市场牵引型供应链实例研究
戴尔电脑公司作为全球性的计算机系统制造及相关服务提供商，它的成功模式与众不同，其迅速崛起并不是依靠领先的技术，而是依靠独特的商业模式。这家1984年由迈克尔•戴尔创立的企业，做的是一件中关村中人人都会做的事：组装和销售计算机，但这样简单的事它却做出了惊人的业绩，今天DELL公司已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超大型企业集团。据电脑市场分析权威IDC公司的报告，戴尔公司20XX年第一季度已占据全球个人电脑销售额的冠军位置，市场占有率为13.1%。当1988年崭露头角时，公司年销售总额仅为1.59亿美元，截至 20XX 年5月的过去四个财季中，戴尔的收益达到354亿美元，年均增长率为54％，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。
许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前已经完成生产，等着顾客来购买，因此很容易造成库存积压，而戴尔则是先了解顾客的需求，然后组织生产。戴尔依据客户需求、而非市场预测来制定生产计划，核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节的快速反应，利用一切先进的通讯方法与顾客联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。戴尔的优势是出色的供应链管理（Supply Chain Management），在收到顾客个性化需要的订单后，公司的配置中心会将其分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单后，马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件的戴尔公司只需在生产车间进行组装，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，DELL 能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。探究戴尔成功的原因，以下几点值得关注：
以全球化视野来配置资源
在世界范围内搜索价廉物美的配件，以尽力压缩成本，提高产品竞争力。戴尔60%的电脑配件从亚洲采购，20XX年戴尔在台湾的采购额为新台币2500亿元，在中国大陆的采购额达到40亿美元，而且都处于快速增长之中。采购的产品种类覆盖电路板、显示器、扬声器、鼠标等各类计算机部件，公司的亚太区业务负责人Bill Amelio说：“采自中国配件的价值将翻番，因为在上海和深圳，有全世界的供应商所设立的分部或合资企业，因此，如果我们不继续在这里采购则是愚蠢的。”
DELL在全球34个国家设有销售办事处，有35,800名雇员，其产品和服务遍及超过170个国家和地区，这一点确保了它可以在全球范围内调配和最优地利用资源。1998年戴尔将直线销售模式引入中国，已经在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。
充分发挥互联网的威力
互联网突破了时间和空间的限制，可以将无数分散的终端用户或者供应商用很低的成本连接起来，及时、准确、互动式地交换信息，极大地节约了信息传递费用，而同时效率得到大幅度提高。戴尔于1994年创办了 .dell. 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，现已成为全球规模最大的互联网商务网站。网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同货币的报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。通过网络顾客可以了解和评估电脑的多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
顾客只需在网上查询信息，5分钟之后收到订单确认，36小时之内，电脑从生产线装上载货卡车，其中主要时间花费在检验机器和装载软件方面。DELL通过互联网与每个客户维持一对一的对话，尽可能多地搜集客户信息和要求，客户通过互联网发送订单，提出自己的服务要求。戴尔每天通过Internet与1万多客户展开互动，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某些配件出现短缺，公司也会提前察觉并着手处理。在与客户互动的过程中，实施某种促销活动也可以解决部件的短缺问题。例如，如果索尼牌17英寸显示器缺货，戴尔会主动向客户提出以低于原价、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。
借助于这些手段，以及通过Internet对标价和产品组合做即时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过零售渠道无法实现的。
DELL有一个专门处理客户信息的系统，可以对客户信息进行分类，处理客户订单并自动传递到采购和生产部门，其90%以上的采购程序通过互联网完成。凭借电子网络，戴尔还将触角延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。因为市场瞬息万变，将有用的信息快速传递给合作伙伴，可以减少失误，提高准确率和有效性，共同分享市场机会，密切双方的合作关系。
为每个顾客提供个性化服务
戴尔相信：最佳的电脑经营模式就是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为这样才能为用户创造价值，使他们以最低的代价获得最好的服务。DELL公司建立了一套与客户联系的渠道，由客户直接发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后戴尔“按单生产”。
直销模式使Dell公司能够提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，卓越的性能价格比。戴尔认为：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。通过这种“直线订购模式”，戴尔与大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司还专门建立了客户数据库，以便了解每个客户的喜好和特殊需要。戴尔24小时可以收到顾客的货款，而其他厂商需要35天才能回款。
以存储信息来代替存储货物
制造电脑80%的成本是零部件，而物料成本每星期下降约1％，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。由于DELL采用了一种需求拉动式供应链，在接到顾客订单之前不会向供应商进货，大部分零件的仓储时间小于15分钟，为了确保实现该目标，戴尔将供应商的数量从204家减少到47家，距离近是考虑的主要因素之一。
Dell利用存储信息来代替存储具体的货物：什么时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库。结果DELL的库存一年可周转15次，相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到DELL的1/2。一位产业分析家评论道：“对于零配件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。”有些批量生产的组件，比如显示器和扬声器，利用供应商直接送货戴尔节省了30美元/单的运费。低成本扩大了产品降价空间，提高了整个企业的竞争力。
与供应商组成战略同盟
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔95%的物料来自该供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。考核是一个循序渐进的过程。戴尔采用了“安全量产投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。
供应物料的品质直接影响成品的质量，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先戴尔会与供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体
