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中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及案例研究摘要：木文通过对联想等企业跨国并购案例的研尤，综合运用管埋学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理.提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。
关键词：中国企业跨国并购文化整合模式引言传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。
应该说，传统的文化整介模式对于中国企业实施跨国并购也有一龙的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。
但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式, 社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。
在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。
况且，文化整合存在一沱的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。
基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离一一渐进模式、同化一一促进模式、渗透一一融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离一一渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。
企业跨境并购后的企业文化整合（合集五篇）第一篇：企业跨境并购后的企业文化整合企业跨境并购后的企业文化整合经济与管理学院经济学一班陈武梅20090512512摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。
向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。
据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。
在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。
因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。
关键词：跨境并购文化整合整合策略一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。
2005年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
但是在并购的后期，尤其是2008年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。
首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。
2010年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。
在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。
如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。
目录ABSTRACT (4)第1章绪论 (5)第一节研究背景 (5)第二节研究意义 (6)第2章跨国并购和文化整合基本概念 (8)第一节并购与跨国并购概念 (8)第二节文化与企业文化概念 (9)第三节跨国并购整合概念 (9)第3章我国企业跨国并购的研究现状及特点 (10)第一节我国企业跨国并购研究现状 (10)第二节我国企业跨国并购的特点 (10)一、企业跨国并购规模持续扩大 (10)二、企业跨国并购收购主体多元化 (11)三、并购方式以横向并购为主 (12)第4章联想并购IBM PC案例分析 (13)第一节并购双方概述 (13)一、联想集团概述 (13)二、IBM企业概述 (13)第二节联想与IBM文化整合中存在的问题 (14)一、双方企业核心价值观的差异问题 (14)二、高语境文化和低语境文化的冲突问题 (14)三、中低端品牌和高端品牌的整合问题 (15)四、并购后面临员工流失的风险 (15)第三节联想解决并购文化整合的对策 (16)一、成立专门的文化整合团队 (16)二、对员工进行跨文化培训 (16)三、制定国际化品牌策略 (17)四、指定“员工保留计划” (17)第5章结论 (19)参考文献 (20)致谢 (21)附表1 任务书................................... 错误!未定义书签。
附表2 中期检查表............................... 错误!未定义书签。
文献综述......................................... 错误!未定义书签。
外文文献资料..................................... 错误!未定义书签。
外文文献中文翻译................................. 错误!未定义书签。
附表3 答辩记录................................. 错误!未定义书签。
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
企业管理中国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择单宝２０１６２０）（上海立信会计学院，上海摘要：ＴＣＬ与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因。
中国企业跨国并购后进行文化整合的明智策略，就是正确选择跨国并购后文化整合模式。
跨国并购后文碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，各个阶段文化整合工作的侧重点化整合要经过四个阶段，即探索阶段、和具体措施也不同。
关键词：跨国并购；文化整合；模式；路径选择中图分类号：Ｆ２７６．７文献标识码：Ａ文章编号：１００２－６４８７（２００８）０５－０１６４－０４再如，２００６年１０月，德国西门子将其手机业务以倒贴０引言在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大的形式“下嫁’明基，曾被视为中国公司的并购佳话。
按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补５亿欧元的债务窟窿，还将向明基提供２．５亿欧元的现金与服务，并以做强的有效方式备受青睐。
在过去２０年里，中国企业跨国并购以年均１７％的速度增长，２００５年跨国并购已占中国对外直接投资的５７％。
值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率，据统计约６７％的中国企业跨国并购不成功。
导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中跨国并购后文化不相容与文化整合不成功是一个极其重要的原因。
因此，如何认识跨国并购文化差异？如何选择跨国并购后的文化整合模式？如何选择跨国并购后的文化整合路径？这是中国企业跨国并购能够取得成功的关键。
５０００万欧元购入明基股份，成为其策略股东。
明基董事长李焜耀曾自信地表示，新公司将在２００６年第四季度实现扭亏为盈。
然而，一年后盼来的是明基果断断腕，不再继续玩下而西门子和德国工会不干，将要去，并在德国申请破产保护。
把明基诉诸于法律。
这桩２００５年通讯业最受关注的明基移动合并西门子手机部门的“蛇吞象”案例如今以失败而告终。
以迅捷管理而著称的明基，购并西门子后发现如此差异的管理矛盾：德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理，而管理上的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。
★★★文档资源★★★上世纪九十年代中期，虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍，但是一些外资还是设法规避了障碍，针对中国企业展开了相当规模的并购。
相隔几年之后，回顾、考察当时的一些典型并购事件，仍具有重要的意义。
纳入我们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱厂一案。
一、并购到独资的历程1996年，号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司，决定耗资8225万美元收购安徽扬子电冰箱厂70%的股权。
在原有扬子的基础上，双方组建了博西扬（BSY）制冷有限公司。
公司预计年产冰箱120万台，合资期限为50年。
博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建，专门从事白色家电的生产。
外方的这一背景，使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。
人们认为凭借德方资金、技术优势，加上扬子的品牌、运营网络，将构成强大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。
不料博西扬成立不久，就陷入窘境。
并购之前，扬子的年产量一度接近60万台，而德方控股以后，产量迅速下降到原来的一半左右。
西门子品牌的冰箱未能被消费者接受，而扬子品牌则几乎销声匿迹。
企业生产成本居高不下，大幅亏损。
合作双方关系紧张，管理层陷入了无休止的整合中。
在这样的局面之下，自1998年下半年起，外方开始大幅度压缩规划中的生产规模，并着手对博西扬的发展战略做出全面调整。
他们意识到，“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”；而且，“中国国内的供应商得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者。
同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度，因此，博西扬的目标仅仅是“立足于长期，成为主要竞争者之一”。
由于持续亏损，2000年6月，扬子与德方达成新的协议。
中方以995万美元的价格（4年前的价格是3525万美元），将所持30%的股权全部转让给外方。
博西扬取得了独资企业地位之后，更名为安徽博西华（BSH）制冷有限公司。
到2001年，博西华的业绩开始好转，年产量超过40万台，并且开始盈利。
中国企业跨国并购文化整合研究随着全球经济一体化的深入发展，中国企业跨国并购成为提升企业竞争力、拓展市场的重要途径。
然而，跨国并购的成功并不仅仅取决于经济因素的考量，文化整合的重要性逐渐被人们所认识。
本文将对中国企业跨国并购文化整合进行深入研究。
在国内外学者的研究中，文化整合被视为跨国并购的关键因素之一。
企业文化是企业的灵魂，具有独特性和稳定性，而跨国并购必然会带来文化碰撞与冲突。
因此，有效的文化整合对于跨国并购的成功至关重要。
本研究采用定性和定量相结合的研究方法。
通过对国内外相关文献的梳理，总结出中国企业跨国并购文化整合的理论框架，包括文化差异、文化冲突、文化整合策略等要素。
利用问卷调查和访谈的方式收集企业跨国并购过程中的文化整合现状及问题，并对数据进行统计分析。
还通过对典型案例的分析，进一步证实文化整合对中国企业跨国并购的重要性。
根据问卷调查和访谈的结果，以及对典型案例的分析，可以发现中国企业在跨国并购中取得了一定的文化整合成功。
具体表现在以下几个方面：不少企业在并购前对目标企业的文化进行了深入了解和研究，以降低文化差异带来的风险。
部分企业在并购后积极推进文化整合，尊重和发扬双方企业文化中的优秀元素，实现了文化的互补和融合。
一些企业在整合过程中采用了创新的方式，如设立联合团队、开展跨文化培训等，取得了良好的效果。
然而，在实际操作中，也有部分企业在文化整合方面存在不足。
例如，有的企业对文化差异认识不足，导致冲突不断；有的企业过于强调自身文化，导致被并购企业员工产生抵触情绪；还有的企业在整合过程中缺乏沟通，导致信息传递不畅，影响了两家企业的协同发展。
针对这些问题，本文提出以下建议：企业在进行跨国并购前应充分了解目标企业的文化特点，以便在整合过程中有针对性地制定策略。
并购后应建立有效的沟通机制，及时解决因文化差异带来的问题，确保双方企业的顺畅运行。
尊重和发扬目标企业文化中的优秀元素，避免过于强调自身文化而导致冲突。
企业跨国并购文化冲突与整合研究引言在全球化时代，企业跨国并购已经成为了一种常见的商业策略。
通过并购，企业可以获得新的市场、技术和人才等资源，从而实现规模扩大和利润增长。
然而，企业跨国并购不仅仅是一个商业行为，它还涉及到不同国家和地区的文化差异。
这些文化差异往往会引发文化冲突，从而对企业的整合产生影响。
因此，研究企业跨国并购中的文化冲突与整合问题具有重要意义。
文化冲突的定义文化冲突是指不同文化之间的价值观、信仰、行为习惯等方面的差异所引发的冲突。
在企业跨国并购中，由于参与者来自不同的文化背景，文化冲突是难以避免的。
例如，对于一个美国公司来说，激励制度可能是以金钱为导向的，而对于一个日本公司来说，激励制度可能更侧重于员工的个人成长和发展。
这种不同的价值观和行为习惯很容易引发冲突。
文化冲突对企业整合的影响文化冲突对企业整合产生直接和间接的影响。
直接影响包括员工的工作关系和沟通问题。
由于文化差异，员工之间的沟通可能存在障碍，造成信息传递不畅和工作效率降低。
间接影响包括企业的整体运营和战略方向。
不同的文化背景可能导致管理方式、决策过程和战略定位的不一致，从而影响企业的整合和发展。
文化整合策略为了解决企业跨国并购中的文化冲突，企业需要制定文化整合策略。
以下是一些常见的文化整合策略：1. 文化培训通过向员工提供文化培训，使员工了解并适应新的文化环境。
培训内容可以包括文化差异、价值观对比和沟通技巧等方面。
2. 文化交流通过组织文化交流活动，让不同文化背景的员工互相了解和学习。
这样可以达到相互融合和共同发展的目的。
3. 文化整合领导企业需要任命具有跨文化管理能力的领导者来负责文化整合工作。
这些领导者需要具备敏锐的洞察力和跨文化沟通能力，能够有效地处理文化冲突并促进整合。
4. 协调准则的制定制定一些协调准则，用于管理不同文化背景的员工之间的冲突和不一致。
这些准则可以包括如何处理冲突、如何做出决策和如何制定共同的战略方向等方面。
中国企业跨国并购中的文化整合——从TCL看中国企业的跨国并购The Differences of Language Cultural Integration of Chinese Enterprises in Cross-border M & A——To see foreign acquisitions of Chinese enterprises from TC前言改革开放以来，随着中国经济的发展和市场经济制度的不断完善，越来越多的企业走向跨国兼并的道路。
然而兼并并不是两个经济实体简单的组合，它涉及到文化融合等诸多无形因素。
因而企业的文化整合成为企业兼并成功后工作的重中之重。
在企业文化整合中，涉及到不同国家的意识形态文化价值观，战略上的失误、管理上的弊端及员工心理等相关因素。
因而企业文化整合的成功以否关系到并购企业的长远发展。
TCL作为中国最早走向跨国并购的公司之一，其在初期的成功并购与整合的成功经验值得各个企业值得学习。
然而其在欧洲市场的失败教训也是值得我们总结和反思。
下面文章将据此做一一阐述。
1. 中西方语言文化差异的原因中西方语言文化存在着重要的差异，主要根源于以下四个原因。
第一，中国传统文化比较重视人与自然的和谐相处，主张“天人合一”；西方文化则强调对自然的征服与改造，以求得人类自身的生存与发展。
第二，中国传统文化从家族本位出发，强调群体和社会意识，认为个人利益应该服从社会整体利益，只有整个社会得到发展，个人才能得到利益；西方文化则奉行个人本位，以自我为中心，重个人，重竞争，强调个人的人格和尊严。
第三，中国传统文化重视经验总结，它所侧重的是一种经验型的思维方式；西方文化则重视理性分析，它侧重的是理论型的思维方式。
第四，中国传统文化重人伦，重感情；西方文化则重法制，重理智。
这些传统文化的差异会导致人们对一些事物的看法、认识以及行为方式的不同，从而在中西语言文化交流的过程中产生冲突和碰撞。
全日制本科生学年论文学院：专业：班级：学号：姓名：指导教师：商学院工商管理1139 11051701043 唐小茗朱莺中国企业跨国并购后的文化整合分析——以TCL并购阿尔卡特为例摘要：近年来中国企业跨国投资规模不断扩大。
本文以TCL并购阿尔卡特为例，分析跨国并购过程中文化整合因素的影响，总结其失败的原因，提出一些对策建议。
关键字：跨国并购文化冲突文化整合一、中国企业的跨国并购所谓并购，一般指兼并和收购。
改革开放之后，中国经济飞速发展，海外并购数量日益增多，根据商务部发布的《2012年度中国对外直接投资统计公报》显示，2012年，中国企业共实施对外投资并购项目457个，实际交易金额434亿美元，两者均创历史之最。
但是，海外并购并不都是成功的。
据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。
可见，文化整合因素已经成为企业海外并购后一个很重要的因素，企业要想成功完成海外并购，文化整合是一个不容忽视的过程。
二、TCL与阿尔卡特联姻（一）背景介绍TCL集团股份XXX创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
而阿尔卡特公司（Alcatel）创建于1898年，总部设在法国巴黎，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者。
（二）并购目的TCL希望通过自身发展与兼并重组，拥有能与世界顶级同类公司抗衡的竞争力。
而与阿尔科特的合资，正好为其达到目标的一个良好机会。
通过合资，阿尔卡特将自身手机业务的全部知识产权投入到合资公司，如此一来，合资公司能利用其自有的知识产权生产产品，大大降低了其研发资本，为其以低成本争夺市场提供了有利的优势。
并且，合资公司可以利用阿尔卡特已经建立起来的全球化的品牌效应、销售渠道等进军国际市场。
除此之外，阿尔卡特还拥有较为成熟的研发团队与研发技术，为今后合资公司研发新技术节省了大量成本。
01 Chapter并购方被并购方并购双方公司概况并购动因及背景文化整合的重要性和挑战010202 Chapter文化差异的识别030201文化整合的潜在风险评估制定文化整合计划建立跨文化团队提供培训和支持制定短期和长期计划03 Chapter03确定文化整合的方式制定文化整合政策01明确文化整合的目标02评估文化差异建立有效的沟通渠道建立沟通机制由于跨国并购涉及到不同国家和地区的员工，企业需要加强语言培训，以便员工能够更好地沟通。
加强语言培训鼓励员工交流开展文化教育活动企业可以开展各种文化教育活动，如文化节、文化展览等，以便员工更好地了解和接受其他文化。
加强员工培训企业需要加强对员工的培训，包括企业文化、团队合作、沟通技巧等方面的培训。
提供跨文化培训企业可以提供跨文化培训，帮助员工更好地了解和适应其他文化，减少文化冲突和矛盾。
员工培训和教育计划04 Chapter员工士气提高文化整合后，员工们通常会感受到公司对他们的重视和支持，从而提高工作积极性和士气。
员工满意度提升通过了解和尊重不同文化背景下的员工需求，公司能够更好地满足员工的需求，提高他们的满意度。
员工士气和满意度变化业务运营效率提升公司业绩表现改善收入增长通过开拓新市场和优化产品定位，文化整合能够增加公司的收入来源。
利润增加文化整合能够提高公司的管理水平和效率，降低成本，从而提高利润。
市场份额扩大通过了解和适应市场需求和文化差异，文化整合能够帮助公司赢得更多客户的信任和支持，扩大市场份额。
05 Chapter文化差异是跨国并购中的重要挑战跨国并购中文化整合的经验教训文化整合需要细致的规划和执行沟通和理解是文化整合的关键对未来跨国并购的启示和建议重视文化差异并制定应对策略01建立有效的沟通机制和文化融合计划02培养跨文化管理能力0306 Chapter参考文献参考文献1标题：跨国并购中的文化整合策略研究作者：张三、李四THANKS。
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
中国企业海外并购文化整合研究【摘要】中国企业海外并购在全球化背景下日益增多，文化整合成为其中一个重要的挑战。
本文从研究背景、研究目的和研究意义入手，分析了中国企业海外并购的现状，探讨了海外并购中的文化差异及其影响，挑战了中国企业在海外并购中面临的文化整合问题。
在文化整合策略探讨中，本文提出了多种策略方法，并以实际案例进行了分析。
通过深入研究，本文总结了中国企业海外并购文化整合的启示，指出了未来研究方向，以及对结论进行了总结。
本文旨在帮助中国企业更好地应对海外并购中的文化挑战，提升其国际竞争力。
【关键词】中国企业, 海外并购, 文化整合, 研究, 现状分析, 文化差异, 挑战, 策略探讨, 案例分析, 启示, 未来研究方向, 结论总结1. 引言1.1 研究背景中国企业海外并购在近年来逐渐增多，成为中国企业发展的一种重要战略选择。
海外并购的兴起源于中国市场饱和和国际产能过剩的压力，通过跨国并购来获取资源、技术、市场和品牌等优势，以实现企业快速扩张和国际化发展。
海外并购所涉及到的文化差异问题一直是中国企业面临的挑战之一。
随着中国企业走出国门的步伐加快，文化整合成为海外并购中的重要环节。
文化差异不仅存在于语言、宗教、习俗等方面，更体现在管理理念、组织文化、价值观念等深层次领域，影响着企业的战略执行、员工合作和最终业绩。
如何有效地进行文化整合成为中国企业海外并购的关键问题之一。
本研究旨在深入探讨中国企业海外并购中文化整合的挑战与策略，为企业提供实践指导和经验借鉴。
通过案例分析和理论研究，总结出中国企业海外并购文化整合的启示，探讨未来研究方向，为相关领域的学术研究提供参考。
的了解和分析将有助于我们深入探讨中国企业海外并购文化整合的重要性和现实意义。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨中国企业海外并购中文化整合的问题，分析海外并购过程中文化差异的影响，挖掘其中存在的挑战和困难，寻找有效的文化整合策略。
通过对相关案例的深入分析，总结成功和失败案例中的经验教训，为中国企业海外并购提供有益的启示和借鉴。
中国企业海外并购文化整合案例研究
近年来,随着经济全球化的快速发展和中国经济实力的增强,中国企业打入
国际市场的实力和动机越来越强,海外并购活动成为中国企业获得先进技术、扩大海外市场的重要途径之一。
然而,并购的结果却不容乐观,关于海外并购,国际上有一个著名的“七七定律”,即70%的并购没有达到预期的效果,而其中70%的并购失败是由于文化整合不当。
由此可见,研究海外并购后的文化整合对我国企业海外并购的成功有积极的作用。
本文在对国内外海外并购文化整合相关问题文献整理分析的基础上,通过中国企业海外并购文化整合,如文化整合的界定、意义、文化整合的风险等方面相关理论,详细研究了我国企业海外并购文化整合的现状、出现的问题以及文化整合的难点,结合联想并购IBM PC部门的经典案例及其成功经验,为我国企业海外并购文化整合提出了如加强文化沟通、提供文化培训等对策建议。
本文的研究,不仅丰富了海外并购文化整合的相关理论,而且为我国企业成
功开展海外并购,特别是解决文化整合的难点提供的较强的参考价值。
本文的创新之处在于:第一,研究视角创新,在研究文化风险时将商业文化考虑在内,充实
了研究内容;第二,研究内容独特,本文结合了民族文化、商业文化、组织文化和并购整合模式和过程进行分析,研究内容充实。
[中国企业跨国并购后的文化整合] 中国跨国并购文化整合案例
【摘要】在全球经济一体化路径逐渐清晰、中国企业日益发展壮大的背景下，中国企业到海外并购、收购正炙手可热，中国企业并购的规模和数量也在日益上升，同时并购整合失败率也很高，纠其原因，并购的成功很大程度在于并购后企业能否进行有效的整合，而整合过程中最重要的一面就是企业文化的整合，论文首先分析了我国并购企业文化整合的现状，剖析了文化整合失败的原因，从成功案例中总结经验，提出了我国企业进行跨国并购的整合策略。
以期为我国企业并购文化整合提供一些思路和方法。
【关键词】跨国并购；文化差异；文化整合引言2011年，环顾全球经济，美国复苏乏力，欧债危机蔓延，唯有中国经济保持了平稳增长。
这些都为中国企业走出去并购提供了难得的机遇，新一轮并购潮正风起云涌。
全球四大会计所之一普华永道近日发布报告指出，2011年，中国企业并购交易数额创历史新高。
2012年初期，中国企业的海外并购势头更猛，一系列大规模并购不断涌现，仅2012年1月份披露的并购事件就有：三一重工收购德国普茨迈斯特，广西柳工并购波兰HSW公司的工程机械事业部，山东重工控股全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团，国家电网公司收购葡萄牙电力股份。
但同时应看到的是，在海外并购道路上，中国企业依然是小学生。
一方面，跨国并购中最核心的要素――人才，对中国企业而言很是稀缺，还有企业抱着抄底心态，为并购而并购，缺乏战略与自主创新的规划，并购之后整合思路不清晰。
但是不可否认中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多地企业认识到，跨国并购并不是简单地买卖，真正的考验是在完成交易之后。
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。
而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。
整合包括业务上，技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程，就是按照现代企业发展的要求, 通过对双方企业文化的提
炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。
一项调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。
可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂的磨合过程。
一、我国并购企业文化整合现状（一）盲目的并购，主观战略不清晰，文化整合意识淡薄当前，在经济危机的背景下，部分企业（尤其是部分国有企业）为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，一些管理者认为只要资产，技术等硬件整合完善后软件问题自然解决。
海外并购的整合跨文化、跨地域，新旧企业在管理上也是冲突不断，这种复杂整合对于国内企业来说确实勉为其难，只能是“摸着石头过河”，走一步看一步，企业经常是忙于救火，各种问题应接不暇。
（二）部分企业一味采用注入式整合模型，强势企业无视弱势企业的价值理念企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生双赢的局面。
但是我国很多企业不能够结合自身实际条件一味的采取注入式，将自己的文化强制性的灌输给被并购企业，不考虑被并购公司接受和认同的程度，也不考虑被并购企业文化中是否有能为自己所用的文化特质。
这种方式导致被并购企业员工的不满，潜伏着深层次的危机。
（三）跨国并购中人才稀缺由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。
因此就出现了企业“不差钱”但是“差人”的现象。
二、中国企业跨国并购的文化整合策略纵观世界并购案例，尽管失败风险巨大，但是也不乏成功者的身影，解剖他们的案例，借鉴他们的做法，或许会对急需成功转型的中国企业的海外并购起到积极作用。
（一）并购前一定要有清晰的战略思路，建立整合实施团队，专业化运作中国很多企业进行并购的时候，他们没有清晰的战略，中国儒家有一个传统叫合而不同，首先要能够接受大家的差异，不能强迫别人。
我们有一些并购失败的案例，就是不了解当地的法律和政策，包括当地的工会组织，无法融入到他们的文化，所以很多时候只能购，没有并。
因此在选择并购对象时，注重被并购公司的公司文化和企业理想，要考虑相关的文化问题进行文化定位，这往往决定着并购后企业的文化内
涵。
即企业文化整合的探索期。
可以在并购前期建立一个专业的文化评估团队，例如思科的“文化警察”专门负责在并购前评估并购对象的企业文化和本企业文化的兼容性，及早的发现问题，加强整合工作的计划性。
首先要建立基于合作伙伴关系的并购理念。
收购中不要以吞并来定位双方的关系，而是首先与并购的公司建立合作伙伴关系，并尝试了解被收购公司，从而共同创造出一个相同的愿景。
其次，要对并购主体的文化内涵进行深层次的剖析，分析其组成和来源。
比如企业文化体系是否完整，价值观被员工认同的程度等。
最后，要对并购双方文化进行比较，研究并购选择对象的文化内涵及双方的差异性，分析可能产生的冲突及协同的可能性。
我国企业在进行跨国并购时要充分考虑到民族文化的差异，立足于本公司的实际情况，充分考虑文化整合的难易程度和文化冲突的可协调性。
此外，还要充分考虑企业员工的素质以及员工对企业文化的影响。
（二）进行广泛深度有效的沟通进入企业文化整合的实施阶段即碰撞期和磨合期，往往随着较大的改革措施，不同的文化直接或间接的接触与碰撞可能会产生激烈的文化震荡。
因此应把握好文化冲突的强度与文化整合的速度关系，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待并购公司。
包括成立领导小组，明确目标，传递变革信息、及时沟通、激励措施、组织调整、满足需求等还包括对文化整合方案实施情况的监督、工作绩效评定、纠正偏差等保证文化整合结果不偏离预期目标。
通过开放和信任的态度，与目标公司资源共享，同时进行高频率的互动，以避免任何怀疑或者误解，这对收购的顺利完成发挥了至关重要的作用。
（三）宣传和贯彻创新型企业文化在对并购方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上，根据企业并购的战略要求，将不同的企业文化进行适当的合并，分拆进行重新联结，形成理想的文化模型，在此过程中企业必须大胆的突破传统的企业文化定势。
取其精华，去其糟粕，吸收优秀的企业文化，革新不适应企业发展的做法，一个理想的企业文化模式要具有可操作性，力戒“高，空，大”的东西，还要突出企业文化的个性。
在导入企业新文化的过程中最容易产生冲突，新文化导入过程必须是长期的、循序渐进的，如果一旦发现员工对于新文化发生抵触情绪，那么就需要进行人员安抚与调整。
更要充分认识到一些公开的和潜在的阻力，根据企业不同的文化模式，采取不同的文化导入方式。
这就是文化整合的“创新期”，这一期间的最大特点就是不可预期性，是一个有始无终的长期过程。
在这个过程中，需要不断地挖掘和提炼有利于文化融合的积极因素，促使新企业文化的形成。
在新文化的宣传贯彻中要始终坚持以
人为本，领导要起到带头作用，因为领导对员工本身就有一种无形的感召力，员工容易模仿，在具体操作上，要努力营造民主平等和谐的气氛，鼓励员工参加讨论，调动积极性，适时的组织跨文化培训，建立相应的规章制度，做好过渡期员工的文化态度转变工作。
（四）平和心态相互包容不久前，三一重工宣布收购拥有世界混凝土机械第一品牌大象的德国普茨迈斯特公司，三一重工股份有限公司总裁向文波在回答记者关于并购后文化整合的问题中提到“文化整合最有效的方法就是相互的包容和尊重”，在很多行业中国开放了市场却没有换来核心的技术，但是在工程机械行业我们看到了突破。
中联重科等企业不光拿来了技术，而且成功嫁接了对方的研发力量不断的开发新产品，目前我们看到了1+1>2的效果，这里面有资本的力量，有文化的融合更有相互的尊重与包容，这些都是值得中国企业学习的。
如果说早期的海外并购还属于摸着石头过河的阶段，那么现在经验丰富了则需要更加平和的心态，并购的过程中需要磨合需要技巧，更需要保持一种相互尊重，相互包容的态度。
总之，成功企业并购离不开有效的文化融合。
正所谓中小企业管理靠制度，大企业管理靠文化。
就是这个道理。
并购是一项非常专业的工作，需要我们踏踏实实的按照并购的基本的规则，来做非常细致的工作。
尽管今天的中国企业在跨国并购上多少还显得稚嫩，真正熟练掌握国际商业规则还需要磨练。
但中国经济过去三十多年持续稳定增长的成就，仍然让大家对中国企业在海外舞台的表现充满期待。
未来的全球经济需要越来越多的中国资本积极参与，我们会看到有一轮一轮的浪潮持续下去。
参考文献：[1]曹亮.企业并购后的文化整合研究[D].武汉理工大学,2004. [2]桂港.思科：善良的并购大鳄[J].企业科技与发展,2007,15. [3]罗妹,王丽娟.企业并购的全过程文化整合[J].商场现代化,2006,8. [4]文风.企业并购中的文化整合研究[D].华中科技大学博士学位论文. [5]张德茗,董炉宝.并购企业文化整合与沟通的模型研究[J].统计与决策,2009,15. 作者简介：李子伯（1987―），女，河北秦皇岛人，武汉工业学院经济与管理学院硕士研究生。
