华为营销案例简单分析

2009年，合同销售额300亿美元， 国内首次突破100亿美元，销售额达 到215亿美元。华为发布2011年上半 年业绩，华为上半年销售收入达983 亿人民币，同比增长11%；营业利润 达124亿人民币。由美国权威商业媒 体Fast Company日前评出了2010年 最具创新力公司，华为紧随Facebook， Amazon(亚马逊)，苹果和google(谷歌) 之后位列第五。
华为这几年在海外市场迅猛发展,成 长速度让竞争对手感到惊愕。2009年,在 全球电信设备市场不景气的情况下,其销 售收入达1491亿元,逆势增长了19%,公司 营业利润率为14.1%,净利润达到18源自文库亿元 （约26.8亿美元）。与此相伴的是,行业 老大爱立信的收入下降了1%,净利润下 降了65%;阿尔卡特朗讯营业收入下降了 9.1%,亏损7.23亿美元;诺基亚西门子的收 入也在下降。
华为于1987年在中国深圳正式注册成 立，注册资本2.1万元。2007年合同销售 额160亿美元，其中海外销售额115亿美元， 并且是当年中国国内电子行业营利和纳 税第一。2008年合同销售额233亿美元， 是当年中国国内电子行业营利和纳税第 一。2008年，华为公司成为世界专利"申 请数量"(非核准)年度最多的公司，结束 了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主” 地位。
任正非先生关于企业“危机管理”的理 论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的 名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业 (尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正 非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界 的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多 名牌大学学子择业的首选企业之一。 任 正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非 是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有 毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理 华为的事情。
市场营销案例
华为
公司简介
华为技术有限公司是一家生产
销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市。华为的产品 主要涉及通信网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产品，为世界各地 通信运营商及专业网络拥有者提供硬件 设备、软件、服务和解决方案。
发展历程及成绩
创始人：
任正非，男，1944年出生于贵州省都匀， 祖籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并 入重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院 暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。 后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限 公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入 福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92 名。在《财富》中文版第七次发布中，位居 “中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
技术上的杀手锏
农村包围城市战略
华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因 此老板制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县 城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络， 最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网 的主要供应商。 华为在开拓海外市场的时候也采取了类似的战略， 先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些 国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要 求也不苛刻。在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向 发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城 市”战略才在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成 功进入欧洲市场、日本市场，现在又敲开了美国市场的 大门。
价格策略
作为以价 格为突出优势的公司，华为 是擅长于制定价格策略的。价格方面，华 为的优势在于可以在比 西方公司低 20％～ 30％甚至更大的价格优势上，获得华为需要 的合理利润率这一比例可 以放在全球市场 上， 西方的竞争对手在技术差距不大的产 品竞争上， 总体上有其品牌溢价优 势，除 此外，对中国公司的价格战没有有效的应 对方法，往往会被迫以政策壁垒等非市场 手 段， 或者恶意低价竞争。
两万元神话
从中国本土到欧洲，再到美国，来自遥 远的东方的华为公司，用了不到18年时间， 而其最初创业的资本仅仅两万元。这是一个 今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43 岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志 同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创 立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁 都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的 小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业 的历史。
重点打击主要竞争对手
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华 为都有明确的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争 地位的基础上，制订了相应的竞争策略。 中兴是华为的死对头，两个同处深圳的企业彼此 虎视眈眈，心怀叵测。显然，在激烈而残酷的竞争中， 华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。 1995年，华为刚开始进人程控交换机市场时，非常 弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随 者。但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通 时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯 着的最主要竞争对手就是上海贝尔。
• 会展营销：
对以生产电信设备为主的华为来说， 会展无疑是向客户推销自己产品的大好 机会。会展可以让客户对华为的产品有 一个比较清晰的概念。 会展也可以为华 为在国内外建立良好的声誉，提高品牌 知名度。 • 就像任正非所说的：正因为华为的产品 在某些方面不如别人，华为才更要参加 各种特别是国际大型会展，这样就能让 更多的人知道华为，了解华为。 •
产品策略：
• 华为的产品策略始终贯彻着一个原则，就是以客户需 求为导向，推 行产品在功能上的差异化策略，这是华 为能在与客户的关联、互动方面做的好的主要原因； 并且灵活的产品组合方案也一定程度上化解了技术上 的差距带来的功能问题。 • 华为的研 发部门打造了业界最完整的产品线， 并且在 每个产品上都不会大幅度落后于对手， 这个成果 支撑 了华为在国际营销上始终能结合价格优势、灵活的技 术方案特点与西方公司直接竞争。 • 最新技术产品的国际 市场拓展方面华为实行全 面推广， 其效果，有些类同于“田忌赛马” 。华为的高端产品 都是在发展 中国家市场取得突破的，之后才慢慢能进 攻入高端市场。
编制客户关系网
在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经 做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普 遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会 驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大 事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今 天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信 赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的 业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种 “共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业 机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在 身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警 惕。
成本领先战略
华为研发人员的年均工作时间 (working hour) 大约为 2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为13001400小时（注：周均35小时，但假日很多），人均投入 时间之比为2:1。当时华为有 1.3万名软硬件研发人员， 即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低， 工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美， 但是成本却要低得多的产品。 华为不做最底层和最核心的研发，而把主要精力放 在非核心专用芯片的开发上。华为每年都设计出几个主 要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进 行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华 为节约上亿美元的成本。
主要产品
云：提供丰富多彩的业务与软件、
安全与存储、网络运维与管理系 列产品。 管：从接入、承载到核心，全面 适应网络宽带化、智能化、移动 化、IP化的发展趋势。 端：针对个人、家庭、企业用户， 提供各种终端产品。
华为营销战的战略执行
出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没 有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从 一开始就非常重视自主的技术路线。华为要在核心技术上 取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊 始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分， 初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的 华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己 的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返 顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机 的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术 的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和 其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华 为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的 北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工 中的43%从事研发工作。截至2008年底，华为已累计申请 专利超过35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单 位，PCT国际专利申请数居全球第一。
国际交流与合作
营销策略：
• 市场细分和目标市场选择：
华为的营销,始终是在市场细分的基础上 进行的。在刚进入国际市场时，华为从地理 方面对当时的市场情况 进行了研究，划分为 了俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场 、欧美 市场。根据对市场的细分,在综合考虑了企业 的资源条件,产品市 场的性质等条件后,华为选 择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场,制定一 套营销方 案,集中力量争取在这些目标市场上 占有较高份额。
华为营销的渠道策略
华为着手打造的这个全面的分销渠道平 台是基于销售与服务合作伙伴、培训合 作伙伴及直接用户建立的一个较为完善 的体系。这个分销体系包括第一级的高 级分销商，以及下属的区域代理商、高 级认证代理商、行业集成商、一级代理 商、区域分销商等，旨在为客户提供端 到端的产品一体化解决方案。
为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合 作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予更多的激励和 支持。 在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大 会”上，一大批华为的合作伙伴就受到了华为的表彰，并 获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。 在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针 对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这 一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的一种激 励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到 俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业 绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇总，从而 赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员，晋升 为银牌会员，乃至金牌会员。华为再根据他们的业绩，对 其进行各种不同等级的物质奖励。
成就
世界500强：根据美国《财富》杂志公布的数据，华为 2010年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净 利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团 之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业， 也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。 2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业 收入27355.7百万美元。 中国民营经济500强：2011年11月8日，由中国民营企业联 合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联 合组织的2011年中国民营500强企业调研排序工作顺利完 成，并向社会发布。研究结果显示，华为技术有限公司 以1851.76亿元的营业收入名列第一。
华为国际营销
华为的国际化被业界归结为 “华为模式”——以全球研发为 特点建立全球的研发网络；同时 构建自己的市场网络和服务网络， 实现全球化。
• 业绩：
据国际权威咨询机构统计: 〃华为 交换机连续三年全球第一,占世界出货 量的32%; 〃智能网用户数全球第 一; 〃NGN出货量全球第一,占24.5%;在 国际市场上,英国,泰国 等均采用华为骨 干网.华为数据通信正在改变全球网络 产品的市场格 局. 宽带产品全球第二,占 18.9%; -光网络产品全球第三,占9%; 综 合接入产品全球第三,占14%; 3G跻身全 球第一阵营,己率先在阿联酋,毛里求斯, 马来西亚 等国家和地区实现商用。