我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议

作绩效考核工具使用，并没有上升到战略管理层面。严格 地讲， 我国商业银行只是借用平衡计分卡四个维度的概 念，将一些绩效考核指标分别纳入不同的维度，这些指标 并没有清晰地阐明我国商业银行的战略， 指标之间的因 果驱动关系也不明显。
（二）平衡计分卡实施的流程和体系还有待完善 目前， 我国商业银行平衡计分卡考核流程仍存在衔 接性不够、部分流程环节薄弱等问题，尚未形成强有力的 完整闭环。 1．平衡计分卡实施的流程还不太科学。 目前，我国商 业银行平衡计分卡实施流程有所不同， 但大多数商业银 行的平衡计分卡都缺乏与战略紧密衔接、缺乏层层分解、 缺乏精确预算、缺乏事中的监控和分析。平衡计分卡实施 中的编制、监测、调整、考核、反馈和应用等各环节的衔接 性、时效性、完整性等方面仍显不足，尚未形成强有力的 完整闭环。 2．平衡计分卡体系还不够完整。 目前我国商业银行 普遍都没有制定全行总的平衡计分卡， 而这本应是平衡 计分卡体系的核心， 是平衡计分卡进一步向下分解的基 础。由于多方面的原因，大多数商业银行只是制定了对分 行考核的平衡计分卡， 总行和分行内设机构几乎都没有 制定平衡计分卡， 也没有制定对分行的各业务条线的平 衡计分卡，员工绩效考核方法更是五花八门。 由此可见， 目前我国商业银行的平衡计分卡体系并不是一个上下贯 通的有机整体，而是支离破碎、各自为战。 （三）平衡计分卡实施的基础还比较薄弱 1．预算管理能力还有待提高。 目前我国商业银行预 算管理水平还不高，许多目标值难以科学确定，也缺少战 略行动方案的支持和资源投入预算的配套。 平衡计分卡 作用的充分发挥要建立在良好的预算管理能力基础上， 缺乏良好的预算管理能力必然会导致预算的不准确，而 经常调整预算又会导致平衡计分卡对被考核单位约束的 软化和考核力度的弱化， 使平衡计分卡作用的发挥受到 较大程度的限制。 2．缺乏有效的信息技术系统支撑。 目前，我国商业银 行平衡计分卡考核缺乏系统支持， 主要只能依靠手工劳 动，不仅工作量大，而且有些数据来源和考核依据不太可 靠，容易产生差错，也难以进行事中监控和分析，平衡计 分卡矫正管理的作用因此大受限制。另外，由于目前系统 的不支持，导致了一些与战略链接的指标，如高端零售客 户价值贡献、中小企业价值贡献、客户获利率等选取比较 困难，也影响了平衡计分卡战略管理职能的有效发挥。
平衡计分卡的精髓有三点： 一是战略性。 平衡计分 卡编制的起点是战略， 因此与战略是紧密衔接的。 二是 平衡性。 平衡计分卡的指标是平衡的， 包括财务与非财 务的平衡；内部与外部的平衡；短期与长期的平衡；结果 与动因的平衡。 三是协同性。 平衡计分卡是个完整的体 系，体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支 撑的。
面对经济形势风云变幻、客户需求不断升级、股东期 望不断提升、同业竞争日趋激烈、监管要求日趋严格的严 峻复杂形势， 如何构建适应内涵式集约化发展要求的战 略导向型绩效考核体系是当前我国商业银行必须认真思 考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。
在过去的 10 多年里，许多全球跨国公司都采用了一 种系统化的战略管理方法，这套新的方法即是“平衡计分 卡”。 有调查表明，在世界前 1000 家公司中，有 70％的公 司实施了平衡计分卡管理。 我国也正有越来越多的商业 银行在绩效管理中引入平衡计分卡，并在实践探索过程 中不断改进和发展。 但在我国商业银行平衡计分卡的实 施过程中还存在着不少的问题和困难需要不断加以完 善。 近期，笔者对包括中国建设银行、中国银行、招商银 行、光大银行、兴业银行等引入平衡计分卡的国内商业银 行进行了调研，本文将结合调研成果进行分析，探讨我国
2010 年第 10 期
金融实务
价 值— — — 什 么 对 我 们 最 重 要 愿 景— — — 我 们 希 望 成 为 什 么
战 略— — — 我 们 的 对 策 战 略 地 图 — — — 描 述 战 略 平 衡 计 分 卡 — — — 指 标 和 重 点 目 标 值 、 行 动 方 案 和 预 算 — — — 我 们 需 要 做 什 么 个 人 目 标 — — — 我 需 要 做 什 么
等价值指标在平衡计分卡考核中的核心地位， 加强对效 益类指标的考核，进一步突出效益指标、价值指标在考核 指标体系中的核心地位；其次，加强效率考核，加大资本 效率、费用效率、员工效能等效率类指标的考核力度，促 进资源使用效率的不断提高；第三，加强风险定价考核， 合理选取新增贷款浮动比例等考核指标， 加快提升全行 的定价能力和水平；第四，加强高价值客户考核，在科学 界定高价值客户范围的基础上加大高价值客户获取率、 流失率、贡献率的考核，加快构建和持续扩大高价值的核 心客户群体。
收 稿 日 期 ：2010－08－20 作 者 简 介 ： 张 淑 娟 （1975-）， 女 ， 辽 宁 铁 岭 人 ， 中 山 大 学 岭 南 学 院
博士研究生，广东外语外贸大学国际经贸学院金融 系讲师。
商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题和改进思路 和建议。
一、平衡计分卡理论框架 1992 年，Robert、Norton 发表了一篇《平衡计分卡－驱动 业 绩 的 指 标 》的 论 文 ，率 先 提 出 了 平 衡 计 分 卡 的 概 念[1]。 此后，围绕平衡计分卡，战略地图和战略中心型组织等相 关理论不断演进[2-4]，并广泛应用于实践。 平衡计分 卡逐 渐从一项绩效管理工具提升为战略管理工具， 平衡计分 卡的理论体系也不断得以发展和完善。 综合平衡计分卡 的相关理论文献， 平衡计分卡相关的理论框架可用图 1 概括。
满意的 股东
茛
战略成果
高效的 流程
愉快的 客户
士气高昂且训 练有素的员工
图 2 平衡计分卡是衡量战略、描述价值及如何 创造价值的连续统一体中的一环
因为传统的财务管理模式是为工业时代的企业而设 计的，它衡量的仅是过去的事情，无法衡量创造未来价值 的能力。 而平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新 框架， 它在保留以往财务指标的同时引进了衡量未来业 绩的驱动因素指标，这些因素包括客户、内部业务流程、 学习与成长等层面。
描述战略
+
襌
实施战略
襌襍
+
管理战略
襍
战略地图
平衡计分卡 纵横分解与协同 战略中心型组织
以战略地图的形式 清晰描述战略和战 略目标，并体现目标 之间的因果关系
以平衡计分卡的 将公司战略地图和 成立专门的战略管
形式制定指标和 平衡计分卡向事业 理办公室（OSM），打
行动方案，进行 部/部门与个人分解， 造战略中心型组织
精细化管理
确保战略得到执行 管理和执行战略
图 1 平衡计分卡的理论框架
Robert、Norton 认 为 ：描 述 战 略 、衡 量 战 略 和 管 理 战 略是战略得以成功执行的三个要素。 其中， 平衡计分卡 主要用于衡量战略，是描述价值是什么以及如何创造价 值的连续统一体中的一环（见图 2）。
80
人才队伍和信息系统建设等方面提出了改进思路和具体建议。
关键词：商业银行；平衡计分卡；绩效考核；战略管理
中 图 分 类 号 ：F830
文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2010)10－0080－04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.10.17
绩效考核是企业经营管理的核心内容，对于任何一 家企业的成功与否具有至关重要的作用。 如何构建科学 有效的绩效考核体系，是包括商业银行在内的每个企业 必须解决好的重要问题。
81
金融实务
2010 年第 10 期
3．平衡计分卡管理人才十分缺乏。 完整的平衡计分 卡体系需要建立一支战略管理队伍， 但我国商业银行目 前距离这一要求还有较大的距离， 人才缺乏也直接影响 了平衡计分卡的推广使用。
三、我国商业银行平衡计分卡管理的改进思路与建议 我国商业银行平衡计分卡管理的未来目标是要建立 一个以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系，精 心打造战略中心型组织。 为达此目的，首先，必须进一步 深化认识， 平衡计分卡要从绩效管理工具上升到战略管 理工具，与我国商业银行的发展战略紧密衔接，我国商业 银行平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管 并重的方向转变， 着重于增强利用平衡计分卡进行战略 管理的职能；其次，要不断完善平衡计分卡实施流程和体 系，对平衡计分卡的制定主要应采取自上而下的方式，同 时加强双向沟通， 在对战略目标进行层层分解的基础上 制定各层次的平衡计分卡，形成一个上下贯通、左右协调 的完整的平衡计分卡体系；第三，要夯实基础，为平衡计 分卡的效用发挥创造良好条件， 要不断提高预算管理的 能力，加快人才队伍建设，加强对平衡计分卡管理系统的 开发，只有这些基础条件具备了，平衡计分卡才能充分地 发挥作用。 当然，我们也要清醒地认识到，基础条件的完 善不可能一蹴而就，必须把握节奏、结合实际情况循序渐 进地开展。 我国商业银行平衡计分卡管理改进的总体思路是： 以战略规划为指引，以价值创造为导向，以结构调整为重 点，根据“客观、公平、公正”的原则对分行和总行部门实 施分类考核，进一步强化平衡计分卡指标的约束力，有效 引导分行经营行为，提升总行部门管理水平，深入推进经 营战略调整和管理国际化。 具体改进建议有以下几点。 （一）与战略规划紧密衔接，以价值为导向编制全行 总体平衡计分卡和各级平衡计分卡 相对于战略规划的制定， 战略的实施可能是一个更 具挑战性的问题。 我国商业银行应强化平衡计分卡的战 略管理职能， 实现与战略规划的紧密衔接。 在绘制全行 战略地图的基础上拟订战略实施计划， 并以此为依据编 制全行总体平衡计分卡。 在此基础上编制各业务条线平 衡计分卡以及总行各部门、各分行的平衡计分卡，将战略 转化为可操作的行动方案和可衡量的指标， 保证发展战 略的顺利实施。 我国商业银行的平衡计分卡要紧密围绕发展战略实 施，在关注当年财务表现的同时进一步突出战略重点，关 注未来成长。 首先，要以价值为导向，突出 EVA、RAROC
国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题，并提出了改进建议。 目前，我国商业银行平衡计分卡运用中主要存在