卓越领导力培训课件PPT(共 44张)

看不见的部分强烈地影响着个人的行为
有一个大客户提出新的业务需求;A接到前台任务书后;按照自己的专业思路与技术特长设计了一份解决方案递交到客户手里;但是客户并不满意;
B接到任务书后;他首先打电话给前台和客户;以便更加深入了解客户需求; 在明确客户需求以后设计一份解决方案;客户非常满意;
催生小小的成功
分解; 示范; 简单化; 从简单的部分做起;
建议
在努力完成全局性的大事之前;先做一些小小的尝试和模拟 询问是否有团队成员之前曾在此方面有过相关经验 在自己犯错误的地方进行跟踪调查 询问那些没有参与活动的人为何没有参与以及如何才能让他们积极参与 庆祝每一次正确的前进 在解决问题之前;让整个团队都知道问题所在 必须构建信任关系 当员工尝试冒险失败时;不是去惩罚他们;而是应该想办法奖赏他们不拘一格的精神 当员工努力解决难题或冒险时;我们应该组成啦啦队为其加油呐喊
卓越领导力研修班
欢迎来到
领导lead： 带路前进 带领旅行 提供向导
领导力的最新定义
通过释放他人的能量和潜能从而成就卓越的影响力 肯 布兰佳
重要原则
如果你的行为能够激励他人去寻找更多的梦想 吸取更多的知识 采取更多的行动 变得更有能力;那么你就是一位领导;
通用能力素质
专业能力素质
2
3
基于企业核心价值观 企业文化和战略愿景;每一位职员都必须具备的能力素质
适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质;但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同; 如人际交往 组织协调 沟通以及分析判断方面的能力素质;
履行一个工作职位或角色所必须具备的产品 服务 步骤流程及技术应用的知识和技能
理念：客户至上
共启愿景
展望未来;想象各种令人激动的可能; 诉诸共同愿景;感召他人为共同的愿景而奋斗;

有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达努力寻找机会并制定与愿景一致的战略帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
领导力的具体体现
笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚对话愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声音寻求评价反馈并相应地改变自己的行为建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协作的解决方案
在公共组织中良好的行政组织结构是完成组织目标提高组织效率的物质基础。而组织自身结构的设置既决定着领导行为责任的界定与实现，又决定着领导力的要求。公共组织自身结构在人员的配备、部门的分工等方面起着非常重要的作用，而组织功能的定位则是领导行为责任和领导力的出发点。
领导不力的表现及原因
领导力是关键，做卓越的领导者，Leadership is the key. Be a great leader.
培育个人特质
建立信任关系
横向—团队组织成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等建立彼此间的信任。
纵向—领导授权是建立与组织成员之间有效信任关系的有效途径。
活化领导方式
运用法定权力行使影响力时，应避免让追随者有受到操纵、控制或威胁的感觉。做一个建设型取向，而非操纵型取向的领导者。 “建设型”领导方式的主要体现：
做卓、竞争和冒险的能力
情商（EQ）
领导者处理情绪和处理人际关系的能力
智商（IQ）
领导者智力高低的指标
志商（WQ）
领导者的志向大小和志向的坚持程度
健商（HQ）
指领导者健康水平和健康意识的高低
财商（FQ）
领导者对财产的态度

员工成长的四个阶段
兴奋期 黑暗期 成长期 徘徊期
人员流动理论
卡兹的组织寿命学说
组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。 组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间 内信息沟通水平最高，获得成果也最多。
解决组织老化的办法是人才流动
人员流动理论
中松义郎的目标一致理论
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜 能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜 能受到抑制
人际关系、公司政策与管理
激励因素往往与工作内容有关： 比如：成就、尝试、工作本身、责任和进
步、认可、晋升
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论： 员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。
Y理论： 员工天生喜欢工作，有创造性和 责任感，员工 能自我指导并对 目标负责。
亚当斯的公平理论
公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比
19
99
领 导*
慈善机构
集体主义
关
性 格 分
心
团
55
队
成
析
中庸之道
员
11
无为不治 关心团队业绩
91
强权管理
领导效果比较
工作压力 体谅程度 工作绩效 员工满意度
大
高
最好
适中
大
低
较好
最低
小
高
较差
最高
小
低
最差
适中
三：领导能力的自我提升
能力差异与人生境遇
何谓能力？ 张三和李四 如何看待怀才不遇？ ——知识本身并不是能力，知识转化为
团队成员的激励
1、树立榜样 2、事业激励 3、情感激励 4、物质激励 5、晋升激励 6、参与激励 7、荣誉激励 8、信任激励 9、目标激励

有能力，投入程度不定
表现特征 • 第一次独立工作 • 缺乏信心和经验 • 需要反馈和鼓励 • 以前表现过知识和技能 • 绩效下滑：在工作中或
工作外对事情感到不舒服
邓 行 诚
D3阶段部属的需求
415
需要参与组织决策，不喜欢组织忽 视 追求爽的感觉 需要上司聆听其痛苦、困惑或想法 需要来自组织和上级的有力支持 需要与上司其同分担责任
度
高
低
胜任能力
邓
行
诚
判断力乃领导力之母！
315
明确目标或任务是什么？ 是能力强还是能力低？
邓 行 诚
三、部属成熟度理论与成熟度识别公式
316
准备度（成熟度）：在接
受, 负责并执行一项具体的工作或 活动时所表现出的能力与意愿程度。 邓
行 诚
317
被领导者成熟度公式
现在所表现出的 …. 知识、经验、技能
人灾
不燃型
存在本 身多余
收入>贡献
患部 5％
邓 行 诚
港台企业模型
312
好
黄灯部属
绿灯部属
能
（才）
（财）
力
差
红灯员工
黄灯部属
（裁）
（材）
差
好
心态 邓 行 诚
欧美企业模型
313
好
业
绩
中
差
不一致 基本一致 完全一致
邓
核心价值观
行
诚
情境领导模型
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低 S3：支持式 S2：教练式
投
入
程
S4：授权式 S1:指令式
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低的胜任能力，高的投入程度
表现特征： • 工作表现不够水准 • 因工作而恐慌 • 方向不清楚 • 工作拖延 • 工作未完成 • 对工作有疑问 • 逃避或推卸责任 • 防御感重并感到不舒适