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资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载从管理者到团队领导的五项修炼讲义地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容从管理者到团队领导的五项修炼在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”。
企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：“你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。
因为我可以只工作而不用思考。
我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。
还是让上级去计划，去思考吧。
”所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。
管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。
团队领导五项修炼在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。
很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡。
在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。
这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。
管理者的五项修炼原美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇说：“中国人非常聪明，有着非常深厚的理论和文化知识，同时也非常勤劳，但是请你千万要注意，你到中国投资，一定要给所有的中国员工上两门课：一门课是沟通技巧（中国人不会沟通，说出来的话经常是反着），第二门课是时间管理技巧。
”沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
一、高效沟通的三原则谈论行为就是讨论一个人所做的某一件事情或者说的某一句话。
个人就是谈论某一个人观点或议论这个人的为人处世等情况。
在沟通中尽量不要谈论个人的私人问题，就象我们常说的“对事不对人，”我们经常在私下里议论：某某同事非常的热情，某某同事非常的冷淡或者某某同事非常的大方等，这些都不是在沟通中要谈论的。
【故事】托尔斯泰先生有一次向一个乞丐施舍，朋友告诉他，该乞丐不值得施舍，因他品格之坏，固闻名莫斯科者也。
托先生曰：“我不是施舍给他那个人，我是施舍给人道。
”我们对一个奄奄一息的乞丐施舍时，不能先去调查调查他的品格是甲等或是丁等，如果是甲等，就把掏出的一块钱掷过去，如果是丁等，就把掏出的一块钱重新装回口袋。
做善事是一种好的行为习惯，不要去区分那个人值得施舍，而是从内心去做一件善事。
沟通的是事情，而不要去谈论个人的品性如何。
明确就是在沟通的过程中，你说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的唯一的理解，尽量不要说一些让人不好理解的话或模糊的话。
有人在沟通过程中经常会说一些模棱两可的话，就像经理会拍着你的肩膀说：“某某，你今年的成绩非常好，工作非常努力。
”沟通中一定要明确，努力了就是努力了，缺乏努力就是缺乏努力。
◆倾听回应。
就是当你在听别人说话的时候，你一定要有一些回应。
比如说："好！我也这样认为的"、"不错！"。
在听的过程中适当地去点头。
◆表达感受。
在聆听的过程中，要及时地与对方进行回应，表达感受“非常好，我也是这样认为的”。
卓越管理者的五项修炼管理是通过别人达成工作目标的过程。
可见达成目标是验证管理是否有效的唯一标准。
达成目标是对管理者的底线要求，从这儿意义上讲管理者必须优秀，否则你将无法统领下属，并最终赢得组织对你的信任。
可是在大量的管理实践中我们又做的如何？我想经典的80/20法则已告诉我们，只有20%的管理者能完成或者接近完成组织目标，离卓越和绩优还有很大一段距离。
这不得不引起管理者的深思，今天笔者结合20多年的管理实践经验和大家谈谈，管理者应该如何从平庸走向卓越？一、敢于决策，善于审时度势管理者的存在从来都不是为了看场子，不出乱子，而是根据战场情势变化，敢于决策把握战机，主动作为，以最经济的成本获得最大的收益。
古人云：审度时宜，虑定而定，天下无不可为之事。
此言不假。
二、善于调研，敢于向自我说不坐在辕门内那是“官”而不是“管理者”，管理者必须走出“辕门”接“地气”见“阳光”。
通过信息反馈和调研，因势利导及时调整不合时宜的方案，使方案与实践互动起来，而非拿方案让人动起来，那就是削脚适屐。
只要有利于目标的达成，避其锋芒，有所为有所不为，有选择的放弃，集中资源制造比较优势，通过点的突破来获得面的展开。
这些古人好的智慧，在今天看来仍然有值得借鉴之处。
三、可以有情绪，不可情绪化领导食人间烟火，自然有喜怒哀乐，领导可以有情绪但是切不可情绪化。
情绪化是管理的大忌。
胜败乃兵家常事，管理者能做的唯有从中总结经验和吸取教训，变成团队智慧。
胜不骄败不馁，喜怒不行于色，不以物喜，不以己悲，方能以静制动，聪慧生发。
因为在管理者看来在他们的心目中只有中性目标达成或达不成，达成是本真，达不成也是本真。
情绪化无助于目标的达成，只能有损于目标的达成。
四、推功揽过，负重前行管理是通过别人达成工作目标的过程。
别人帮你达成目标，听命于你，达成目标功劳自然是员工的；达不成目标，管理者首先要自省，是否谋划不够，处置不当，为何要推过？管理者唯独要做的和能做的，就是带领团队不断的追求1+1＞2的结果，不断的挑战不可能，进而实现从小我到大我的自我进化。
关于管理者执行力的五项修炼在近两年的营销咨询服务中我们发现，不管是厂商还是代理商，都遇到了同样的问题，一个听得令耳朵都起老茧的问题，就是如何提升团队的“执行力”？市场竞争就是优胜劣汰的自然法则，在行业增长速度减缓、竞争加剧的市场背景下，团队很可能成为一线市场短兵相接的制胜利器。
对于一个团队而言，操盘手、管理者才是整个团队的龙头和骨架，管理者的执行力直接影响了整个团队的战斗力，因此我们发现管理者的执行力成为问题的核心。
那么，谁又是管理者？是总经理、运营总监、市场经理、业务经理、业务主管、门店经理，还是店长……？以上这些岗位，对于建材家居的代理商来说可能是最常规的管理岗位。
但是，他们是业绩目标达成的关键力量，他们是不同部门和团队的管理者，销售目标与计划的制定者，计划实施的执行者，工作开展的推进者，目标达成的推动者。
由此可见，管理者的执行力则是团队的核心力量。
【管理者的执行力】执行没有力度就不能算是有执行力，管理者如果管理的动作没有力度也不能说是有执行力的管理。
管理者需要把事管好、把人管到位、把目标达成，每一件事的落实都要铿锵有力。
所谓管理者的执行力关键在于较真，较真是一种风格，这种风格导入到团队就形成了团队的风格。
那到底什么才是较真呢？正是基于这种对建材家居代理商所面临执行力问题的理解，以及对管理者及其执行力的认识，我们提出了“管理者执行力的五项修炼”：管理者执行力的五项修炼！【修炼一】：规划与计划的能力规划是明确方向，把握重点，明确核心的工作事项；作为管理者在自己的头脑中一定要有公司清晰的发展路线和方向，要有清晰的目标，要有清晰的工作事件分解和安排。
当然公司发展的规划需要解决的问题包括，公司的业务模式、人员配备和组织架构、需要匹配的资源等内容。
这些内容是需要和公司管理团队一同讨论定下来的，在之后的规划执行过程中再进一步调整和完善。
计划是工作执行落实到人、落实到具体事、落实到具体时间的部署安排。
计划是对工作的管理，需要有详细的工作推进计划表，包括季度计划、月度计划、每周甚至每日的工作计划。
卓越管理者的五项修炼通过三问引出本次课程1.为什么做一名管理者？2.管理者与专业者的不同？3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？一.认知力修炼要时刻提醒自己是一名管理者,而不是专业者.管理者更多的是透过他人完成工作.管理者会遇到的几个问题：1.埋头做事却忽略对人的关心.2.不愿面对冲突,怕得罪人.3.时常受突发事件的影响,难以专注.4.不知道如何提高自己,有效的进行学习.5.不了解部署的想法,不知道如何激励部署.6.不擅于有效沟通与授权.7.眉毛胡子一把抓,缺乏清晰的管理思路.引申出自己要做好时间管理,提高自己的效能.结合之前ELP培训中提与提升个人效能的几个工具1.要事第一凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？这件事不做会有什么后果？这件事若交由别人来做一样做的好,我会放心吗？2.四象限法则：要活在第二象限〔重要但不紧急〕,争取做到全块利用.既紧急又重要：立即做重要但不紧急：计划做紧急但不重要：授权做不紧急也不重要：不做3.GTD法则〔Get thing done〕:全面收集、处理执行、定期回顾.两分钟原则〔任何事情如果花的时间少于两分钟,那么马上去执行〕一心一意,每次只执行一件事,不要多线工作.二.学习力修炼"这是一个摧毁你,却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手都不知道的时代.在这个大跨界的时代,告诫你唯有不断学习,才能立于不败之地！今天你还很贫穷,是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试,你将永远一事无成,机会总是留给有准备的人〞------马云乌镇互联网大会发言读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路,名师指路不如自己去悟.学习的两条途径1.感知性学习方法：主要解决问题,了解知道的层面〔累加式〕2.感悟性学习方法：学习、实践、反思使用中的和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、"无用〞类〔35%〕〔25%〕〔20%〕〔10%〕〔10%〕学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人学习需要跳出"舒适区〞.日常可以使用ORID工具O---数据R---感受I---理解D---决定三.教导力修炼一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期.依赖期:以领导为核心,潜意识里就需要被照顾,领导为自己的得失成败负责.独立期:以自己为核心,潜意识里认为自己可以做到,可以负责,可以靠自己,有权选择.其主要特质：积极主动、以终为始〔明确目标〕、要事第一互赖期:以我们为核心,潜意识里认为我们可以做到,可以合作,可以融合批次的智慧和能力,共创前程.其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效.针对不同阶段的下属,要分别使用不同的辅导方法,并与时关注了解他们的需求,通过激励手段促使他们达成团队目标.物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励.也称为硬指标.精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等,称为软文化.非物质性激励的主要方式：1.公开表扬2.扩大他的职权3.扩大他的工作X围4.让他有机会学最新的东西5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价7.让他有机会实现他所提出的新构思8.培养他做一位领导9.与他做持续性生涯发展的免谈10.他有机会参与部门重大的决策,询问与支持他的想法在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践〔管理〕.管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法教练辅导：3Q模型、GROW模型绩效反馈：SHARE模型表达3C模型1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息.3.设计内容：清楚自己想说的话,写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？FBI模型1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解,更容易建立信任,获取信息.2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见,避免被扭曲或不实的陈述所左右,从而作出欠妥的决策.时刻保持警惕,核实自己的推论,克服判断〔延时判断〕,验证假设.3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息,并且确认是否了解对方说话的内容.SBI反馈法1.情境〔Situation〕：具体的时间和地点,描述的越具体越好.2.行为〔Behavior〕:可观察到的行动,避免解读或评判,如"你没有在听我说〞,只描述此人的行为,如"在我说话时,你将椅子从桌子边拉开望着窗外〞3.影响〔Impact〕:感受、想法或结果,与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响,影响指的是你或他人的内心体验,而你现在正让其知道此内心体验.3Q模型1.开放式问题〔Question for open〕:启发思考你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？2.行动式问题〔Question for action〕:聚焦行动为了达成这个目标,你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话,会如何做呢？如果**足够的话,你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？3.未来式问题〔Question for future〕:聚焦结果你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动,三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的,那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候,你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？GROW模型1.目标设定〔GOAL〕:我们工作是为了达到什么目标？你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？2.现状分析〔Reality〕:我们目前情况下正在发生什么〔到目前为止,他采取了哪些行动〕目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还没有实现该目标.3.可选方案〔Options〕:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？4.行动计划〔Will〕:要实现目标下一步具体需要做什么？你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？你的首要工作是？SHARE模型〔正面反馈和建设性反馈〕1.时间地点〔Situation〕:提供一个容易识别的"时间地点〞,精准明确2.确切行为〔How is was Approached〕:描述观察到的确切行为,越具体越好3.行为重要性〔Result〕:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等,需要放大,尽可能和对方自身关联.4.我的期望〔Expectation〕:表示赞扬〔为你感到骄傲！再接再厉〕；希望改善的〔希望你今后、下次....可以吗？〕SHARE正面反馈可以经常公开做,在他人面前做；建设性反馈〔负面〕隐蔽的做.四.思辨力修炼一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因,而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维.第一种思维：突破性思维成长：做未做过的事改变：做不愿做的事突破：做不敢做的事例:Inter最早发行第一个微处理器,影响了全球.但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%.第二种思维：初学者思维〔创新、想象力〕1.在初学者的思维中,有很多可能性；但在专家们的思维中,却只有很少2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地3.初学者的思维源于对实物的新鲜感,敢于冒险和发掘4.我们越是理智的面对现实,去应付现时商业策略的挑战时,就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的"专家思维〞第三种思维：外部思维管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况.因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献.----彼得德鲁克建立外部思维是了解变化的前提第四种思维：系统化思维常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析.5WHY分析：反复提问,找到本质的原因突破性思维分析〔PDCA〕1.分析现状,发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因,采取解决的措施5.执行：按措施计划的要求去做6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化：把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环五.组织力修炼1.明确目标任务领导团队成员对他们共同的事业充满激情,并拥有共同的价值观,他们制定明确的成功计划,非常清楚他们与竞争对手的差别.在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事,而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情.2.进行优势互补尊重差异,相信一个人有缺点,肯定也有优点.管理的出发点是用人所长,避其所短.知己、知彼、整合、提升3.引领群体行为群里行为定律：生命具有模仿的天性,在一个群里行为中,80%是跟从者,15%是中坚力量,5%是先行者.在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为,人人都是首席提醒官.4.建立竞赛机制潜能定律：生命体都存在巨大的潜力,通过竞赛,可以激发更快、更强、更高的欲望,持续不断地刷新记录.5.沉淀成功经验根据管理目的,导向性的提供相关事例,组织员工讨论,得出多种启示,提升解决实际问题能力的经验管理方法,最终沉淀为企业的案例集.行动计划设定的有效性遵循SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Rewarding有价值的Time Bound有时限的。
中层管理人员的五项修炼作为一名中层管理人员，要想在职场上取得成功，除了具备必要的专业技能，还需要具备一定的管理修养。
在管理经验上不断成长的过程中，中层管理人员需要不断修炼自己，提升自己的管理能力。
本文将介绍中层管理人员的五项修炼。
建立目标意识作为中层管理人员，我们需要对企业的目标有清晰的认识和理解。
只有了解企业的目标，才能更好地推动部门或团队的工作，使其与企业整体战略紧密结合。
同时，在工作计划中，我们也需要设定具体的目标，并将其分解为可实现的任务进行落实。
这样做不仅可以提升工作效率，还可以通过对目标的达成情况进行评估，反馈调整工作计划。
培养沟通意识在管理工作中，沟通是至关重要的。
中层管理人员需要建立良好的沟通机制，与员工进行及时、有效的沟通，让员工了解企业目标、工作计划和工作进展情况。
同时，在协调不同部门和个人之间的关系中，也需要善于沟通，把各方的需求融合在一起，形成合力，实现管理目标。
建立学习意识随着市场环境的变化和企业经营的需要，中层管理人员需要不断学习和更新知识，适应新的管理思路和管理技能。
可以通过阅读管理类书籍、参加培训、与其他人员进行交流等方式来不断学习和积累经验，提升自己的管理水平。
建立团队意识作为中层管理人员，我们需要注重团队建设，建立和谐的工作氛围，促进团队成员之间的沟通和协作，提高团队的凝聚力和执行力。
在团队管理中，需要注重团队成员的参与度和归属感，充分发挥他们的创造性和主动性，实现团队与企业目标的有机衔接。
建立创新意识面对日益激烈的市场竞争，中层管理人员需要具备创新精神和创新能力，通过创新来打造公司的核心竞争力。
可以通过不断思考、开展团队创新活动、研究市场动态等方式，探索创新的途径和方法，为企业的发展注入新的动力。
作为一名中层管理人员，我们需要不断修炼，提升自己的管理能力。
通过建立目标意识、沟通意识、学习意识、团队意识和创新意识，实现个人和企业的共同发展。
企业内训：管理者卓有成效的五项修炼明阳天下拓展培训主题：中层干部经理技能下属辅导激励技巧人际关系沟通能力天数：2 天学习收益1、应用组织分析、岗位分析、管理角色类型分析等方法和工具，帮助管理者明确自己的角色，清晰自己的管理价值，进行有效的角色管理，推动管理工作的开展；2、应用确定目标的工具、关键目标评判标准、目标分解的三大方法和目标管理的关键事项等内容，帮助管理者进行有效的目标管理，避免敷衍了事，实现管理绩效；3、应用时间管理的轻重缓急落地工具、工作价值分析的标准和时间管理的技巧，帮助管理者将目标管理和时间管理有机结合，将目标管理落实到具体的行动中，保障管理目标的实现，并形成有序的管理节奏；4、应用沟通要素分析法，帮助管理者分解沟通内容，并明确关键影响要素；应用向上沟通、平级沟通、向下沟通三类不同的沟通策略达成沟通结果，从而帮助管理者提高管理沟通的能力；5、应用下属能力分析工具、性格分析工具，帮助下属找到自己改善和提升的方向，并应用有效的辅导和激励的方法，帮助下属提升工作能力，形成有战斗力的团队。
学习内容第一项修炼：管理者必须清晰自己的角色和工作职责1、从做事到管人，发生了哪些变化专业VS管理，两者存在哪些差异？新晋管理者普遍存在的角色认知问题企业中绩效缺失的原因分析案例分析：升职后，张经理的烦恼互动体验：专业和职业的差异2、从组织层级、岗位要求分析管理者的几大角色从高层意识到员工执行，有哪些关键路径管理者的角色定位模型管理者如何进入角色故事分析：《西游记》中的角色分析案例分析：中层干部的沟通情景分析3、管理角色下的管理者能力要求做正确的事和正确的做事成为管理者的能力要求有哪些？管理者常犯的几个管理错误视频分析：《人性》案例分析：不同角色错位的内容分析第二项修炼：管理者如何确定自己的目标1、确定目标的基本构成要素目标的常见类型目标分解是SMART原则及其分类企业关键目标的确定标准案例分析：目标描述的科学性分析案例分析：美国总统竞选的目标管理模式2、目标分解的方法和策略按照时间维度分解目标按照层级维度分解目标按照职能维度分解目标现场体验：某一组织目标按照不同分解方法带来的差异3、目标管理实战应用：T-GROW目标管理法Topic-议题：你要研讨、解决的问题Objective-目的：你要达到的目的，最终为了什么Goal-目标：你期望实现的目标Reality-现实：目前的现状是什么？Options-选择：你准备采取什么措施推动目标Will-意愿：整个行动计划安排，如何推动，行动计划+激励机制现场应用：T-GROW模型实战应用第三项修炼：管理者如何高效掌控时间1、管理者为什么闲不下来管理者在时间管理常见的误区管理者的时间消费分析管理者为什么闲不下来案例分析：某公司管理者的一天工作记录分析2、工作事项如何进行轻重缓急分类判定轻重缓急的标准是什么？重要工作如何分配会比较合理不同矩阵时间的科学分配法则案例分析：一位管理者的周计划清单3、月计划、周计划和日程表如何有效联动什么类型的工作可以成为月度重点工作周计划中的如何评估工作负荷月计划、周计划、日程变如何联动管理实操工具：科学的月、周、日程计划表的应用4、时间管理的技巧性策略如何确保要事第一确保在重要工作中不被打扰的关键策略提高单位时间利用率的方法实施办公5S管理避免浪费时间从时间管理上升到能量管理的四大方法案例分析：“我”家的电视遥控器在哪儿？视频分析：某“的哥”时间管理的艺术第四项修炼：管理者如何有效进行管理沟通1、管理沟通常用的沟通原理人际沟通大饼沟通的哈里视窗沟通的四要素情景分析：如何有效应对女性的问题，例如“我的衣服好看么？”案例分析：一次沟通中的四要素分析2、管理沟通之向上沟通分析管理者的沟通风格照顾上级管理者的面子善于抓住沟通的时机通过同步的方法与上司同频共振应用汇报的关键策略：有理有据、多做选择题主动确认沟通内容案例分析：某管理者应对高层的困惑案例讨论：遇到这样的上司怎么办？3、管理沟通之平级沟通建立全局意识，站在公司层面考虑问题善用换位思考的沟通体验把握先入为主的机会，获取主动权进行高效沟通立足于解决问题而非讨论对错案例分析：跨部门会议如何开情景分析：如何拒绝平级的不当要求4、管理沟通之向下沟通建立沟通的标准话术来快速进行沟通管理巧妙利用案例来帮助下属分析问题善于通过提问来帮助下属培养下属沟通的习惯案例分析：塑造下属行为标准的几个方法第五项修炼：管理者必须正确辅导与激励下属，才能创造管理成就1、如何科学评估下属绩效考核结果如何进行科学分析下属的人岗匹配分析下属的职业特征分析如何与下属讨论发展计划现场解读：某企业绩效考核结果分析案例分析：某下属的个人发展计划与工作岗位无关，怎么办？2、辅导下属的有效方式对下属开展工作指导16字方针下属知识管理的三个阶段帮助下属快速成长的五大方法工具应用：快速读书的六个步骤工具应用：知识管理的分类工具和软件3、让下属自动自发的秘密如何帮助下属正确的定位能不能给下属有价值的心灵鸡汤如何应用三层分析法对下属进行激励建立下属愿望清单帮助下属总结5件大事啊，并罗列下属“工作大事记”。
