scm全球供应链管理的典范与案例

在国际消费品市场竞争⽇益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提⾼企业的运营效率。

从⽽在价格战、业务拓展和市场推⼴中更具优势是中外企业共同关注的。

作为国际知名的跨国企业⾼露洁公司原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作⽤，但是它并不满⾜。

“⾼露洁全球供应链系统”还在指引着这个知名的跨国公司在信息化建设的道路上⾼速前进着。

总部位于美国纽约的⾼露洁公司是⼀家资产达94亿美元的全球⽇⽤消费品公司，在全球范围内制造销售的消费类产品繁多，包括⽛膏、肥皂、洗涤⽤品和宠物⽤品等。

为综合管理其供应链，该公司于1999年11⽉建⽴了⾼露洁全球供应链管理系统。

⾼露洁希望充分利⽤其核⼼SAP R/3解决⽅案，进⼀步完善全球供应链管理，从⽽改善对零售商和客户的服务、减少库存和增加盈利。

⼀、聚焦供应链 为解决上述问题，⾼露洁建⽴了“⾼露洁全球供应链系统”。

在该系统中，⾼露洁确定了三个主要的供应链战略。

⾸先是推出VMI（供应商控制库存）项⽬，⼤幅削减渠道的库存和循环时间。

其次，⾼露洁实施了⼀个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。

这种模式转型可以提⾼企业的预测能⼒，减少⾮盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。

最后，⾼露洁还将实施⼀个与下游企业的协同计划系统，⽤来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。

在⾼露洁内部，公司将根据VMI提供的每⽇消费需求与库存信息对各消费者中⼼进⾏补充。

⾼露洁VMI的重点在北美，在那⾥VMI管理着来⾃5个⼯⼚40%的集装箱，涵盖40个分销中⼼、12个消费区，包括了⾼露洁所有的产品。

MYSAP SCM使⾼露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提⾼了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。

VMI商业程序每天将来⾃消费分销中⼼的库存量和需求信息传递到MYSAP SCM，对需补充的订单数进⾏统计。

MYSAP SCM能够对企业⽣产能⼒信息进⾏综合，以确定⽣产需求和供应短缺情况。

SCM系统优化与集成应用案例近年来，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）已经成为许多企业重要的组织战略和竞争优势的关键。

随着全球市场的不断发展和竞争的日益激烈，企业需要优化其SCM系统，并利用集成应用来提高效率、降低成本以及增强客户满意度。

本文将以一家电子产品制造企业为例，探讨SCM系统优化与集成应用的实践案例。

1. 流程优化：在改善SCM系统之前，该企业的供应链流程存在诸多瓶颈和延迟。

通过对供应链流程进行全面评估和分析，企业发现了一些问题，并制定了相应的优化措施。

首先，企业改善了供应商选择和评估的流程，确保只与可靠和符合质量标准的供应商合作。

此外，企业还优化了订单管理流程，减少了订单的误差和延迟，提高了交付的准确性和时效性。

2. 技术集成：为了更好地实施SCM系统优化，该企业采用了信息技术来实现不同部门之间的高效协同和数据共享。

通过将企业内部的各个功能模块集成到一个统一的SCM平台上，实现了供应链各环节的信息流畅和实时可见。

此外，与供应商和客户之间的数据交换也通过电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）进行集成，从而提高了供应链的可靠性和协同效应。

3. 数据分析和决策支持：优化SCM系统离不开对大量数据的采集、分析和利用。

该企业建立了一个数据仓库，集中存储实时的供应链数据，并利用数据分析工具来提取有用的信息。

通过对供应链数据的分析，企业能够及时发现问题和趋势，并作出相应的决策。

通过对订单、库存、交付等数据的监控和分析，企业能够预测市场需求、调整生产计划，从而提高供应链的灵活性和适应性。

4. 知识管理和培训：SCM系统优化需要员工具备相关的知识和技能。

该企业重视知识管理和培训，建立了一个知识库来存储和分享供应链管理的最佳实践和经验。

此外，企业还定期组织培训课程，以提高员工对SCM系统的理解和运用能力。

通过知识管理和培训，企业能够建立起一个高效的学习型组织，不断改进和创新SCM系统。

案例：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。

供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。

企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。

所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。

供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。

如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛（Wal-Mart）和宝洁（P&G）。

20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”也证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。

1、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。

全球运营与供应链管理369度案例分析一、鞋服行业供应链特征分析宏观环境：1) 2008-2010年受经济危机影响，经济萎靡，销量增幅放缓，线下库存大量积压2) 2012年后增幅剧增3) 线上(电商)线上销售成为新增长点，线上销量增幅远高于线下二、369度供应链结构分析三、369度供应链问题诊断与分析四、369度供应链解决方案建立符合行业特征的需求预测和计划体系1. 库存盘点，成本核算1) 对仓库现有商品进行全面梳理，包括：库存水平、采购周期、历史销量、各方面成本核算和库存可维持时间（现有库存量/周（或月）平均消耗量）2) 根据上述盘点信息，为呆滞库存划分优先级（依次为：库存水平≤26周，≤52周，≤78周，≤104周），优先处理库存水平高的货品2. 清理呆滞库存1) 电商清理：可以应用“三网合一”的销售模式，即将“线上互联网”、“线下传统实体店渠道网络”与“手机移动网络”三网合一进行销售2) 特卖会：特定时间内专卖折扣单品3) 工厂内销：将库存商品作为一种福利赠予自己的员工，或者对于员工或其亲戚朋友在价格上给予一定的优惠4) 广告置换：和广告商合作，用货品来充抵广告费5) 开场特卖：设立了特卖场，供一些品牌特价销售货品改善供应商和渠道管理1. 店铺结构类型划分1) 根据运动鞋服消费主要特征，根据下列3个主指标和2个辅指标，进行门店聚类：2) 输出聚类结果后，筛选销量和坪效整体水平在后40%的门店和加盟商，进入关店警戒线2. 供应商绩效评估1) 供应商绩效考核维度：经营状况、质保体系、生产管理、设备管理、供应能效、储运状况、员工培训、客诉处理和异常危机处理2) 每个季度由第三方审计组跟踪评估供应商和绩效3) 依据绩效打分依次划分为：满意、需要持续改进、需要重大的改进和零宽容供应链战略与市场定位1. 产品细分与重新定位1) 产品细分：规则一：ABC分类法规则二：预先分类法(一二级商品品类细分)i) 一类：根据款式类型，划分为科技运动类和时尚类ii) 二类：科技运动类根据生活用途，细分为：跑鞋、慢跑鞋、滑板鞋、板鞋、篮球鞋和网球鞋等，时尚类鞋根据销售畅滞情况，细分为：常款和限量款等2) 品牌定位：i) 建议369度以面向90后的高端时尚运动鞋服核心产品为主要定位，保留部分中端产品同时拓展产品线，开展有差异的营销策略：高端核心产品用以与国际运动大牌展开竞争；中端品牌用以维持客户忠诚度，坚守在国内市场中占据的份额，与其他本土品牌竞争ii) 可延续369度楦的设计思路，针对不同消费群体推出多个专门的分系和子品牌iii) 规避折扣战削弱品牌竞争力：以重塑品牌为导向，重点放在产品质量和功能设计上，以此来吸引消费者；折扣可应在固定时间和设置固定长度打折2. 设计流程规范化1) 适度降低设计师工作强度，给予设计师发挥自由度时间2) 杜绝主设计师将完稿前提出修改意见的现象，将产品设计细分为多个阶段，设计部内部决议并审议通过规范的设计流程：买手或设计师时装会收集趋势→主设计师召开会议确定设计主题系列和设计应注意的问题→设计部、企划部和市场部协同审核→样品生产→试销，主设计师需全程参与设计，并在设计的每个阶段的始末都提出自己的预期和是否达标，若在设计末期推翻设计，则需自己按时处理完后续工作。

供应链管理案例分析
现代供应链管理（SCM）目标在于最大限度地提高客户价值，同时降低成本和提高效率，从而获得竞争优势。

它涉及在供应链活动中，以有效方式把货物、资源和数据从供应
商到客户的过程的管理。

它还引入了新的技术，如数字化供应链管理（DSCM），即使用互
联网技术整合企业的信息系统，并实现全球范围的供应链合作和运营。

广告案例下，一家广告公司通过现代供应链管理实现了它的业务。

该公司在销售活动
中引入了“全球供应链”模式，整合了欧洲和北美洲的物流活动。

分为两个部分：部署和
发送活动。

在部署活动中，客户订购商品，将商品进行备货并寄送给客户；在发送活动中，则是根据客户的需求，选择最合适的运输方式，将产品送达客户手中。

由于有了这种双重
的部署和物流运输，它使公司能够节省运输成本，减少货物浪费，缩短订购到交货的时间，帮助客户快速拥有他们所需要的商品。

整个过程中，该公司还实施了一套精巧的供应链管理系统，以帮助企业实时追踪订单，监控库存水平，优化运输和调解等流程，确保交货的及时性和高质量。

同时，数字化供应
链管理（DSCM）也涉及到追踪消费者及其购买行为的信息，以便企业了解客户的需求，向
客户提供高效的服务和定制商品。

综上所述，现代供应链管理旨在协调各方在某个特定系统中的活动，引入新技术，使
其充分发挥作用，获得竞争优势。

它涉及货物、资源、数据和信息的有效管理，从而提高
效率，降低成本，带来双赢的结果。

它的实施对企业的发展，尤其是对生产企业和物流企
业来说，都有着十分重要的意义。

全球供应链管理的例子
1. 你看苹果手机呀，它的零部件来自全球各地，这就是全球供应链管理的一个超棒例子！不同国家和地区的供应商协同合作，才能让咱们用上这么牛的手机。

这难道不是很神奇吗？
2. 汽车行业也很典型啊，一辆车的生产涉及无数个环节，从轮胎到发动机再到各种电子设备，全球的供应商都在为它贡献力量呢，像宝马、奔驰不都是这样嘛，这就是全球供应链管理的魅力呀！
3. 哎呀，想想那些时尚品牌的服装，布料可能来自一个国家，设计在另一个国家，加工又在别的地方，最后到我们消费者手里，这不就是全球供应链管理在发挥作用吗？比如说 ZARA 就是个很好的例子。

4. 还有电子游戏产业呢，各种硬件设备的制造，游戏的开发，遍布全球各地，然后组合在一起给我们带来超棒的游戏体验，索尼的 PlayStation 不就是这样嘛！这就是全球供应链管理的厉害之处呀，对吧？
5. 食品行业也不能忽略呀，一些连锁餐厅的原材料来自好多地方呢，为了保证品质和口感，通过全球供应链管理来实现，就像麦当劳、肯德基那样，是不是很有意思呢？
6. 医疗行业呢，那些先进的医疗器械，零件可能来自不同大洲，然后经过精心组装和调配，送到医院救死扶伤，全球供应链管理在这里起着至关重要的作用啊，比如那些高端的检测仪器。

7. 日常用到的家居用品也是如此呀，从设计到生产到运输，都是全球供应链管理在背后默默运作，宜家不就是一个很有代表性的例子嘛！
我觉得全球供应链管理真的太重要了，它让我们的生活丰富多彩，没有它很多东西我们都无法享受和体验呢！。

联想SCM案例1. 简介供应链管理（Supply Chn Management，简称SCM）是一个涉及到产品从原材料采购到最终产品交付的全过程管理系统。

SCM旨在提高供应链的效率和灵活性，以满足市场需求并实现最佳经济效益。

联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。

联想以设计、制造和销售电脑、智能手机、智能电视等电子设备而闻名。

作为全球最大的个人电脑供应商之一，联想的供应链管理在行业内受到广泛关注。

本文将以联想为例，分析其供应链管理案例，深入了解其SCM策略、挑战和成功之道。

2. 联想的供应链管理策略联想的供应链管理策略旨在实现以下目标：2.1 灵活的供应链网络联想通过建立灵活的供应链网络来应对市场需求的快速变化。

其供应链网络涵盖了全球范围的原材料供应、生产厂商、物流和分销网络。

联想利用市场数据和预测模型来及时调整供应链配置，以保持高效的运作。

2.2 供应链的可见性和协同性联想注重供应链的可见性和协同性，通过信息技术和互联网平台实现供应链各环节的实时监控和数据共享。

供应链伙伴之间能够快速互通信息，做出准确的决策，提高流程效率，降低成本。

2.3 创新的物流管理联想细化了物流管理的各个环节，注重采用先进的物流技术和设备。

通过优化运输路线、货物包装、运输方式等，联想在物流方面取得了显著的成效。

物流操作的高效化不仅提高了产品的交付速度，还降低了运营成本。

2.4 客户导向和售后服务联想致力于提供卓越的客户服务体验。

通过合理的库存管理和灵活的供应链配置，联想能够及时响应客户需求，提供及时的售后服务，并及时解决问题。

这种客户导向的供应链管理策略为联想赢得了良好的声誉。

3. 联想供应链管理面临的挑战尽管联想在供应链管理方面取得了显著的成就，但其仍面临一些挑战。

3.1 全球供应链的复杂性作为全球化企业，联想面临着多国法规、语言和文化的差异。

这些因素增加了供应链管理的复杂性，并带来了一定的挑战。

全球供应链管理的最佳实践案例在全球化的时代，供应链管理不再是仅仅局限于企业内部的问题，而是需要考虑全球化的资源、市场、竞争、环保等因素。

如何实现全球范围内的供应链管理，降低成本，提高效率，保持核心竞争力，这是每个企业必须面对的挑战。

本文将探讨全球供应链管理的最佳实践案例，以期为企业提供有力的参考。

一、可口可乐公司的全球化供应链管理可口可乐公司是世界上最大的饮料公司之一，也是供应链管理最出色的企业之一。

为了确保顺畅的供应链网络，可口可乐公司在全球范围内建立了一套高效的供应链管理系统。

该系统包括供应链规划、运输管理、库存管理、生产调度、分销管理等各个环节，每个环节都有严格的标准和流程，以确保高效、低成本的供应链管理。

在全球范围内，可口可乐公司倡导本地化的原则，根据每个市场的特点和需求，进行本土化的设计和生产。

例如，中国市场的可口可乐瓶子上印有“开心的微笑”，而印度市场则印有“喝可口可乐，放心无比”的字样。

这种本地化的做法，不仅能够迎合消费者的需求，同时也减少了跨国物流和成本。

另外，可口可乐公司还使用了RFID技术对全球范围内的供应链进行实时监控和追踪。

这种技术可以让企业实时知晓其在运输和仓储过程中所处的位置和状态，能够更好的进行库存管理和生产调度，降低成本，提高效率。

二、苹果公司的全球化供应链管理苹果公司是全球最知名的科技公司之一，拥有全球性的供应链管理。

在全球化的趋势下，苹果公司选择采用集中化的供应链管理模式，将全球各地的产能进行整合，以实现更高效、低成本的供应链管理。

苹果公司除了强调供应链的集中化管理，同时还强调对供应链的严格管理和控制。

苹果公司建立了严格的供应商审核制度，保证其供应商符合人权、环保等标准要求，同时具有稳定的质量和产能保证。

为了确保供应链的高效和稳定，苹果公司还利用了考核和奖惩机制，对供应商进行评估和激励，促进其不断提升发展。

另外，在全球范围内，苹果公司还采用了基于区域的仓储管理方法。

弗莱克斯特罗尼克斯成功的SCM案例电子制造服务（EMS ）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。

事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。

很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等各个环节。

供应链绩效控制的传统方法惠普、3COM 、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM ）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度提高的压力。

供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。

通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。

比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。

第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。

这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。

在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。

不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。

试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。

虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。

弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。

供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。

5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。

亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。

以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。

同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。

2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。

亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。

3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。

亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。

4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。

亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。

5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。

案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。

以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。

联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。

2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。

联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。

3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。

供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。

4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。

联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。

5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。

《供应链管理》案例分析案例分析题二如何选择供应链下游的物流服务提供商？作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。

上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。

作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。

刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。

而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。

当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。

国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。

虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。

1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。

而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。

因此问题随之而来。

当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。

尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。

每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。

（1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。

企业实施精益制造失败案例（1）2011-02-03 16:59:39 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。

但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。

原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。

我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。

精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。

这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。

同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。

当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。

X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。

我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。

公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。

我们被安排到一起工作。

在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。

我受邀参加了会议。

同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。

出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。

X 公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。

另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。

经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。

SCM供应链管理的案例分析简介供应链管理（Supply Chn Management，SCM）是指对供应链中各个环节实施计划、组织、控制和协调，以达到全方位的供应链协同优化和资源整合，提高供应链整体效能，降低成本，提升客户价值的管理方法。

本文将通过分析一个实际的SCM案例来深入探讨供应链管理的关键问题和解决方案。

案例背景某电子产品制造公司（公司A）是一家跨国公司，专注于生产和销售电子产品。

公司A的供应链包括原材料供应商、工厂、分销商和最终客户。

然而，公司A在近期遇到了供应链管理的一系列问题，包括库存管理困难、供应链协同不畅等。

问题分析1. 库存管理困难公司A生产的产品种类繁多，库存管理难以精确掌握。

造成这一问题的原因主要有两点：•供应商的交期不准确：由于供应商对公司A的订单交期不能准确承诺，导致公司A难以及时掌握所需原材料的数量，进而无法精确安排生产计划。

•预测准确性不高：公司A当前的销售预测主要基于历史销售数据，然而这种方法往往无法应对市场需求的变化，导致生产计划的不准确性，库存数量无法精确掌握。

2. 供应链协同不畅供应链协同的不畅导致了生产计划、库存和销售之间的信息不对称。

这一问题的主要原因有：•信息流不畅：公司A与供应商之间的信息交换主要依赖于传统的邮件和电话沟通，信息传递效率低下且容易出错，导致生产计划无法及时更新，进而影响库存和销售。

•生产计划不透明：公司A的工厂和分销商之间缺乏有效的合作机制，无法及时共享生产计划和销售情况，导致生产和销售之间的不协调。

解决方案为了解决上述问题，公司A决定采用以下策略和工具来改善供应链管理效果：1. 制定准确的生产计划公司A通过引入先进的数据分析工具，结合市场需求的实时监测，改进了生产计划的准确性。

具体措施包括：•建立准确的需求预测模型：公司A基于历史销售数据和市场趋势，建立了准确的需求预测模型，以帮助预测未来销售需求。

•优化供应商管理：公司A与供应商建立更紧密的合作关系，要求供应商提供更准确的交货时间，并与其建立长期合作的预测机制。

雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。

台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。

1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。

台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。

雀巢与家乐福的关系现状，雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。

并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同，雀巢与家乐福双方都认识到VMI是QR中的一项运作模式或管理策略。

这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。

雀巢与家乐福达成合作的意向，雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在QR方面的推动都是不遗余力的。

总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

雀巢和家乐福在VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有确定计划范围和计划目标两大计划阶段外，还细分了五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。

②高阶主管承诺与团队建立。

③密切的沟通与系统建立。

④同步化系统与自动化流程。

⑤持续性训练与改进。

雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。

第一章供應鏈管理緒論1.1何謂供應鏈管理？今日全球市場猛烈之競爭、導入壽命週期短之產品以及強調顧客期望等因素迫使企業界大量投入並專注於供應鏈。

這種情況，伴隨著通訊與運輸科技（如：行動科技與隔日配送）之持續進展，已經促使供應鏈的演變及應用科技來管理。

在典型的供應鏈中，原物料採購、成品在一個或多個工廠生產、運送到倉儲做短暫儲存、再配送到零售點或顧客手中。

因而，為減低成本及改善服務水準，有效的供應鏈策略必須考慮到在供應鏈中不同層級之間的互動關係。

這種供應鏈，特別稱為物流網路，包含供應商、製造中心、倉儲、物流中心及零售點，同時又涵蓋上述設施之間流動的原物料、在製品存貨及終端產品。

在本書中，吾人將呈現並闡釋各種觀念、深入見解、實務工具及決策支援系統，這些對於如何有效管理供應鏈是相當重要。

但是，何謂真正的供應鏈管理？吾人將定義如下：供應鏈管理是一套探討方法，用來有效的整合供應商、製造廠商、倉儲及零售店，因此商品可以在適時、適地、適量下生產配送，達到最小化整體系統成本，同時滿足服務水準之需求。

這種定義延伸出幾個觀察事實。

首先，供應鏈管理考慮到所有影響成本的設施及在促使產品迎合顧客需求中扮演重要角色，整個流程是從供應商、製造設施，經由倉儲和物流中心到零售店或批發商。

事實上，在某些供應鏈分析中，必須要考慮到供應商的供應商和顧客的顧客，因為它們對於供應鏈的績效有相當之影響。

其次是，供應鏈管理的目標是要整個系統有效率且成本有效益的，達到整體系統成本最小化，包括原物料、在製品及成品的運輸、配送到存貨。

所以，其強調的不只是簡單的最小化運輸成本或減低存貨，而且是採取系統化探討方式來管理供應鏈。

最後，因為供應鏈管理圍繞著如何有效整合供應商、製造商、倉儲及零售店，當然涵括公司內許多階層的活動，從策略層面經技術層面到作業層面。

當然，一個自然的問題是供應鏈管理和物流管理之間的不同點是什麼？很驚訝的是，雖然這個答案是看誰在處理這種議題而不同，吾人實在無法區分出物流管理和供應鏈管理之不同。

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