教于乐，优化用户体验，而且从目前现状来看，“开心消消乐”等游戏即使是在大学生群体中也十分受欢迎，所以引入游戏是有前景的，有利于吸引潜在顾客、提高现有顾客忠诚度；另一方面，在我公司APP为游戏商拓宽了销售渠道，从而也能为我公司增加新的利润点。
2、海外教育拓展业务
然后，在发展多元化的中期，公司计划与海外教育机构取得联系，并建立业务层合作联盟，为大学生提供海外语言类教学、海外实习等项目，并收取一定的中介费用。
选择此业务的原因如下：一方面，目前海外实习、海外志愿者项目日益受到大学生的追捧，而我公司与海外教育机构合作开展的语言教学项目与其他一些实习相比相对简单易行，已被大学生接受；另一方面，这也是我公司积极“走出去”、拓宽业务范围的重要举措。
3、自营书籍销售业务
公司积累了发展经验后，新设立业务部门对公司积累的各类资料进行分类整合，选择有商业价值的部分编写成册，开展线上线下宣传并进行多渠道的销售。
选择此业务的原因如下：公司在发展初期就有经常性的微信讲座等活动，而且在长期家教、问答业务开张的过程中，可以通过对数据的抓取、分类加以整合，出版纸质书籍，做好宣传推广，也是一个新的赢利点。
