《情境领导力》高效领导者的五项修炼

第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
第三单元 领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
3
第一单元 如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
主要内容
Ⅰ. 员工心目中的领导 Ⅱ. 领导者应具备的技能 Ⅲ. 领导与管理的区别 Ⅳ. 领导者的绩效来源
Ⅰ. 员工心目中的领导
➢ 员工对于拙劣领导的负面反映 ➢ 从企业寿命看领导功过
❖ 沟通(Communication) ❖ 协调(Coordination) ❖ 合作(Corporation)
Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
吸引追随者的四个条件
➢ 赋予梦想 ➢ 正直性 ➢ 公平性 ➢ 可靠性
第三单元 领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
能力
准备度 =
意愿
信心
承诺
动机
（能做）
（将会做）
（想做）
针对具体工作/任务 职能
活动 职位
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则”
▪ 第一步： ——确定需要执行的任务、职责或活动
▪ 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度
▪ 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为
开发周期
➢ 减少工作行为 （第一步）
➢ 增加关系行为以 加强正面的变化 （第二步）
C
关 系 行 为
第 二 步
R1和R2 领导者主导
B
第一步 A
工作行为
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度：
❖ 智商 ❖ 情商
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
Ⅱ. “管理”你的老板
➢ 于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
➢ 赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
Ⅲ.授权的四个步骤
第四步： 第三步： 第二步： 第一步：
授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务
Ⅳ.授权后的控制技巧
① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权
运用“情境领导”法
——有效开发员工
运用“情境领导”法
本讲重点
Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期
运用“情境领导”的三个步骤
个人权力：
①关照权 （referent power） ②信息权 （information power） ③专家权 （expert power）
课程的序曲
小组讨论：
1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
Ⅲ. 领导与管理的区别
➢ 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 ➢ 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
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Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
据分配任务的大小，确定授予权力的大小。
授权的益处
❖ 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 ❖ 提升下属的士气和信心 ❖ 改善上下级关系 ❖ 提高工作效率 ❖ 有助于培养下属的才干
Ⅱ.授权的原则
❖ “因事设人，视能授权”原则 ❖ 责权对应原则 ❖ 逐级授予原则 ❖ 信任原则 ❖ 有效控制原则
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
➢ 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。
Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ.
领导风格/追随者状态情境对照表
修炼三：教练
——源自文库就精英下属
修炼三：教练
本讲重点
Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程
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技 能 行为
态度
行动演变过程图
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增；
修炼四：激励
——提升下属的工作意愿
修炼四：激励
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
中层主管眼中的需求排序
对自己
对高层主管
成就感
薪水
工作兴趣
进步
进步
被赏识、肯定
薪水
安全感
责任
工作兴趣
职务成长
地位
排序
1 2 3 4 5 6
基层人员眼中的需求排序
对自己
对中层主管
成就感
薪水
工作兴趣
与领导关系
薪水
地位
进步
安全感
责任
公司政策
职务成长
进步
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
——企业的平均寿命只有12.5岁 ——企业运行的第十年是关键年
卓越领导者的“6P”特质
Passion 领导热情
Purpose 领导远见
Power 领导权力
People 人才经营
6P
Priority 优先顺序
Place 自我定位
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
修炼二：统驭
——情境领导方法
修炼二：统驭
本讲重点
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型
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教案下载：www.1ppt.com/jiaoan/
《情 境 领 导 力》 ——高效领导者的五项修炼
《情 境 领 导 力》
——高效领导者的五项修炼
课程纲要：
第一单元 如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工 ④心灰意冷的员工 ⑤爱抱怨的下属
Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、
下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
症状9 拒绝服从指示
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
能力高、意愿低 （激励）
能力高、意愿高
能力低、意愿低 能力低、意愿高
意愿
Ⅲ. 有关需求的排序
排序
1 2 3 4 5 6
高级主管眼中的需求排序
对自己
对中层主管
成就感
薪水
进步
进步
工作兴趣
被赏识、肯定
薪水
工作兴趣
责任
安全感
职务成长
地位
排序
1 2 3 4 5 6
Ⅰ. 为什么要培养下属
❖ 培养下属有利于提高绩效 ❖ 培养下属有利于留住人才 ❖ 培养下属有利于提升整个团队的能力
Ⅱ. 营造学习成长的环境
企业 正支 面持 学习环境
各级主管
影
意
响
愿
强化
员工
Ⅲ. 通过教练改变员工的行为
要有效地影响下属的行为来提升 知识 绩效，可有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。
开发周期
准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
B
关 系 行 为
第 二 步
C
第一步 工作行为 A
R3和R4 跟随者主导的
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效 高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
员工表现
员工需要激励时的信号
症状1 需要付出额外努力时表现出不合作
症状2 不愿自动做额外的工作
症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作
症状5 不能按时完成工作
症状6 不能达到要求的标准
症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
症状8 工作出问题时尽埋怨别人
Ⅰ. 确定任务的三个阶段
❖ 确定职位角色 ❖ 布置任务和目标 ❖ 可行的行动计划和方案
影响下属能否完成工作两个因素
任务和目标
会不会做？ 想不想做？
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力
与意愿程度。
现在所表现的…
知识
经验
技能
（知道做什么） （曾经做过） （正在执行）
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断
Ⅱ. 两种不同的领导行为
➢ 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
修炼五：授权
——该放手时就放手
修炼五：授权
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
主要内容
Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工
修炼一：诊断
——下属的准备度如何
修炼一：诊断
本讲重点
Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用