Lanser ERP实施故事
马洪兵
【期刊名称】《机械设计与制造工程》
【年(卷),期】2005(000)009
【摘 要】Lanser ERP项目开始实施时，组员之间的称呼都比较正规，比如，称呼宋振宝“宋部长”等。随着项目进行，大家接触的时间一长，有人就提议，称宋振宝为“老宋”，而称宋政来为“小宋”。也不知从谁开始，又从“老宋”变成了“大S”，“小宋”为“小S”，马欣由于在实施过程中负责BOM的录入修正，工作量非常大，不知何时得了“保姆”（音BOM）的称呼，而赵仕海由于经常进行单据和表格客户化工作，得“赵表格”之称，最后干脆就叫“表哥”了，曹耀天也不知何时被冠以“曹大师”。这样不伦不类的称呼一直扩展到和ERP相关的所有人。项目主要负责人马洪兵和宋振宝被称为“宝马组合”，而宋振宝和宋政来也成为“宝莱”。一个看似简单的称呼的改变，其实凝聚了大家的热情，项目组成员间的团结与协作是ERP实施成功的关键。
【总页数】2页(P82-83)
【作 者】马洪兵
【作者单位】咨询公司
【正文语种】中 文
【中图分类】F270.7
【相关文献】 1.立中车轮的ERP实施故事——从混乱到清晰 [J], 山紫
2.基于ERP实施动机视角的关键成功因素研究——以新亚公司ERP实施为例 [J],
喻妍;陈贤明
3.学会听故事,爱上讲故事——以统编教材一年级下册《听故事,讲故事》的教学为例 [J], 张倩
4.讲"好故事"与"讲好"故事
——《故事里的中国》的故事讲述 [J], 韩卫娟
5.“读故事-听故事-讲故事-写故事”的中医叙事医学实践探索研究 [J], 王昊;周荣新;曹明月;王子旭;杜渐;杨秋莉
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erp的失败案例
【篇一：erp的失败案例】
如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历
一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.
因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!
4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴
hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。 4、一年级新生受辱新形式
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例
案例1三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
孙京与大宝的ERP故事
邱燕娜
【期刊名称】《软件世界》
【年(卷),期】2003(000)004
【摘 要】据一项调查表明，实施ERP的企业中三分之一是失败的。在失败的企业中，大部分因为第一次失败而从此对ERP失去了信心；另外一部分企业，则从失败的谷底里爬了上来。北京大宝化妆品有限公司则属于后者。第一次的失败把社会和公司内部的焦点都集中到了信息部门，对于负责大宝信息化的孙京来说，第二次上ERP是一场只许成功不许失败的战斗。
【总页数】2页(P22-23)
【作 者】邱燕娜
【作者单位】《软件世界》记者
【正文语种】中 文
【中图分类】F270.7
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