高校管理人员绩效考核与评价研究--以江苏高校N大学为例

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党委办公室统战部组织部党委宣传部纪委工会学生工作部（处）111111111111

校长办公室财务处人事部科技处教务处国际合作处11111111111111

表１ 江苏部分高校管理部门设置情况（部分）

高校管理人员绩效考核与评价研究——以江苏高校Ｎ大学为例谢滨新，吴凯林，齐炼文（中国药科大学，江苏　南京　２１１１９８）

摘要：高校历来重视以专任教师为绩效考核对象的研究，考核方法、考核指标等均倾向于教学和科研成果及获奖，忽略了高校教师中行政管理人员的绩效考核与评价。造成了长期以来高校行政人员绩效考核与评价无理论指导的局面，考核主要方式为定性评价，没有科学的定量与定性评价的结合。本课题旨在探索一种可能的量化评定，以期给高校行政管理人员考核工作带来有益借鉴。关键词：高校；管理；考核；评价中图分类号：Ｇ６４７　文献标识码：Ａ

作者简介：　谢滨新（１９８７—）男，汉族，籍贯：安徽阜阳，学历：硕士，职称：助理研究员，职务：七级职员，从事高校管理人员绩效考核与博士后管理工作。吴凯林（１９８６—），男，汉族，籍贯：陕西商洛，学历：硕士，职称：讲师，职务：八级职员，研究方向：高校考核工作研究。通讯作者：　齐炼文（１９８２—），男，汉族，籍贯：湖南湘潭，学历：博士，职称：教授，职务：五级职员，研究方向：临床代谢组学与人事管理。

高校兼有教学和科学研究的双重职能，教师是履行该职能的主体。组织是一个完整的有机体，其运行离不开中枢的分配、协调和维护。高校管理岗位在这个组织中扮演着重要的角色。考核与评价制度直接关系到该群体成员的工作积极性的发挥，决定着该组织的有效运行。近年来，我国高校管理改革不断推进，在绩效考核方面取得了一定的成效，但仍然存在着不少问题，如定性评价主观性强，缺乏必要的量化指标，考核没有形成完善的体系，考核结果运用不足等问题。[1]“双一流高校”建设对高校

综合管理水平提出更高的要求，如资源整合、全球视野、高效有序地组织运转等均是管理人员必须要面对的问题。

１　高校的党政职能部门通过对江苏省高校的调研，我们系统地梳理了高校行政管理的职能部门，发现存在以下特点：

１．１高校管理主体部门相近我国高等院校采用的是在党委领导下的校长负责制。党委直接负责的部门大体有党委办公室、统战部、组织部、党委宣传部、纪委、学生工作部、研究生工作部、机关党委、保卫部、武装部、工会、团委、教师工作部、学生会等。行政方面主要有校长办公室、财务处、人事处、教务处、科技处、学工处、研究生院、国际交流合作处、离退休处、基建后勤处、国有资产管理处等。通过问卷调研江苏省11所高校，调研发现，高校管理主体部门相近（见表1），个别高校实行合署办公，如党委办公室与统战部一套班子、两块牌子。校长办公室与规划办、法务办公室，科技处与协同创新中心，纪委与审计处等

皆采用相同方式运行。１．２主体职能相似基于高校基本职责即教书育人和科学研究，职责决定职能。[2]因此高校的

管理主体部门相近，发挥相似的职能，如教务处安排教师授课、学生选课、教师评奖等事务，科技处负责教师课题申报、成果转让事务，学生工作处（部）负责学生评奖评优、生活、集体活动等事项。人事处负责学校教职工招聘、职称晋升、培养、劳资保险等事务。即主体部门主体职能相似，发挥作用类同。１．３各有特色如上述部门，主体功能相一致，但各个高校有着鲜明的特色。如某高校重视产学研的结合，在科技处之外，成立了协同创新中心，进行科研成果· 104 ·

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岗位职责完成度人次同期变化率备注得分继续教育工作教师资格认定出回国选派及管理工作各类培训数据统计相关文件制定相关信息维护

表２ 师资科科员年度考核（岗位职责）

＊该表为百分制，占考核结果比重为６０％。操行项目得分德1.政治态度、遵纪守法

2.恪尽职守、全局观念勤1.工作态度、努力程度2.责任心、吃苦耐劳廉1.守廉政准则、个人自律2.公平公正、不徇私

表３ 师资科科员年度考核　（操行）

＊该表为百分制，占考核结果比重为３０％，若单项或多项违纪，对考核结果具有否决作用。类别主要项目频次备注得分突发事件凸出亮点

表４ 师资科科员年度考核　（延展）

＊该表为百分制，占考核结果比重为１０％。抽样人数传统考核定量与定性考核400优秀率15%优秀人数70

表５ 年度考核模型验证

转化，有的高校是将中心挂靠在科研处。有的高校将人才办公室不再挂靠在人事处，成立了高层次人才处。综合性大学倾向于管理部门的多功能性，比如将法务中心设为校长办公室的一个职能部门，将发展规划处设置在党委办公室等。教师发展中心是近些年新兴的管理服务部门，主要负责教师培训和教师发展。一些高校将之设置在教务处，另外一些高校设置在人事处。更重视教学的高校将教学发展中心放在极其重要的位置，为其投入大量资金、设备和人力，提高本科教学质量，打造了一支教学能力强的师资队伍。个别高校尤为重视引才，将人才办独立出来，设立人才处，在世界范围内网罗优秀高层次人才。各高校由于学科性质、政策倾向或历史沿革的原因，管理部门也保留着鲜明的特色。１．４新设相同部门时代在进步，高校也与时俱进，基于对人本身的关注，对学生群体的爱护，在教师工作部全国高校中遍地开花。这也对高校的行政管理部门提出了新的要求。探索中前进，在尊重和解决矛盾中前行。由于没有统一的定义和职能规划，各个高校尚处在探索阶段。

２　高校管理人员考核——以人事部门为例

高校管理主体部门相似、基本职能相近，决定了岗位职责的趋同。我们提出管理岗位人员的考核尽可能地科学量化，定量与定性考核相结合。核心思想为：采用百分制，岗位职责为量化考核标准，完成岗位职责任务则满60分（基本称职），德、能、勤、绩、廉（共30分），处理突发事件、突出业绩或贡献（10分）。每个管理岗位在定编定岗时即设定了岗位职责，完成年度岗位职责，即完成了最基本的工作，一个好的工作人员，不仅仅要具有处理一般事务的能力，还需要具备应对突发事件、紧急任务的能

力，以及集体关键且具备良好的品德。人事部门是高校管理核心部门之一，对人事部门人员的绩效考核工作具有代表性。以师资科的相关人员考核建立的模型为例，见表2、表3、表4。部门既有岗位职责既定的常规工作，也有临时性、突发性、变革性工作。仅着重一项指标，并不全面。该考核方案较为全面，且能量化，岗位职责定量化与操行定性相结合，能够看出工作实际完成度。在判断上，有较为可靠的依据。开创了延展表，具有补充性，着重工作要点，充分反映年度的工作实效。

３　模型验证及评价以N大学为例，2018年度考核用该模型验证，抽样份数400份，见表5。按照梳理的岗位职责和考核表述职情况的对照，经过Excel处理，进行分

值测算。“审核表2”能够量化，获得数据值。考核表中能体现的内容，均能够计算数值。但一项项计值，工作量较大。“考核表3”德、勤、廉为定性考核，由部门领导和服务对象根据被考核者的日常表现进行打分。“考核表4”能够体现管理工作的事务性特征。每个岗位都有固定的岗位职责，但随时因为突发事件而增加，如上级非常规事务下文布置的内容、校庆、新开展项目、新统计任务等等。这部门事务往往需要耗费较多的时间和精力。任务繁重的岗位接受这些事务也是能够推陈出新的地方、亮点凸出。如克服困难完成领导新交办的任务也是考核应加分的内容。结果显示，按照新的考核模型，获得85分值以上的有70人。现有的考核（下转第１０８页）· 108 ·

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学生党员的特点，党组织在“三会一课”的基础上，大力推进学生党员进行校区服务、服务地方、从事公益活动等多方面的实践活动，进一步量化学生党员的各项服务能力和贡献力度，让学生党员的实践能力水平得到显著提升。３．３明晰党员继续教育路径，管理长效针对学生党员理论知识匮乏，政治理论基础薄弱；理想信念不坚定，党员意识和党性观念淡薄；责任感不够，没有充分发挥党员带头作用，缺乏奉献精神；在关键时刻和大是大非的问题面前立场模糊，态度不够鲜明等问题，党组织应当将党员继续教育计划有序，管理严格，强化过程管控和监督，建立继续教育台账，将党员的个人学习计划、组织生活参与次数、志愿活动参与次数、党费收缴情况、民主评议和年度总结等内容统筹融合，以强化继续教育过程监

督，实现从递交入入党申请书到发展再到党员组织生活参与管理的持续性。同时结合台账的考核情况，明晰考核学生的发展历程，根据不同发展阶段的特点制定不同的教育模式，对学生在每个发展阶段进行多维度量化考核，明确学生党员成长方向。３．４继续教育考核优化、评价有力针对当前高校基层党组织考核形式单一、考核结果应用不力等问题，应当建立公正的评价方法、公开的评价过程、公平的考核结果、高效的沟通反馈渠道、学生认同的学生党员继续教育量化考核制度，以此对党员及各支部工作进行量化考核和评价。以此作为党员民主评议与评奖评优的考核参考。通过采用量化考核制度，进一步发挥好基层党组织的统一管理和谋划职能，不断强化考核指标的过程管控，扎实提升考核效率，通

过网络平台及时公布各类量化考核结果，督促学生党员及时查漏补缺，对学生党员进行精细化管理。充分发挥党支部的管理职能，以支委干部为管理核心，组织支部党员制定继续教育计划，实现大学生党员的管理信息化、考核公平化、教育规范化。

参考文献：［１］ 金津，吴新浩．利用新媒体加强大学生党员继续教育新模式的探索与研究［Ｊ］．传播力研究，２０１９（３）：１６８－１６９．［２］ 闫海波，周奇杰．高校学生党员继续教育的内涵、问题及路径［Ｊ］．教育与职业，２０１６（１０）：１１２－１１４．［３］ 王静．关于大学生党员继续教育的研究与思考［Ｊ］．现代经济信息，２０１８（２２）．

（上接第１０４页）标准优秀人数为60人。在两种考核方式中55人均获得优秀。根据新考核模型的考核结果，回访各部门领导，满意度为93%。分析发现：原考核方式较为粗放，由组织人事部门下放给各行政管理部门优秀指标，部门内部投票产生优秀名单。人际关系是行政管理工作重要的一部分，但不是全部。这种粗放的考核方式导致几种结果：“论资排辈”“轮流优秀”或总是人际关系更好的优秀。不能科学地反映行政管理者的劳动情况。新考核模型注重工作量指标，能够反映行政管理人员劳动强度，并兼顾突

发事件和亮点工作。突出贡献者和默默奉献者均能够得到一定程度的彰显。该模型缺点在于考核耗时较长。我们建议，以信息化保障考核的顺利进行。N大学已将岗位职责录入人事考核系统，并对关键字段进行职能提取。量化基本工作量。组建专业化考核队伍，精心组织考核人员培训。考核是一种有效的鞭策和激励机制，重视考核的科学性和考核结果。建立一支熟悉各岗位职责，明确考核标准和程序的考核队伍是管理精细化的需要，也能提高考核效率、保障考核的有效性。