建筑工程项目成本控制

探究建筑工程项目成本控制

摘要：随着市场经济的发展，项目成本控制是建筑工程的重要部分，是一项综合管理工作，在企业的经营管理中起着决定性的作用。笔者对建筑工程项目成本控制中出现的问题进行了分析,并提出了相应的可行性解决对策,希望可以指导建筑企业提高经济效益。

关键词：建筑工程项目；成本控制

前言：在经济全球化的形势下，国内建筑市场和国际接轨一方面刺激了我国建筑行业发展迅速，另一方面导致了建筑资源的日益缺乏，建筑施工企业的竞争也呈现出日益激烈的趋势。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，培养自己的核心竞争力，即严格控制工程项目成本甚至降低成本，时刻实行低成本战略，才能使企业在不断发展中处于有利的地位。而工程项目成本的发生贯穿着项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。工程项目成本控制是一个复杂的过程，需要指导、监督、调制工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，将它们控制在计划成本之内，保障成本目标的实现，同时使建筑工程工期和质量符合预期要求，带来好的经济效益。但是由于我国不多数建筑企业没有建立完善的项目成本控制体系，残存着成本控制目的性不强和不系统的问题，由于成本控制的不准确，又是施工成本控制目标性不强的影响因素。

1、当前我国建筑工程项目成本控制中出现的问题分析

1.1、项目成本的合同管理问题[1]

部分施工单位对待签订的合同条款拥有者不严谨的工作态度，没有详细的将协议双方的权、责、利明确到位，对项目实施过程中可能存在风险的事项在合同中没有明确相应的预警措施以及相应的处理措施。中标以后对于项目的重视度下降，对中标合同价没有进行细化分解分析，从而造成对工程各项费用的情况掌握的程度不到位，难以顺利制定出合理的成本控制目标，很难发现价款中存在可以利用的降低成本费用的合同空间。在合同管理人事的人员配置上，项目部普遍采用资料员进行合同的管理工作，导致施工过程中对于现场的签证、索赔等资料缺乏合理有效的管理机制，导致合同管理混乱。一些合同管理漏洞增加了成本控制工作的难度，甚至存在一些管理漏洞直接导致成本费用的不合理增长。而在分包成本控制工作中，项目组以及施工单位对分包合同的签订没有给与足够的重视。对于分包单位在成本控制方面的责任没有在合同中进行明确，导致分包单位对施工成本控制的重视力度达不到项目要求，增加了控制成本的投入，降低了成本控制的有效力度。 1.2、项目成本控制中出现的部门管理问题

项目成本控制中，企业推行了项目经理负责制，使公司——项目部——施工队的三级管理体系初具雏形，但漏洞太多。首先，企业部门的责任未能贯彻落实。建筑企业内部的权责划分不不清晰，责任无法落实到具体的部门某个人。而项目的成本管理模式依旧是分裂状态，甚至部分职能出现各自为政的现象，没有形成一个统一的级级相系的模式。例如预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等。其次，部门之间的沟通不协调，有时出现不愿或者拖延的情况，是工作不连贯，延误项目进度，使成本超出预算，甚至有损企业部门的整体协调合作。再则，一些施工单位盲目扩张业务范围和发展区域，导致建筑项目内部的管理机构增多，随之管理人员大幅增加，必将导致管理费用的激增。很多项目施工单位的法人以及项目部两级都没有健全的权责结合的成本控制体质，有些单位虽然专门设立了成本控制的相关人员并且设置了成本控制机构，但是在成本控工作中无所作为甚至无能为力。另外，项目施工过程中由于缺少有效管理，经常出现窝工现象。材料管理中缺乏健全的管理机制，造成施工材料的利用率大幅度降低，资源浪费现象严重。

1.3、项目成本的控制方法问题

在建筑工程项目成本控制分析中，发现当前的成本控制依旧存在着很多问题，尤其是成本控制方法方面。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。其控制方法主要包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。但现在一些建筑施工企业在进行项目成本控制时，往往不是采用上述控制方法。它们把成本、进度和质量用不同方法管理的。分散的成本管理无法控制其按照规定的方向发展，使成本或多或少的增加，同时还阻碍项目管理者进行有效的决策，影响项目的进展。这就导致了成本控制方法的落后和粗糙，经验型成分占比太高。

1.4、项目成本控制中的成本核算问题

项目成本核算是成本控制的重要过程，它包括统计核算、业务核算、会计核算。在项目成本控制中，为保证成本核算准确需要做到以上三者同步。但实际操作中,往往各自核算的范围不相同，准确值不高，尤其是产值报量和实际消耗很难于做到同步，甚至一旦出现偏差无法再重新预计。成功准确的项目成本核算要求：每一项成本发生, 必须要通过“三算”来做到分清楚本期工程成本与下期工程成本之间的界限, 分清楚已完工程成本与未完工程成本之间的界限。另外，成本核算需要工作人员对基础工作不重视，责任感不强，使成本核算结果不准确。除此之外，明确成本核算的真实性非常重要。企业内部有时出现权责人员弄虚作假，这极大地损害企业的利益，不利于企业的发展。

2、加强建筑施工程项目成本控制工作的方法

2.1、加强项目成员的成本控制意识

目前，大多数建筑工程企业实行项目经理负责制。从表面看，部门里分工明确、职责严明，大家各司其职。但大多数职员缺乏整体的成本控制意识，常常没有意识到项目需要全员参与和协调控制。因而加强项目成员的成本控制意识是重要对策。建筑施工企业需要对每一个成员进行教育，改变所有人员原有的观念，在做好各自本职工作的同时加强协作交流，共同参与到成本控制工作当中，并在企业上下大力宣传成本控制，统一员工的思想认识，使其树立成本管理的意识。具体的宣传措施有进行讲座活动、挂横幅、发宣传小册子等。其次，笔者建议采用激励机制，让各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。另外，项目部门应该形成一种成本控制的文化，使职员自身有责任感和荣誉感。除此之外，聘用的项目经理必须具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

2.2、完善三级成本管理体系

目前，大型施工企业多实行项目经理制，而他们一般有许多项目部。但各个项目部的特点不同，为了更好的企业管理，实行项目经理负责制，初步形成了公司——项目部——施工队的三级管理体系。而对于成本控制，笔者建议加强三级体制的管理力度,完善三级成本管理体系。第一级是公司的宏观成本管理，从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。尤其是参加招投标活动，在此过程中的成本控制是对前期成本的控制。第二级是项目部的成本管理。笔者建议应该抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施。二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策。三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。第三级是施工队的成本控制。笔者建议按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本，并组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，从而降低工期成本。近二十年,我国建筑业又先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人（建筑企业）在工程建设中的责任,提高了建筑公司的“寻租成本”；招标投标制有效建立了在工程建设过程中的竞争机制,规范了建筑行业的工程承接行为:建设监理制促使了承接单位的技术力量与建筑企业实力的平衡,减少了建筑企业在施工中以损害承接单位利益的行为所带来的降低成本的可能性。

2.3、引进人才，加强人才培养

建筑施工企业应该组织培训，提升相关人员的技术能力和职业素养，这是实现项目成本目标的保证。在建筑施工企业，部分人员除了本职工作技能外，需要掌握一些建筑施工的技能，降低成本。如财务人员要熟悉掌握财会方面的知识和技能，同时需要具备一定的建筑施工工艺和技术方面的知识以及项目施工现场的工作经验。同时建筑工程企业鼓励内部人员交流与学习，互相吸取经验，营造一个积极进取的良好环境，努力培养实事求是、勇于创新、充满激情及富于挑战性的具有项目团队精神的人才。一个学习型的企业才能在不断的学习中进步发展，成为行业的翘楚。

3、对工程项目成本控制的较深入分析以及一些建议

3.1、项目成本的质量控制和进度控制协调问题

在施工成本控制过程中，施工单位和项目组往往忽视项目“质量成本”的管理和控制工作，没有处理好质量效益和成本效益两者之间的关系。为了保证并且提高工程质量而发生的一切必要费用称作质量成本，其中就包含因未达到质量标准而付出的经济代价。现在的一个普遍的错误观点就是将成本控制和进度控制两者之间进行分隔开来看待。施工单位和项目组在对待在建项目的施工成本和施工进度的问题上，有些施工单位活着项目组为了能够达到节约成本的目的，进行不合理的进度提速，有意缩短工期，导致了不但没有按照项目合同要求实现预期的效果，反而因为项目质量达不到标准造成暂停施工甚至返工的恶性结果，使建筑成本产生了额外的支出，致使成本资源的浪费，并且大量浪费了本就紧张的建筑材料，加倍污染了在建项目周边的环境。目前，我国大多数施工单位在成本、质量和工期之间的辩证统一关系上没有得到充分的认识了解，更加没有得到相应的重视程度，因为施工企业缺乏统筹协调上述三者之间关系的能力，从而导致不但成本控制工作难以产生预期达到的经济效果，而且会增加额外的成本支出，甚至会造成企业名誉的损失这样的恶性结果。

3.2、完善项目技术

一个建设项目投资实施的一个重要保证是建立和完善投资项目的技术措施。完善的技术措施可以改善工程施工技术、增强管理制度的实行效率广泛应用新材料、新工艺、新办法等,可以很大程度地节约成本、提高产量、提升产品质量等,从而提高生产效率、减少工程周期,最终实现投资项目成本有控制的目的。

3.3、项目成本控制流程问题[1]，建立健全项目监理制度

在项目实际流程中，没有贯彻实施成本控制工作。一是缺乏施工预算的编制或者没有参照合同价格就进行施工预算的编制，在施工过程中没有分阶段对成本进行核算，导致了施工前和施工过程中的成本控制目标的不明确。二是在制定技术方案时考虑不周，造成的高成本技术方案的费用增加或者技术方案不足带来的后期弥补措施所增加的费用。因而，企业需要将计划贯穿于项目成本控制全过程，同时建立健全项目监理制度。它可以有效控制项目投资,完善职责分工,落实各部门的责任。同时,对于工程工期、进度款,都要经过工程施工监理审核后,才支付相应的工程进度款。

3.4、构建项目成本控制中心

建筑企业工程项目成本控制工作贯穿于工程招投标、施工、梭工结算的全过程,具有系统性和全过程性。企业应建立项目成本控制中心,赋予其相应的权利和责任,使其所发生的成本费用能够加以统一控制、统一调度。项目成本控制中心的工作是编制施工管理费用的预算支出,严格控制支出,客观准确地评估动态成本,严格审核各项工程费用;建立健全工程造价的资料库，并定期更新;参与工程、材料及设备的招投标工作、参与合同有关技术、经济条款的审核;定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况、定期和不定期抽查评估项目成本管理工作等,以确保整个企业和项目的成本得到有效控制。