业精于专 审慎拓展
——洛克希德-
马丁公司的业务结构变迁与启示
2020年06月01
日
洛马自成立以来25年的业务结构变迁与企业发展之路，是一条“先夯实基础、再审慎体系化”的道路，对我国航空工
业的发展具有重要启示。
洛克希德-马丁公司（洛马）新近发布的2019年财报数据表明，这家全球知名的航空航天制造商提交了一份出色的“成绩
单”。自1995年成立至今，作为连读多年登顶全球防务百强榜单的公司，洛马的经营实力有目共睹，可以通过回顾其业务结
构的变迁来考察其背后的发展逻辑。
业绩表现
2019年，洛马的收入规模快速增长，实现销售收入598.12亿美元，比2018年增长了约11.25%。总收入中占比最高（40%
）的
航空业务收入达到236.93亿美元，比2018年增长了约11.5%。
从1995年到2019年，洛马的总收入从228.53亿美元增长到了598.12亿美元，净利润从6.82亿美元增长到了62.3亿美元。相比
其他几家长期占据全球防务百强榜单前列的企业，洛马20多年以来一支保持着整体收入稳定增长的领先优势。在出色的财务
业绩之外，洛马在可持续发展方面也表现出众，也是北美唯一一家进入道琼斯可持续发展指数的空天防务企业。
业务结构的变迁
洛马是20世纪90年代美国国防工业重组整合的企业之一，于1995年由洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司合并而来。
自1995年至今，洛马业务结构的变迁可大致划分为以下三个阶段。
第一阶段（1995—1998）：企业再造
洛马成立之后，于1996年收购了劳拉（Loral）公司的防务电子与系统集成业务，并在公司层面确定了快速进行企业再造
的“三叉式”战略。
通过投资与并购，为核心业务获取市场份额，并将这些业务进行整合以实现效率最大化；通过对精心挑选的、密切相关的业
务进行合理的投资，进入相关市场；剥离定位不佳和非核心的业务。
在这一战略的指导下，洛马将精力聚焦到5大核心主业上，分别是航天与战略导弹、航空、电子系统、信息与服务，以及能
源、材料和其他（1997年改为“能源和其他”）。同时，将战术系统（Tactical Systems）业务与现有业务进行了整合。
第二阶段（1999—2011）：能力培养
1999年，为了对核心业务进行重新定位以实现价值最大化和进一步培养核心能力，洛马开展了“战略与组织回顾”
工作。根据
该项工作得到的评估结果，决定自1999年10月1日起实施新的业务结构，将核心业务分为四大板块：系统集成、航天系统、
航空系统和技术服务，其他所有的业务均放置于“公司与其他业务”大类，同时还将27条业务线缩减至17条。
这次调整奠定了洛马在21世纪头10年的发展基础。在21世纪的第一个10年间，洛马总体上保持1999年起实施的业务结构，仅
在业务板块的名称上发生过一些微小的变化。如在2003年将“技术服务”改为“信息与技术服务”、“系统集成”改为“集成系统与
解决方案”；2006年又将“信息与技术服务”改为“信息科技与全球服务”；2007年将“信息科技与全球服务”和“集成系统与解决
方案”业务整合为“信息系统与全球服务”；2009年“信息系统与全球服务”又改名为“信息系统与全球解决方案”。
第三阶段（2012年以后）：体系化发展
自2012年以来，随着全球局势以及行业发展态势的变化，洛马将“体系化”或“组合式”发展作为关键战略。2012年，为了进入
相关市场并降低成本，洛马将“电子系统”业务拆分，新设“任务系统与培训”业务。自此，洛马的核心业务分为5大板块：航
空、航天系统、导弹与火力控制、信息系统与全球解决方案、任务系统与培训。
2016年，洛马又对业务结构进行了两处调整。第一处是将收购后的西科斯基公司进行整合，并将“任务系统与培训”
业务归入
新设的“旋翼与任务系统”板块；第二处是剥离了“信息系统与全球解决方案”业务，将其出售给了雷多斯（Leidos）集团，并
从交易中获得了18亿美元现金。此后至今，洛马的核心业务变成了4大部分：航空、航天、导弹与火力控制，以及旋翼与任
务系统。
启示
洛马自成立以来25年的业务结构变迁与企业发展之路，是一条“先夯实基础、再审慎体系化”的道路，对我国航空工业的发展
具有重要启示。
聚焦核心主业
围绕核心主业强化核心能力是洛马获得可持续竞争力的基础。洛马在1996年确定的“三叉式”战略，重点在于培育核心主业的
成长基础。此后至少10年，洛马都在执行这一战略。纵观洛马25年的业务结构变迁史，尽管其他业务板块分分合合，但洛马
始终坚守航空、航天两大业务，并且这两大业务板块的名称始终没有出现大的变动（除了增加或删除“系统”两个字之外）。
在航空领域的核心能力，也为洛马击败波音等强大竞争对手获得了F-35项目、实现近年来航空板块收入的高速增长奠定了坚
实的基础。
“审慎”
体系化发展
随着全球安全局势（尤其是9·11之后）与企业竞争环境的不断变化和不确定性越来越高，洛马近些年通过一系列的投资、并
购和剥离，尝试建立“审慎”的、平衡的产品和服务体系，以提高整个企业的“韧性”，更好地满足客户的需求，也力图在多个
领域取得优于其他空天防务企业的竞争优势。
尽管涉及领域逐渐多样化，但洛马的“体系化”发展依然服务于它的总体战略，并努力促进各个业务之间的协同。洛马
在2011年提出了一个战略蓝图，这一战略至今仍发挥着作用，其包含4个部分。
（1）确保现有项目取得高绩效。
（2）拓展现有平台和能力的价值，寻找新的应用，创新商业模式。
（3）在目标业务领域提升市场地位，包括开拓国际市场。
（4）利用相关的市场新机会成就有意义的增长。
这一战略的目的旨在为洛马的“体系化”提供指导，也为洛马在VUCA时代（易变、不确定、复杂和模糊）铺就了持续成长的
道路。
平衡长短期利益
公众公司必定会承受来自内外部各方利益相关者的压力，这些压力中最核心的一个是如何平衡长短期利益、实现当前绩效和
未来发展双保障。洛马在过去25年间对业务结构进行了多次调整，其中部分调整是对短期业绩和股价下行压力的反应，尤其
是1999年进行的“战略与组织回顾”以及随后发布的新业务结构，都可能与业绩下滑和股价下跌有一定关系。洛马也一直在将
探索未来和充分挖掘开发当前优势相结合。一方面，洛马是空天防务领域的创新领袖，著名的“臭鼬工厂”长期进行着高端技
术和项目的研发；另一方面，当前的明星项目F-35推动了洛马业绩和股价的上涨。
实现“平衡”发展并不容易，这需要高超的战略思维，尤其要有“蓝军”思维，居安思危，敢于并善于冲破发展惯性的阻碍，进
行自我革新。埃隆·马斯克最近在美国奥兰多举办的空战研讨会上预测“战斗机时代已经过去”，并认为无人机是未来的方
向。洛马如何应对无人战机对以F-35为代表的有人战斗机的挑战，未来是否会对公司业务结构进行相应调整，将是值得进一
步关注的话题。
肖建强，中国航空工业发展研究中心经济管理研究所。
作者：肖建强 来源：《国际航空》2020年第4期
责任编辑：俞江月
