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跨国经营中的文化冲突和企业的应对策略 资料

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跨国经营与文化冲突——兼论异域文化中的跨文化管理 秦斌 【摘要】：正 来自不同文化域的跨国企业在东道国投资经营时,文化的差异必然会增加跨国企业的管理难度,可以说跨文化冲突与跨国经营是结伴而行的。为减少文化冲突带来的消极影响,跨国企业要重视跨文化管理,尤其要把握好东道国的文化状况。如文化的变动性、复杂性、对立性、多样性及文化的相互依存性。 一、文化冲突的发生机制及后果 异域文化的差异是社会化的结果。同一群体中个人经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象,这种共有的刻板印象对同一群体来说有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易达成共识。同时,刻板印象又是主体文化特征的反 【作者单位】： 中国人民大学工业经济系 【关键词】： 跨文化冲突 异域文化 跨国经营 国际企业 跨国企业 海外经理 当地化 刻板印象 东道国 管理实践 【分类号】：G12 【DOI】：CNKI:SUN:SHKK.0.1996-02-017 【正文快照】： 来自不同文化域的跨国企业在东道国投资经营时,文化的差异必然会增加跨国企业的管理难度,可以说跨文化冲突与跨国经营是结伴而行的。为减少文化冲突带来的消极影响,跨国企业要重视跨文化管理,尤其要把握好东道国的文化状况。如文化的变动性、复杂性、对立性、多样性及文化的

东西方文化差异与中外合资企业跨文化管理 岳洁 【摘要】： 随着世界经济一体化的不断发展，出现了越来越多的跨国公司和合资企业，跨文化管理成为一个重要的问题。中国加入WTO之后，中国市场将吸引更多的国外跨国公司来华投资，中外合资企业是我国引进国外直接投资的主要形式，它在创造经济奇迹的同时，也将会面临管理上的困惑。 合资企业从表面和浅层次上看是各方资金、技术、商品、劳务、管理的“合资”，而其深层次的内涵则是中外文化的碰撞、冲突与融合，是文化的“合资”。办合资企业，不仅仅是把资金合在一起办企业，更重要的是把双方的思想、文化和制度融合在一起。 在中外合资企业里，由于合资双方来自不同的社会制度、不同的文化背景，使得合资企业存在着文化差异。而文化差异的客观存在，势必会在合资企业中造成文化之间的矛盾和冲突。由于不同的文化直接影响着企业的决策和员工的行为，因此，跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来越受关注。 随着中国加入WTO，大量的国外跨国公司涌入中国市场，中外合资企业无论在数量上还是在规模上都有一个较大的发展，各种文化的交融愈加紧密，伴随而来的企业跨文化冲突问题将会日益显得突出。为此，要求中外合资企业加强跨文化管理以实现文化融合和文化与经济的协调。 【关键词】：文化差异 中外合资企业 跨文化管理 文化融合 【学位授予单位】：对外经济贸易大学 【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2003 【分类号】：F276.43 【DOI】：CNKI:CDMD:2.2003.126059 和谐观在跨文化管理中的应用 一、中国古代管理思想中的和谐观 中国古代管理思想中的和谐观强调统一，主张协同，追求和谐的境界，使有着矛盾和差异的双方协调地共处于一个统一体之中，构成和谐而又充满生机的世界。 1、以和为贵。中国古代管理思想的和谐观首先体现了“以和为贵”的人际关系准则。孟子“天时不如地利，地利不如人和”的思想，他指的“人和”，就是指内部的团结、和睦。《孙子兵法》“上下同欲者胜。”这些思想都是说明了消除内部冲突和矛盾，取得内部团结的重要性。 2、和而不同。如果“以和为贵”是讲的统一性，则“和而不同”是指的差异性。孔子“君子和而不同，小人同而不和”，意思是说，君子和谐相处却不盲目苟同，小人盲目苟同却不和谐相处。所以这里的“和”并不是盲目追求一致、同一、没有自我，而是要通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，这是人们处理矛盾、对待差异所采取的积极的态度和方法。这种和谐观在管理行为上的具体表现为：阴阳互补、五行反馈、刚柔相济、动态平衡、中庸和谐，以达到人与人，人与自然的和谐平衡。 二、和谐观在跨文化管理中的应用 1、“以和为贵”降低文化差异带来的风险和冲突 “以和为贵”是降低文化差异带来的风险和冲突的指导思想和目标。“以和为贵”目标的达到是建立在理解、尊重、信任和沟通的基础上的。 理解是尊重的前提，在理解的基础上的尊重才有可能发自内心。这种理解首先是建立在对自己民族文化的理解上，只有对自己民族文化具有相当高的理解水平，才能准确把握自己文化的精神和特点，进而正确理解异质文化。其次，跨国公司应当通过培训、沟通等方式引导员工树立正确的文化观，实行多文化的相互理解，防止文化误读，避免文化冲突。而要实现文化的理解，必须具备一个先决条件，即克服主体在自己民族文化环境中形成的“先见”和“偏见”。 尊重对方的文化是解决问题的首先的也是必要的条件，只有尊重对方，才能激起对方内心的共鸣，也只有尊重对方，才能得到对方的尊重。而相互的尊重，才有利于信任的建立和有效的沟通交流。 信任是有效沟通的前提，只有互相信任，才能坦诚布公的说出自己的想法、意见和建议，才能达成共识，通过沟通寻求共赢方案。信任的建立有赖于组织信任文化的建立以及相应的管理模式和方法。 沟通应该是一个双向的过程，双向沟通有助于对来自不同文化背景的信息进行客观诠释，而不是按自己的文化背景以及由此决定的模式进行文化诠释。双向沟通结果所得到的反馈可以帮助进一步阐述、验证对方的意图，减少沟通的误解。同时良好的沟通，也能促进对自己民族文化和异质文化更好的理解。这样，理解、尊重、信任、沟通、更好的理解形成了一个正向循环降低文化差异带来的风险和冲突，同时建立起一种良好的公司文化。 2、“和而不同”利用文化差异带来的竞争优势 “和而不同”就是要利用差异性来达到整体最优。根据这个要求，我们可以将跨国公司定义为，能够利用并且明确估计出差异性的价值的公司，而不仅仅是包容这种差异性。 对这种差异性的利用又可以分为两个认识阶段：第一个阶段是简单利用阶段，跨国公司不同员工对应于不同地方市场上的偏好和文化，跨国公司利用这种文化上的差异性来开拓不同的目标市场，管理不同的员工，以增强公司的文化适应能力。如利用中国人来辨识中国市场的需求和特点，开拓中国市场，管理中国员工，经营中国公司。第二个阶段是学习提升阶段，跨国公司不但是简单的利用这种差异性带来的文化适应方面的好处，而且鼓励开放的沟通交流，分享经验和体会，将不同文化的优势转变为整个公司的竞争优势，将文化差异变成公司学习和成长的动力。如美国的管理者和中国的管理者充分沟通，以了解、学习以及吸取对方优秀管理思想和商务惯例，真正使系统达到1+1>2的效果。 跨国公司要利用文化差异获得竞争优势，需要具备以下的条件： (1)鼓励开放沟通的环境 开放沟通的机会越多，不同国家、不同文化彼此接触的机会就越多，也就有更多的分享思想和经验的机会。这种文化逐渐养成人们对争论的良好的容忍性，并鼓励有关问题的建设性冲突，这样可以为问题的解决提供更广阔的视角，以及减少思维的一致性来提高公司的创造力和整体的竞争优势。当然这种沟通交流必须建立在理解、尊重和信任的基础上。 (2)营造学习的氛围 首先鼓励跨国公司的经理在文化环境中学习，他们必须能够不受已有的文化视角的约束，在实践中学习目标市场的文化。他们不但要学习目标市场的语言和非语言的交流手段，而且要学习目标市场的文化、社会特点，熟悉当地的传统和习俗。其次还要鼓励文化间的学习交流，这意味着自我意识的开放，能够卸下自己文化中的包袱和累赘，学习异质文化新的思想和优势，博采众长，从而达到整体最优。 (3)加强跨文化培训 跨文化培训也是一种学习方式，内容主要包括语言学习、对自己民族文化和异质文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。一个方面通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等，提高他们对文化的认识和文化敏感性，引导他们理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。另一个方面跨文化培训还包括发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使他们能在真实的企业环境中理解、解释和学习对方的文化。 综上所述，对文化差异的处理就构成了一个完整的系统。“以和为贵”构成系统的内循环，主要是通过理解、尊重、信任建立良好的沟通机制，以降低文化差异带来的风险和冲突，而良好的沟通又可以增进对文化的理解、尊重和信任。“和而不同”构成子系统的外循环，强调的是通过学习和培训将文化差异变成公司的竞争优势，而良好的学习和培训的效果必须建立在良好沟通的基础上，同时通过学习和培训进一步增进了对文化的理解、尊重和信任，进而进入内循环。这样“以和为贵”和“和而不同”构成了互为促进的循环系统，既降低了文化差异带来的风险和冲突，同时又利用了文化差异带来的竞争优势

学会跨国经营文化冲突 相关专题： 服装品牌攻略 时间：2008-10-23 16:46 来源： 中国童装网

所谓文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 在需要涉及不同民族、种族、（本文来自博锐邓正红专栏）国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，这往往是其经营管理的重点问题以及难点问题。 一是由文化外在表达方式上的差异所引起的文化冲突。跨国经营企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自于行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含的意义不同而引起的冲突。类似这样的文化差异，由于其所产生的根源都是（本文来自博锐邓正红专栏）一些可以识别并描述的事物，因此通过适当的沟通和学习，是完全可以消除或避免的，其对于组织的危害也是相对较小的。 二是由制度差异所引起的文化冲突。由于处在不同的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其经营中所使用的制度往往存在很大差异。在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个需要跨文化管理的企业来说，确定一套双方都满意的经营管理制度，并非易事。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据（本文来自博锐邓正红专栏）；而中国企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同，冲突在所难免。这些文化差异看似是由制度决定的，事实上它是与更深层次

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宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突

宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突

宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析2.1公司发展概况宝钢集团有限公司的前身是1978年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于1998年11月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司；于2008年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型钢铁联合企业——宝钢集团有限公司。

宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企业”、“中国最具竞争力的钢铁企业”，年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285. 91亿美元居第276位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第七年挤身世界500强；2011年宝钢连续第八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。

宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络①。

宝钢欧洲有限公司（BAOSTEEL TRADING EUROPE GMBH，以下简称宝欧公司）作为宝钢集团旗下的全资子公司，于1993年在德国汉堡成立，注册资金400万马克。

作为宝钢国际化战略的开拓者，在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地区，宝欧公司猫准高端的市场和用户，走精品路线，力求在顶级钢材厂商云集、客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先叩开欧洲市场的大门。

其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场，营销网络遍布欧洲、中东、非洲40多个国家和地区的大型贸易公司，先后与数百个用户（如福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。

除提供主营的精品钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等宝钢出产的髙附加值精品。

为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于2001年建立了宝钢意大利钢材集散中心。

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。

因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。

例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。

美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。

然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。

例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。

在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。

毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。

文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。

企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。

文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。

因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。

实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。

霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策

霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策

霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策随着经济全球化的逐渐深入，世界各国经济加速融合。

以全球化生产和销售为战略目标的跨国公司应运而生。

第二次世界大战之后，在国际企业的作用之下，全球货物贸易、服务贸易和对外投资均快速增长。

近年来，跨国公司产生的贸易量占全球贸易总量的80%左右，成为全球经济增长的中坚力量。

国际企业跨国经营和管理时，不可避免地涉及不同文化的差异和碰撞。

因此，有效的跨文化管理是跨国企业取得成功的重要前提条件。

1 跨国公司的产生和发展概述跨国公司（Multinational Corporation）又称多国公司、国际公司。

跨国公司是指在一国设立总部，同时在两个或两个以上国家拥有分支公司或子公司，拥有一致的政策和全球战略目标，从事多国生产、管理的企业。

跨国企业的产生可以追溯至16 世纪的殖民时代。

当时欧洲国家盛行重商主义思想，大力推崇资本的积累和殖民扩张。

为了控制海外贸易，英国、法国、德国等资本主义国家在殖民地设立「特许公司」，通过掠夺当地资源为本国创造巨额财富。

19世纪50年代后，美国、德国等国家的国际企业逐渐开始通过对外直接投资和原料供应实现跨国经营。

随着工业化水平的提升，各国纷纷到国外建厂，设立子公司，开启多国生产、销售模式。

随着第三次产业革命的发展，跨国企业的国际经营突飞勐进。

20 世纪70 年代后，更多的国际企业开始注重在全球开展业务，谋求企业战略性发展。

当前，国际企业出于规避本国经济政策、躲避关税壁垒、降低生产成本等原因，试图以自己的产品在海外谋求更大发展，逐渐融入激烈的国际竞争，使得跨国企业遍布全球。

这些跨国企业控制了全球1/3的国家的生产总值，50% 以上的世界贸易，以及80%以上的国际技术贸易。

2 跨国公司管理概述2.1 跨国公司的管理特点跨国公司的管理不同于一般企业，有其明显三大特点：一是依据复杂多变的全球经营环境，制定长期的、全局性的战略目标，从而把握企业运营方向，取得更多的发展机遇，实现利润增长。

文化冲突与跨国经营

文化冲突与跨国经营


中国的社会就如同一张网，各种机构和个人 就如同网上的 “结”， 而 连接这些“ 结”的“线”， 就是各种 各样错综复 杂的关 系。 构筑这样一张网对跨国公司在中国的成功举足轻重。 许多跨 国公司在正式进入中国之前，就已花费了 数百万甚至上千万美 元开展“结网”活动 ’ 如 #""在与中国尚未有一笔业务的情况下， 就已投入了四亿元人民币的公关费 ) 。 在所有的关系中， 有四种关系最为重要： 政府是一只看不见的手， 其影响 ’$ ) 与政府的关系。在中国， 几乎无所不在。 与政府官员搞好关系会带来极大的便利。 而一旦 与政府的关系搞僵， 就会举步维艰。 ’*) 与合资 伙伴 的 关系。 一个 富有 合 作精神 的合 资伙 伴 对于克 服经 营中 的 文化障 碍很 有帮 助 ，是成 功不 可缺 少 的一环 。标 致公 司 在中国 失败 的重 要 原因之 一就是 错 误 地选择 了一个 不 够精明的合资伙 伴。 +%) 与员工 的关 系。传统上， 中国文 化 特别强 调人 际关 系 的和谐 。有 的时 候 ，精神 鼓励 比物 质 刺激更 能激 发员 工的创造力和对公司的忠诚。 尽力按照彼得斯和沃特曼在《追求 卓越》一书中写 的那样去 做， “ 像对待成人 那样， 像对待伙 伴那 样， 待他们以尊 严和敬意， 把他 们看作生产 率提高的 主要源泉， 而不是资本和机器”。在摩托罗拉中国公司， 我们可以看到以人 为中心的管理所取得的巨大成功。 ’, ) 与社会的关系。 中国文化不仅强调人与人的关系， 还注重 人与社会、 团体与社会的关系。这是一个有关企业形象的问题。 贝塔斯曼书友会是一个成功的例子。它曾为“希望工程”捐助价 值 - 万多元的图书， 在社会上树立了自己的良好形象。 #、 立足长期 “路遥知马力， 日久见人心” ， 中国人是注重长期信誉的， 而 且愿意与那些通过长期接触而了解其信 用的公司做生意。松下 公司显然很清楚这一点，尽管目前在中国 的工厂尚处于亏损或 仅有微利， 但它认为立足长期发展最终是会有丰厚回报的。“耐 心总是值得的” ， 这在中国差不多就是真理。