基于平衡计分卡的商业银行层次分析模型的建立

平衡计分卡在商业银行绩效管理体系中的应用研究——以建设银行X支行为例目录1 绪论 (1)1.1研究背景和研究意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (2)1.2国内外研究综述 (3)1.2.1商业银行绩效管理体系研究 (3)1.2.2平衡计分卡在银行业的绩效管理的研究 (5)1.3研究方法 (6)1.4研究内容及研究框架 (6)1.4.1研究内容 (6)1.4.2研究框架 (7)2 概念界定与理论基础 (9)2.1概念界定 (9)2.1.1绩效 (9)2.1.2绩效管理 (9)2.2基本理论 (9)2.2.1平衡积分卡的基本理论 (9)2.2.2 KPI绩效评价理论 (11)3 我国商业银行绩效管理现状 (13)3.1我国商业银行的经营的特点 (13)3.1.1商业银行的组织类型及治理结构分析 (13)3.1.2商业银行经营的特点 (14)3.2我国商业银行传统绩效管理方法 (14)3.2.1传统绩效管理方法 (14)3.2.2传统绩效管理方法的不足 (15)3.3商业银行引入平衡计分卡的优势 (15)3.3.1平衡计分卡与传统的绩效管理方法的不同 (15)3.3.2平衡计分卡的优势 (16)4 建设银行X支行绩效管理现状分析 (17)I4.1中国建设银行X支行简介 (17)4.1.1中国建设银行X支行基本情况 (17)4.1.2X支行组织架构情况 (18)4.2X支行经营现状分析 (18)4.2.1 X支行财务状况分析 (18)4.2.2 X支行经营中存在的问题分析 (20)4.3X支行的经营发展重点战略目标 (21)4.3.1X支行战略思路 (21)4.3.2 X支行战略工作的重点 (21)4.4建行X支行绩效管理体系问题分析 (23)4.4.1绩效考评体系与战略目标脱节 (23)4.4.2过于侧重财务指标的考核和评价 (23)4.4.3绩效考评工作缺乏整体的统一性 (23)4.4.4绩效考评工作只重视上级传导，忽略下级参与 (24)4.4.5绩效考评指标设置缺乏针对性 (24)5 建行X支行平衡记分卡绩效管理体系构建 (25)5.1平衡计分卡关键指标体系确立 (25)5.2平衡计分卡维度的修正 (26)5.2.1建行X支行绩效管理体系问卷调查内容设计 (26) 5.2.2调查问卷调查表发放情况 (27)5.2.3平衡计分卡指标的重要性问卷调查结果 (28)5.3问卷调查信度与效度分析 (28)5.4平衡计分卡指标权重确定 (28)5.4.2权重计算 (30)5.5问卷调查结果汇总分析 (31)5.5.1问卷调查的一致性、可靠性结果分析 (33)5.5.2基于平衡计分卡的绩效管理体系所体现的效益评价 (33)6 建行X支行基于平衡记分卡绩效管理实施 (34)6.1建立平衡计分卡实施领导小组 (34)6.2制定平衡计分卡推行计划 (35)6.3培训和学习平衡计分卡 (38)II6.4明确任务目标及各岗位职责 (38)6.5X银行平衡计分卡的实施效果 (39)7 研究结论与展望 (41)7.1本文研究结论 (41)7.2不足与展望 (41)参考文献 (43)发表论文 (46)附录：建行X支行客户经理《个人绩效计划书》 (48)III。

层次分析法的示例以某企业基于平衡计分卡的绩效指标权重确定过程为例，对层次分析法在确定绩效指标权重应用中的建模过程描述如下：1.建立层次结构根据所设计指标的纬度将指标进行归类，形成如图1－1所示的递阶层次结构图。

目标层 准则层 子准则 图1-1 递阶层次结构图2.构造两两判断矩阵 构造两两判断矩阵分两步进行2.1抽样统计调查。

统计样本的选择标准是为人公道、经验丰富。

样本还要兼顾管理者和员工比例的平衡、不同部门间人数平衡。

此外，还要考虑本容量的代表性。

在此基础上对所愿员工进行“背靠背的调查”。

在调查问卷的设计上，要以九级分制作为各个指标之间两两相对的重要性比较赋值的标准。

九级分制所代表的意义如表1-2所示。

表1-2 九级分制标度表标度aij含义1 3 5 7 9 2，4，6，8 倒数表示两个因素相比，具有相同的重要性 表示两个因素相比，i 指标比j 指标稍重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标明显重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标强烈重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标极端重要表示上述相邻判断的中间值若指标i与指标j的重要性之比为a ij ，那么指标j指标i重要性之比为a ji ＝1/a ij2.2构造判断矩阵。

在筛出无效调查后，对有效问卷的各个数值分别求平均值，构造判断矩阵示例如表1-3所示表1-3 判断矩阵示例3.计算元素的相对权重运用矩阵的相关知识求解矩阵特征值，所求特征值就是矩阵中元素的相对权重。

该方法计算精确，但较为复杂。

运筹学为我们提供了一种简便、实用的近似求法。

步骤如下：3.1先求出两两比较矩阵的每一列的总和，如表1-4所示表1-4 比较矩阵的列总和3.2把两两比较矩阵的每一个元素除以其相应的列总和，所得到的商所组成的新矩阵称之为标准比较矩阵，如表1-5所示表1-5 标准比较矩阵3.3计算标准两两比较矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各元素的先对权重，如表1-6所示。

基于平衡计分卡的C银行绩效评价体系研究的开题报告开题报告一、选题背景随着经济的不断发展，金融行业也在不断的扩大。

各个金融机构都在竞争中求生存，如何判断一个金融机构的绩效表现是大家都需要考虑的问题。

绩效评价是衡量一个企业或机构经营业绩和运营效率的一种管理工具。

金融行业的绩效评价更加重要，因为金融行业有自身的特殊性，不同的金融机构会面临不同的风险，其绩效评价所用的指标也应相应地调整。

二、研究目的本研究的目的是基于平衡计分卡理论，构建一套适用于C银行的绩效评价体系，以对该银行经营状况、管理效率和风险把控情况进行综合评价，并提出相应的管理建议，为该银行的持续发展提供参考。

三、研究内容1. 绩效评价的理论基础及相关文献的归纳和整理。

2. 分析C银行的运营情况、经营策略、管理模式和风险掌控情况。

3. 建立基于平衡计分卡的C银行绩效评价体系，确定适用于该银行的评价指标和权重。

4. 进行实证分析，评价C银行的绩效表现。

5. 提出相应的管理建议，为C银行的持续发展提供参考。

四、研究方法1. 文献研究法，对绩效评价的理论基础和相关文献进行归纳和整理。

2. 实证研究法，对C银行的运营情况、经营策略、管理模式和风险掌控情况进行分析和评估。

3. 统计分析法，对C银行的绩效评价指标进行权重分析和实证分析。

四、预期成果1. 建立一套基于平衡计分卡的C银行绩效评价体系。

2. 分析C银行的运营情况、经营策略、管理模式和风险掌控情况，对该银行的绩效表现进行实证分析。

3. 提出相应的管理建议，为C银行的持续发展提供参考。

五、研究难点1. 如何选取合适的评价指标，确保绩效评价系统的科学性和准确性。

2. 如何针对C银行的特点设计出适用于该银行的绩效评价体系。

3. 如何将绩效评价体系与实际管理工作相结合，为C银行提供实用和有针对性的管理建议。

六、论文结构第一章：绪论1.1 选题背景和意义1.2 研究目的和内容1.3 研究方法和预期成果1.4 论文结构安排第二章：文献综述2.1 绩效评价的理论基础2.2 平衡计分卡的理论与应用2.3 小结第三章：C银行评价指标体系的构建3.1 C银行的运营情况3.2 C银行的经营策略3.3 C银行的管理模式3.4 C银行的风险掌控情况3.5 C银行的绩效评价指标体系的构建3.6 小结第四章：C银行绩效评价实证分析4.1 C银行绩效评价指标体系的权重分析4.2 C银行绩效评价的实证分析4.3 小结第五章：管理建议5.1 C银行绩效评价的现状和问题5.2 C银行绩效改进的策略5.3 C银行绩效管理的建议5.4 小结第六章：结论6.1 研究结论6.2 研究限制和不足6.3 后续研究的展望七、参考文献八、研究进度安排1. 论文开题（已完成）2. 文献综述（进行中）3. C银行评价指标体系的构建（未开始）4. C银行绩效评价实证分析（未开始）5. 管理建议和结论（未开始）。

平衡计分卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想武进农村商业银行张建明随着WTO设定的五年过渡期即将结束，国内商业银行与外资商业银行同台竞技的时代已悄然到来。

面对国际商业银行强有力的竞争，面对经济、金融全球化的巨大冲击和来自国际金融市场的严峻挑战，如何按照现代金融企业制度把我国商业银行建设成为现代商业银行，如何整合、配置、开发商业银行有限的经营资源，需要立意高远的发展战略，更需要把发展战略贯通到系统的每个角落的战略管理工具。

为此，笔者探索引进国外公司比较成熟的战略管理工具——平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC），构建我国商业银行的战略管理体系，期望能对我国商业银行参与国际化金融竞争提供一点有益的启示。

一、平衡计分卡提出的背景及其理论要点平衡计分卡通过一系列相互关联的因果价值链不仅可以克服日常管理中的“短板”缺陷，而且能把战略目标与其实现的过程联系起来、能把当前的业绩与未来的获利能力联系起来，能把部门目标、个人目标与整体战略目标联系起来，通过评价体系使组织日常的经营活动与战略目标始终保持一致，从而实现短期行为与长期取向的平衡，推动组织可持续发展。

（一）平衡计分卡提出的背景一方面，传统的基于单一财会指标的评价体系所衡量的往往只是战略所追求的某些结果，不但管理信息滞后，而且还会因不可控因素的影响而给出令人误解的信号，得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。

另一方面，信息时代提高了无形资产管理在企业未来价值创造中的地位与作用，而传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估与管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。

正是在这种背景下，平衡计分卡（BSC）应运而生。

（二）平衡计分卡的平衡要点平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· S ·卡普兰（Robert S· Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫· P ·诺顿（David P· Norton）共同开发的。