管理方略 宋文智中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析 中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析 ——以联想并购ＩＢＭ ＰＣ业务为例 宋文智 （东北财经大学研究生学院辽宁 大连 １ １ ６０２３） 摘要本文以联想集团并购ＩＢＭＰＣ业务为例，深入探析中国企业跨国并购后的企业文化整合问题，并提出 了做好企业跨国并购的准备工作，选择合理的整合模式以及建立“第三方文化”等策略，以更好地解决中国企业在 跨国并购中的企业文化整合的相关问题。 关键词跨国并购 文化整合 整合模式第三方文化 文化培训 一、引言 在激烈的国际市场竞争过程中，各国的企业都致力于生产和市 场的全球扩张。在此过程中，跨国并购成为各国全球扩张的重要方 式之一。尤其对中国的一些想参与国际市场竞争的大型企业而言， 跨国并购成为他们走向世界，参与国际竞争的重要手段和途径。在 经济危机的背景下，中国企业又表现出了强劲的跨国并购势头。 二、联想并购后的绩效表现 据资料表明，联想２００８年第三季度，来自持续经营业务税 前亏损为９０００万美元，股东应占亏损为９，７００万美元。在市场占 有率方面，２００８年第四季度联想的全球市场份额为７．３％，已被 宏基以１１．８％的份额取代第三的位置。 我们可以看出，无论从联想公司内部的财务数据来看，还是 从外部的资本市场和产品市场占有率来看，联想并购后的绩效 表现确实不佳。究其原因，文化整合成了重要的一面。因此，让我 们先对联想在文化整合中出现的问题做一分析。 三、联想文化整合的问题 １．没有形成一个确定的文化整合模式。 企业并购后有不同的整合模式（Ｂｅｒｒｙ，１９８２）：一体化模式、 吸收模式、分离模式和混沌化模式。企业要根据双方的文化现 状、双方文化的适应性特征、并购整合的战略要求选择适合企业 的文化整合模式。当联想并购ＩＢＭ ＰＣ业务后，对如何整合双方 文化没有形成一个确定的模式。 ２．文化整合速度缓慢。 企业并购的文化整合可以划分为三个阶段：探索期、碰撞磨 合期以及融合期。但是并不是每个企业并购后都存在这三个阶 段，企业并购的类型不同，文化整合的阶段也不同。另外，文化整 合过程中的冲突表现的强度也是不同。文化整合的态度直接影 响文化整合表现出的“障碍焦点”，也影响文化整合的阶段所经 历的时间长短，因此文化整合也是一个系统性内容，表现在文化 整合的内容系统性和影响系统性上，因而文化整合必须综合考 虑，尽量缩短整合的时间。 ３．过度妥协，弱化了原有优秀文化。 任何企业文化的产生都有自己的传统和特点，总是与企业 在一定时期的发展相适应，因而总有其合理性内涵，存文化整合 过程中不能…概而论，而应采取“扬弃”的措施：不能一味追求 “ ”，而影响“和”，应坚持“和而不同”的原则。发扬那些具有时 代特色的内容以及能够有效与环境协同的文化因子，舍弃那些 不适合环境要求、不利于企业发展的内容。 ２４ ２Ｏ１３ ４．对文化整合缺乏必要的细致工作，没能防止文化落差的副 效应产生。 在本次收购案中，联想不仅仅付出了６＿５亿美元的巨额现金，更 在企业内部形成巨大的潜在利益冲突。联想在中国的业务赢利必须 去补贴ＩＢＭＰＣ的亏损及债务。而联想在中国的员工认为，收入微薄 的他们要将自己创造的大量利润补贴给高收入的制造亏损的美 员工。同时，在美国裁掉一个员工要付出１０万美元代价，而在中 的 员工则没有如此好运气。这种落差不可能使公司形成内部融合和创 造合力。另外，中国的员工往往难以得到重用 四、跨国并购文化整合建议 １．做好跨国并购前的准备工作。 首先，要全面分析被并购企业的文化。分析企业文化要对物 质层、制度层和精神层逐层分析。在物质层方面，要分析企业的 工作环境、经营技巧等：然后分析制度层，包括企业的各项规章 制度、企业标识、员工之间的交往方式和行为准则等：基于前两 个层次的分析，最后做精神层的分析，包括生产经营哲学、价值 观念、管理思维方式等。通过分析，判定被并购企业的文化特质。 同时，还要分析被并购企业的所在国家的民族文化。 ２．选择合适的整合模式。 企业在跨国并购中文化整合模式的选择较为复杂，管理者 应尽量避免因文化整合模式选择不当而导致并购失败的情况。 关于并购中在什么情况下采 哪一种文化整合模式，Ｎａｈａｖａｎｄｉ 和Ｍａｌｅｋｚａｄｅｈ（１９８８）的研究很有见地。他们指出，对并购企业来 说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织 内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相 关并购。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整 合模式取决于他们对自己文化的态度，即非常认同自己的文化 并愿意保持它，还足觉得自已的文化不好并希望抛弃它，以及对 并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不 的偏好。 ３．快速建立“第三文化”。 “第三文化”是基于并购与被并购双方企业文化而又不同于 双方企业文化的新文化，它是在吸收双方企业文化中的有利于企业 发展的文化因子中产生的。企业要注意建 ‘第三文化”的时间 企业 在并购后就开始积累有价值的文化因子，逐渐形成新的文化。一旦错 过这个时期，就会对整个整合过程产生不利的影响。另外，企业要切 忌以一方的行为准则作为新的准则标准，这会酿成严重的后患，也足 以后合作失败的根源。这方面联想应该学习惠普并！ｌ！｛＝Ｊ康扪之后文化 整合的经验，惠普吸纳了康柏文化中一部分符合时代要求和时 代潮流的文化，帮助惠普成为了国际领先企业。
第１１卷第２期 ２０１２年４月 大连海事大学学报（社会科学版）
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｄａｌｉａｎ Ｍａｒｉｔｉｍｅ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ Ｅｄｉｔｉｏｎ） Ｖ０１．１１．Ｎｏ．２ Ａｐｔ．２０１２
文章编号：１６７１—７０４１（２０１２）０２—００２５—０４
中国企业跨国并购文化整合的难点及模式
张丽英，于春燕，朱彦彦 （大连海事大学交通运输管理学院，辽宁大连 １１６０２６）
摘要：有效整合并购双方的文化差异是成功实现跨国并购的 关键所在。建立文化冲突意向图和文化差异对并购绩效的 影响模型，借由这些辅助工具对中国企业跨国并购文化整合 的两个案例进行对比分析，并对弱势并购的文化整合模式进 行探索。指出在跨国并购文化整合的过程中要懂得妥协，找 到文化整合的最佳点，为企业文化再造创造有利条件。此 外，建立跨文化管理团队，实行本土化经营可以有效避免文 化整合的风险。 关键词：跨国并购；文化整合；弱势并购；整合模式 中图分类号：Ｆ２７１．４ 文献标志码：Ａ
随着经济全球化趋势的不断深化，跨国并购已 成为中国企业迅速国际化的一条捷径。然而，跨国
并购的绩效并不乐观，缺乏有效的文化整合是跨国 并购失败的一个重要原因。著名的“七七定律”就曾 指出，７０％的并购没有实现期望的商业价值，而其中 ７０％失败于并购后的文化整合。跨国并购看上去很
美，但文化的差异和整合的困难却是最大的阻隔。 本文拟就中国企业跨国并购文化整合的难点及模式
进行探讨。
一、中国企业跨国并购文化整合难点分
析
文化整合最根本的就是文化差异问题。跨国并 购与国内并购的最大差异在于跨国并购的主体来自
不同的国家，并且要整合民族文化差异和企业文化 差异，这种双重文化的差异增加了整合的难度，给跨
国并购整合带来挑战。双重文化差异体现在并购方 员工和被并购方员工的价值观念、思维方式、行为准
则等方面，并会直接影响双方员工的合作。按照国 际惯例，在跨国并购案中并购方往往由于其控股优
姿本运营
本电脑等借助ＷＡＰ中的邮件或表单交互传送实现网上订购。 ４移动支付 网上支付必须要有电子金融中介的支持 如网络银行、信用 卡公司等提供网上操作的金融服务。客户和商家之间可采用多种 支付方式 保证交易的可靠’性 节省费用，加快资金周转。 ５移动物流调配 电子邮件和其他电子工具可以在网络中进行物流的调配 将 货物尽快传递到已付款客户的手中。而适合在网上直接传递的信 息产品 如软件、电子读物、信息服务等 则可以直接从电子仓 库发到用户端。 ６．移动客户服务 移动电子商务能方便地采用定制的格式文件来收集用户对 产品或服务的反馈意见 使企业的市场运营能形成一个快速有 效的信息回路。客户的反馈意见不仅能提高售后服务的水平 更能使企业获得改进产品的宝贵信息 发现新的商机。 ７．业务管理 企业的业务管理包括人、财、物等多个方面 涉及与相关部 门和单位、个人的复杂关系，如企业和企业、企业和消费者及企 业内部等各方面的协调和管理。移动电子商务技术为提高各项业 务管理的效率创造了重要的基础条件。 四 总结与展望 企业移动电子商务有广阔的市场前景，近两年在中国得到了 较快的发展，但同时也应看到．国内移动电子商务尚处于起步阶 段 还存在一些问题，需予以高度重视，并在实践中加以解决。 目前 企业用户对移动电子商务的了解较少，因此必须对细分市 场的用户加强市场培育。电信运营商、移动应用服务提供商和 软件开发商等移动电子商务产业链的成员都应该积极加入到市 场培育的工作中。可以根据产品、行业、客户细分、系统集成 及销售渠道的不同特点和价值链成员所起的作用来构建不同的 商业模式。技术也是阻碍企业移动电子商务发展的一个主要原 因 安全防范问题、电子支付、商品配送、网络的稳定性等是 主要的技术问题。 移动电子商务在打破时空限制、节约社会劳动力、合理配置 资源、促进科技进步、加快经济发展方面具有不可估量的作用 可促使企业的经营活动更为经济简便、高效、可靠 更好地满足 消费者日益多样化和个性化的需求．也将极大地提高整个国民经 济的运行效率和效益。我们相信．移动电子商务必将在我国国民 经济信息化进程中发挥应有的作用．必将会对中国的企业产生积 极而深远的影响。 参考文献： ［１］预测称２００ ９年全球移动商务达４００亿美元市场．ＷＷＷ． Ｃｈｉｎａｂｙｔｅ．ｃｏｒｎ．２００４～１ ０～１ ９ ［２］曲鸣镝 马灵芝：移动电子商务平台的设计实现［Ｊ］＿计算机 与现代化 ２００５，（２）：７４～７６ ［５］储节旺郭春侠：移动电子商务研究［Ｊ］．现代情报，２００２，（５）： ６７～６８ ［４］刘 杰王春萌 范春晓：移动电子商务及ＷＰＫＩ技术 ．北 京邮电大学学报，２００２，（２）：５～４
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合
近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1 跨国并购中面临的文化差异
1．1 人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键
文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，大连机床集团全资收购了美国机床制造业知名公司英格索尔生产系统公司，成立了大连机床集团英格索尔生产系统公司，这个具有“美国血统”的中国公司保留了原厂的全部管
