分包管理办法(精编,规范版)

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某某公司分包管理办法

制度名称 某某公司分包管理办法

制度编号

制度版本 1 归口管理部门 项目管理总公司

所属业务类别 一层级/分包管理 会签部门 成本管理中心

采购中心 财务中心

项目管理总公司

项目部

下位制度制定 审核部门 集团办公室

监督检查者 项目管理总公司 签发日期

解释权归属 项目管理总公司 生效日期

制定目的 强化分包管理，规范分包全过程要求

制定依据

适用范围 项目管理总公司及项目部、分包单位

涉及的相关制度 某某集团《分包签证、结算及审计制度》《分包现场管理办法》

废止说明 — 2 — 1 总则

1.1 目的依据

为了规范某某集团对工程分包招标的程序，明确招标各环节的工作范围及责任，加强对分包招标、使用、结算、付款等管理，维护某某集团的利益，保障用最低的成本选取最优质、高效的分包单位，特制定本管理办法。

1.2 适用范围

本办法适用于公司所属各项目部的分包工程管理工作。

2 管理职责与权限

2.1采购中心是分包商的归口管理部门。

2.1.1负责分包队伍的选择、招标、合同签订。

2.1.2负责招标的前期准备、过程协调、分包议价及各种招标资料的整理报审工作。

2.1.3负责图纸以外（签证）工程量的审验、报批及完善结算手续；

2.2成本管理中心负责分包单位价格的审核、确定，分包结算、签证的审核、审批及把控程序的合理规范性。

2.3项目管理总公司、运行事业部，负责分包队伍的推荐、参与分包队伍的选择、招标议价、签订合同；对分包商施工过程进行监督、抽查。

2.4安全质量部对分包商施工过程进行监督、检查。

2.5项目部是分包商现场管理的归口管理部门。 — 3 — 2.5.1项目部负责分包招标协助及现场的分包管理，签证办理、分包结算审核及上报、付款的申请。

2.5.2负责对分包商提交的入场资料进行复核。

2.5.3负责对现场施工全过程进行监督、检查、协调。

3 管理内容及程序

3.1 业务总体管理方法、规则

从招标、现场管理、签证管理、结算管理、审计管理等全过程各部门协调管理的方法。

3.2 业务流程、程序

3.2.1分包招标

项目部确定分包进场时间，设计院出具招标清单，工程综合管理部组织招标议价并根据议价结果推荐施工单位，计划经济部负责审核招标价格。

3.2.2分包合同签订

定标后签订合同，分包合同签订必须严格执行先签合同、后组织进场施工的原则，完整的分包合同包含合同原件及相关附件（图纸、技术资料等）、安全协议、资质证件、授权委托书、廉洁协议共5种，分包单位的资质必须每个项目都提供纸质版。

3.2.3分包现场管理

3.2.3.1分包队伍进场前，需提供符合规定的施工资质、— 4 — 营业执照、各类人员的资格证明，并由资料员初审分包单位的资质、营业执照、各类人员的岗位证书、操作证书，并存档。

3.2.3.2资料员初审合格，经项目经理签字同意，向监理、业主报审上述分包资料；经监理、业主批准后方可进场施工；按公司要求也要上报公司安全质量部，必要时应组织分包商安全入场教育。

3.2.3.3分包队伍在施工前必须上报分包工程的施工方案，经项目经理审查后，按照《施工方案编制与审核制度》，报审、报批后，作为分包施工的依据。

3.2.3.4分包队伍应严格按照图纸和获批的施工方案组织施工，并接受安全质量部组织项目部的质量监督检验与管理。

3.2.3.5分包队伍负责施工质量自检，自检合格后，报请项目部组织质量检查和评定。

3.2.3.6分包队伍承担分包工程施工质量责任，分包施工质量不合格，需要返工、维修、补强加固的，由分包单位承担相关费用和损失。

3.2.3.7所有分包队伍自行采购的物资，必须在物资进场时向项目部材料员提供相关的材质证明、出厂合格证，并经专业专工、材料员检验合格后方能投入使用。

3.2.3.8分包工程施工技术及质量资料由分包队伍 — 5 — 负责填写，资料员负责指导分包队伍编写资料，并负责对分包资料进行检查、接受。

3.2.3.9分包单位签订合同时，必须给项目管理总公司上报任职承接项目的安全员证件；

3.2.3.10分包队伍施工过程中的问题的，由合同签订人、成本专员、项目部积极处理解决。

3.2.3.11项目部负责审核分包队伍的签证、进度款工程量，具体执行某某集团《分包签证、结算及审核制度》。

3.2.3.12施工结束后，分包商需自行整理结算资料，并报送项目部审核，项目审核修改后报送成本管理中心审核，结算审核完成后项目部出具最终结算书。

3.2.3.13项目管理总公司对分包队伍的施工过程进行监督、抽查，发现问题，限期整改，并将考核结果告知安全质量部。

3.2.3.14安全质量部对分包队伍的施工过程进行监督、检查，发现问题，限期整改，并根据情况进行考核，在分包队伍的安全质量保证金中，扣除考核款。

3.2.4分包付款

3.2.4.1所有分包付款必须使用集团I6P系统，由各责任部门按照制定的流程执行，执行部门包含项目部、工程综合管理部、计划经济部、安质部、财务部等。 — 6 — 3.2.4.2分包付款申请前需在每个月月底提报用款计划，并每次付款前在系统上提报当前结算，付款要符合合同和结算。

3.2.5工程签证

执行成本管理中心《公司分包结算、签证制度》。

3.2.6工程签证的确认

执行成本管理中心《公司分包结算、签证制度》。

3.2.7分包结算

3.2.7.1 168h试运完成并竣工验收合格后20日内承包商向项目部上报结算书；承包商提出完成的工程量，须有承包商的项目负责人签字，对提出工量的正确性负责。

3.2.7.2承包商提出的工程量先由项目部审核，项目经理要对工程量的正确性负全面责任，并检查承包商提交的工程量的完性；项目部须在一周内对承包商上报的结算书初审完毕签字确认后报送成本管理中心。

3.2.7.3项目部上报结算的资料文件应包含的内容。

（1）分包结算书：按照分包合同造价组成格式进行量价组成；

（2）分包合同（盖章签字版）；

（3）项目完工竣工图纸：含土建、设备安装、非标制安、电气及工艺管道等图纸；

（4）施工过程中形成决议的工作联系单及签证单 — 7 — （项目经理、项目管理总公司签字为准）；

（5）分包单位施工用水用电数量及价格的确认（项目经理及分包签字确认）；无挂表则以签订的分包合同约定为准；

（6）其他结算资料：设备材料提资单（进货单）、项目剩余材料盘点、168验收报告（工程移交证书）及过程影像等资料；

3.2.7.4项目管理总公司对施工质量及签证的真实性有审核责任。

3.2.7.5成本管理中心成本控制主管负责复审完整结算，对所套用定额及费用的正确性负全面责任，并对有施工图部分的工程量负审核责任。成本管理中心10个工作日内对上报的结算审核完毕。

3.2.7.6出具结算书按序分别由承包商、项目经理、工程综合管理部部长、项目管理总公司总经理、成本管理中心部长、成本管理中心分管副总。

3.2.7.7合同外工程量的结算、审计

执行成本管理中心《公司分包结算、签证制度》

4 检查与监督

4.1检查与监督主体是项目部，检查与监督对象为分包商。

4.2项目管理总公司、安全质量部、项目部分别对分包商— 8 — 的安全、质量、进度、配合、人员进行检查和监督。

4.3检查考核方法

执行成本管理中心《分包队伍安全管理制度》、《安全管理制度》、《质量管理制度》、《公司分包结算、签证制度》中考核办法。

5 附则

5.1 本制度解释权归项目管理总公司。

5.2本制度自发布之日起执行。

6 附录

6.1分包商现场管理流程图

6.2分包商现场管理工作流程风险控制表 — 9 — 6.1分包商现场管理流程图

分包商现场管理流程图项目部项目管理总公司分包商安全质量部阶段分包商进场向业主监理申请施工许可总包管理交底工程材料进场报检、送检分项工程竣工人员进场管理流程组织施工工序报检监督检查监督检查编制分包项目施工方案审核进度管理质量管理安全管理未通过通过 — 10 — 6.2分包商现场管理工作流程风险控制表

风险 控制

风险

编号 风险

名称 风险描述 控制编号 控制

名称 控制要求 责任部门 编制依据 实施证据

RO1 分包商的施工质量不佳；

分包商工期拖延；

过程控制不力 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求；

分包商工期拖延；

施工过程控制不力，试图“以包代管”可能影响质量 CO1 分包商的施工质量控制；

分包商工期控制； 在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁；

在工程中的进行过程中总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通；

无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。 1.项目总公司

2.项目部