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固体火箭发动机型号参数固体火箭发动机是一种将固体燃料转化为推力的发动机装置，广泛应用于航天领域。
不同型号的固体火箭发动机具有不同的参数和特点，本文将针对几种常见的固体火箭发动机型号进行介绍。
一、锡克斯固体火箭发动机（Sikorsky Solid Rocket Motor）锡克斯固体火箭发动机是一种由锡克斯公司研发的先进固体火箭发动机。
该发动机采用复合材料制造，具有较轻的重量和较高的推力。
其主要参数包括：推力、燃烧时间和质量等。
推力是固体火箭发动机的重要参数之一，表示单位时间内发动机向前推进的力量。
锡克斯固体火箭发动机的推力可根据实际需求进行调整，通常在数百至数千吨之间。
燃烧时间是指锡克斯固体火箭发动机从点火到燃料完全耗尽所需的时间。
燃烧时间的长短直接影响到火箭的有效载荷和飞行距离。
锡克斯固体火箭发动机的燃烧时间通常在几十秒至数分钟之间。
质量是指锡克斯固体火箭发动机的重量。
固体火箭发动机的质量要尽可能轻，以提高整个火箭的载荷能力和飞行效率。
锡克斯固体火箭发动机采用先进的复合材料制造，具有较轻的质量，能够提高整个火箭的性能。
二、波音固体火箭发动机（Boeing Solid Rocket Motor）波音固体火箭发动机是由波音公司开发的一种高性能固体火箭发动机。
该发动机具有较高的推力和较长的燃烧时间，适用于大型火箭的发射任务。
推力是波音固体火箭发动机的重要参数之一，通常在数百吨至数千吨之间。
高推力可以使火箭快速脱离地球引力，实现进入轨道或飞行的目标。
燃烧时间是指波音固体火箭发动机从点火到燃料完全耗尽所需的时间。
波音固体火箭发动机的燃烧时间通常在几十秒至数分钟之间。
较长的燃烧时间可以提供持续的推力，使火箭能够克服大气阻力和重力，顺利进入轨道。
三、洛克希德·马丁固体火箭发动机（Lockheed Martin Solid Rocket Motor）洛克希德·马丁固体火箭发动机是一种由洛克希德·马丁公司研发的先进固体火箭发动机。
洛克希德马丁公司洛克希德公司（Lockheed Corporation）创立于1912年，是美国一家主要航天工业公司，1995年与马丁·玛丽埃塔共同合并为洛克希德·马丁。
洛克希德公司Lockheed Corporation公司类型私人公司公司结局与马丁·玛丽埃塔合并后继机构洛克希德·马丁成立1912年结束1995创办人阿伦·洛克西德, 马尔科姆·洛克希德[*]总部美国加利福尼亚州伯班克产业航空航天产品航空器历史起始1912年阿伦·洛克希德和马尔科姆·洛克希德兄弟在加利福尼亚州圣巴巴拉(加利福尼亚州)创办了Alco水上飞机公司，后该公司更名为洛克希德飞行器制造公司（（Loughhead））。
1926年原洛克希德公司倒闭，阿伦·洛克希德在加利福尼亚州好莱坞重新开办了洛克希德飞行器公司（Lockheed Aircraft Company）。
1929年洛克希德公司卖给了底特律飞行器公司。
大萧条期间，底特律飞行器公司倒闭。
罗伯特·格罗斯（Robert Gross）和科特兰·格罗斯（Courtland Gross）兄弟以四万美元的价格收购了原洛克希德公司部分。
阿伦·洛克希德当时筹得了五万美元，但是认为资金太少而没有参加拍卖。
1934年罗伯特·格罗斯成为新公司的主席并把公司改名为洛克希德飞机集团（Lockheed Aircraft Corporation）。
1930年代，洛克希德投资139,400美元开发了洛歇10伊莱克特拉型（Lockheed Model 10 Electra）双发动机运动机，生产第一年就销售了40架。
著名的女飞行员阿梅莉亚·埃尔哈特的最后一次飞行就是驾驶的这种飞机。
这种飞机还是在第二次世界大战期间英国皇家空军和美国军队使用的哈德逊型轰炸机的原型。
第二次世界大战在第二次世界大战爆发初期洛克希德成功设计了P-38闪电型战斗机，这是一款双发动机加上双尾椼机身结构的高速截击机，在战场上的用途包括对地攻击、轰炸机护航以及夺取空中优势等。
COVER STORY封面文章Ｆ－２２飞机的装配厂位于佐治亚州的玛丽埃塔工厂，该厂有一条Ｆ－２２的Ｕ形生产线，即前机身装配线和总装线。
Ｆ－２２的任务分配是：波音公司在西雅图制造机翼和后机身、洛克希德·马丁航空公司在沃思堡制造中机身，在玛丽埃塔制造前机身、进行总装及飞行试验。
每架Ｆ－２２的生产都以在生产线端头将铝隔框加装到夹具上作为计时的开始。
装配时钟从８２００号工作站开始计时，该工作站是第一个前机身装配工作站。
当部件移洛克希德·马丁公司的Ｆ－２２战斗机装配生产线中国航空工业发展研究中心 任晓华Ｆ－２２战斗机装配生产线经过改进，从２００４年装配完成需用１６个月，缩短到２００５年只需１２个月，将来还会进一步缩短动到１号工作站时，已成为一架具有完整功能的Ｆ－２２飞机。
为适应生产量的不断增加，Ｆ－２２装配生产线已经进行了改造，从２００３年制造１１架上升到２００４年制造１９架，２００７年要增加到最大数量３２架。
２００４年的生产量相当于每９．６天就可以生产一架，即如果一架飞机出厂，所有工位上的飞机就会向前移动一个工位。
在理想情况下，整个生产线上的每个工位１０天移动一次。
经过改进，现在只要中机身部件一运到，就可以马上开始对接，不用等待。
２００４年，从第一个隔框加载到工装上开始到装配完出厂共用了１６个月的时间，２００５年这一过程已缩短到１２个月，将来还会进一步缩短。
前机身的生产位于Ｕ形生产线的左边。
首先在８２００工作站装配轮舱和前油箱，最后在６０００工作站进行前机身功能检查。
整个过程需要大约１００个工作日。
前机身开始时是两个分离的结构件，即轮舱／油箱组件和前部结构（前部结构件最终将包括座舱）。
前结构件先在一个垂直的工作站上装配，然后被放到一个转台上旋转９０°，与轮舱／油箱组件平行。
两部件在８０００工作站上对接。
在前机身装配前，要先在对接夹具上钻好舱门、壁板和蒙皮上的孔，使前机身作为一个整体部件继续在生产线上移动。
美国10家最大的国防公司最大的国防公司研究摘要•美国最大的国防公司是洛克希德马丁公司，收入为670.4 亿美元，市场份额为17.99%。
•截至2020年，美国国防工业市场规模为5507.8亿美元。
•美国每年生产超过700 万支枪支。
•到 2030 年，国防市场预计将以2.37% 的复合年增长率增长。
众所周知美国拥有世界顶级的战争系统，但这些项目的大部分工作都是外包给了私营公司。
根据每家公司在 2020 财年，这里将列举美国15家最大的国防公司的名单。
虽然国防部还与保险、医疗保健和建筑公司签订了大量合同，但这份特殊名单仅包括生产国防产品、系统和服务的公司。
1.洛克希德马丁公司。
马里兰州北贝塞斯达2021年收入： 670.4亿美元三位一体打击洛克希德马丁公司始于1995 年，当时洛克希德公司与马丁玛丽埃塔合并。
现在该公司拥有约 110,000 名员工，在美国和国外的 375 多家工厂工作。
该公司知名准则就是“找到好的人。
告诉他们你想要什么，然后别管他们。
”洛克希德马丁公司是一家全球安全和航空航天公司，其主要业务领域涉及海陆空尖端科技，模拟培训和升级维护服务，网络杀链，定向能量及太空围栏等。
该公司研究、设计、开发、制造、集成和维持其生产的技术系统，使其成为国防工业的巨头。
Lockheed Martin 的大部分业务来自国防部和其他政府机构，但它也向国际和商业客户销售产品。
洛克希德马丁公司的子公司包括西科斯基飞机公司、联合发射联盟和臭鼬工厂。
2.雷神。
马萨诸塞州沃尔瑟姆2021年收入： 643.9亿美元爱国者导弹 Raytheon MIN-104雷神技术公司于2020 年成立，当时雷神公司与联合技术公司合并，创建了世界上最大的航空航天和国防制造商之一。
雷神科技通过其四个主要业务在航空、太空和国防领域开展业务：柯林斯航空航天、普惠公司、雷神情报与太空以及雷神导弹与国防。
该公司拥有超过 195,000 名员工，他们致力于研究、设计和/或制造飞机发动机、航空电子设备、航空结构、网络安全、数据分析、导弹、动力和控制、防空系统等。
美国军工五巨头简介1.洛克希德.马丁公司(LockheedMartinCorporation)公司概况:洛克希德.马丁作为全球最大防务商，是一家以宇航和高技术为主的跨国公司，其总部地址是在马里兰州接近华盛顿特区的市郊。
公司约有95%业务来自五角大楼，其他联邦部门，以及对外军事贸易。
2004年，洛克希德.马丁收入为355亿美元，定单总额近740亿美元。
135000名职员遍布全球56个国家，现任董事长兼首席执行官和总裁是RobertJ.Stevens。
公司历史:1912年，格林.马丁公司创立。
1916年，洛希德飞机制造公司创立。
1921年，洛希德飞机制造公司改名为洛克希德飞机公司。
1961年，格林.马丁公司与美国玛利埃塔公司合并。
1995年洛克希得公司与马丁.玛利埃塔公司合并。
1996年收购劳拉公司电子防务与系统集成业务。
2000年宇航电子分部出售给英国宇航系统公司。
军用产品:A-10攻击机升级:F-16战机:F-22隐形战机:F-35隐形战机:F-117隐形战机:P-3反潜机:S-3巡逻机:U-2侦察机:C-5运输机:C-130运输机:C-141运输机:“海军陆战队一号”总统直升机:“三叉戟-2”洲际导弹:“宇宙神”系列运载火箭:“智慧女神”运载火箭:“联合通用导弹”:“陆军战术导弹系统”:“爱国者-3”地对空导弹/“中程增程防空系统”: “战区高空区域防空系统”:“联合空对地防区外导弹”:“风力修正布弹器”:“轻标枪”反坦克导弹:“地狱火”反坦克导弹:“紧凑型动能导弹”:“宝石路”制导炸弹:“多管火箭炮系统”:“高机动火炮系统”:“未来战斗系统”无人车:“濒海战斗舰”:制导火箭弹药:制导炮弹:“宙斯盾”武器指挥系统,武器平台集成与升级:军用卫星与空间系统,军用雷达，航空电子设备，军用通信设备等。
2.波音公司(TheBoeingCompany)公司概况:来自依利诺易州芝加哥的波音是全球第二大防务商，并于2005年重新超越空中客车公司而成为世界最大飞机制造商。
洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
解读洛克希德·马丁臭鼬工作室的管理模式1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。
对洛马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。
从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱!”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：1.臭鼬工厂的概述臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Lockheed Martin Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目部，以其高度机密、创新和突破性的研发工作而闻名于世。
该部门成立于1943 年，其总部位于加利福尼亚州的伯班克。
臭鼬工厂以其独特的组织架构、高度自主的研发模式以及一系列的成功案例，在航空航天和国防领域取得了举世瞩目的成就。
2.臭鼬工厂的组织架构臭鼬工厂的组织架构采用了一种高度扁平化的项目管理模式。
其核心团队由项目经理、设计师、工程师和技术专家组成。
这种组织架构的优势在于，它可以在最短的时间内，以最小的资源和人力投入，完成高度复杂和创新性的项目。
在臭鼬工厂，项目团队成员都是各自领域的专家，他们可以直接参与到项目的各个环节，从设计、研发到测试和生产，都可以自主完成。
这种模式大大提高了项目的效率和质量。
3.臭鼬工厂的成功案例臭鼬工厂自成立以来，取得了许多令人瞩目的成功案例。
其中最著名的包括：P-80 射击星、U-2 侦察机、SR-71 黑鸟侦察机和F-117 夜鹰战斗机等。
这些项目不仅在航空航天和国防领域具有极高的影响力，同时也代表了美国在冷战时期的航空技术实力。
4.臭鼬工厂的启示臭鼬工厂的成功经验为我国航空航天和国防领域的发展提供了许多值得借鉴的启示。
首先，我们应该重视高度创新和突破性的研发项目，加大投入力度，为科研团队提供充足的支持。
其次，要充分运用扁平化的项目管理模式，提高项目的效率和质量。
洛克希德·马丁洛克希德·马丁公司百科名片洛克希德·马丁洛克希德·马丁（英语：Lockheed Martin）(NYSE：LMT)是一家美国航空航天制造商，于1995年由洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔合并而成。
目前洛克希德·马丁的总部位于马里兰州蒙哥马利县的贝塞斯达。
目录简历历史创新制胜臭鼬工厂网络中心战创新中心对未来武器的规划主要产品军用运输机战斗机火箭与导弹卫星简历历史创新制胜臭鼬工厂网络中心战创新中心对未来武器的规划主要产品军用运输机战斗机火箭与导弹卫星展开编辑本段简历洛克希德·马丁是在营业额上全世界最大的国防工业承包商[1]。
至2005年为止，洛克希德·马丁95%的营业额来源为美国国防部、其他美国联邦机构、和外国军方。
美国最大的国防工业承包商之一，洛克希德·马丁公司(以下简称洛·马)由原洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司于1995年合并而成，目前核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹，主要产品包括美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系洛克希德·马丁公司统、通信卫星系统、F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机，U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机，C一5系列“银河”大型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等，占据美国防部每年采购预算1／3的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。
洛克希德·马丁公司的秘密“臭鼬工厂”始建于1943年，隐藏在伯班克的一片平原上，其车间一度在沃尔特·迪斯尼公司的帮助下伪装成居民区。
编辑本段历史1995年，公司成立。
现任总裁1996年，收购Loral公司的防务电子和系统集成业务。
名企案例：洛克希德马丁公司的创新灵魂导读：洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事希德公司的天才但古怪的总工程师 33 岁的克拉伦斯“凯利” 约翰逊，挑选了 23 个最好的设计师和 30 个机械工程师在个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂一一臭鼬工作室。
对洛•马公司来说，“臭鼬”不仅是高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
1943 年，洛克个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛•马公司的创新灵魂。
从最初 23 名设计工程师发展到现在的 45000 人，约占整个洛•马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过 20 页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以 15人或更少。
正如比尔•詹森在《简朴》 (Simplicity) 一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
洛克希德·马丁公司的创新灵魂和波⾳的“⿁怪⼯⼚” 洛克希德·马丁的臭鼬⼯⼚以企业化的经营与⼈性化的管理⽅式，带领⼀群积极进取的专业⼯程师不断地创新，激发员⼯的创造⼒，发展出美国国防科技中先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从⽽成为全世界从事⾼科技产业的⼤型公司所效法学习的标杆。
1943年，洛克希德公司33岁的总⼯程师凯利·约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械⼯程师在⼀个有恶臭的塑料⼯⼚旁边建⽴了今后洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬⼯作室。
对洛·马公司来说，“臭鼬”不仅是⼀个研发分部或制造⼯⼚的概念，它已成为百年洛·马公司的创新灵魂。
从最初23名设计⼯程师发展到现在的45000⼈，约占整个洛·马公司⼈数的三分之⼀。
⾃由、⾃由还是⾃由 做⾃⼰喜欢的事是⾃由，喜欢⾃⼰做的事是幸福，相信每⼀位科研⼯作者都渴望得到如同臭鼬⼯⼚的设计⼈员们所⾝处的这种⼯作环境：⾃由⽽⾼效。
⽤时下流⾏的⼀句话说，就是“世界上最⼤的幸福莫过于，⾃由地做着⾃⼰喜欢做的事，还有⼈给钱！”臭鼬⼯⼚的⼯作团队最让⼈眼馋的地⽅就在于，科研⼈员最⼤限度地拥有脱离事务性⼯作的⾃由。
事务性⼯作缠⾝对⾼科技研发⼯作是不利的，科研⼯作⼀旦陷⼊数不清的繁⽂缛节之中就势必会牵绊有限的精⼒，这也是科研⼯作者们苦恼的地⽅。
表现再好、本事再⼤的员⼯都会被沉重的会议⽂件和规章制度捆住⼿脚。
凯利·约翰逊不喜欢长的书⾯报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。
他也限制会议的规模，通常以15⼈或更少。
正如⽐尔·詹森在《简朴》(Simplicity)⼀书中所⾔，随着⼯作内容越来越复杂，⼯作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员⼯拖进程序的“泥沼”，来回往复地从事着很多毫⽆创造⼒的事务性⼯作。
⽽研发⼈员⼤多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
2012年波奖获奖企业洛克希德·马丁公司社会责任案例洛克希德·马丁空间系统公司（Lockheed Martin Space Systems Company）是美国著名的航空航天制造商和防务供应商，以卓越的产品性能闻名于世，公司导弹和武器火控事业部获得了2012年度波多里奇国家质量奖。
在波奖的评审报告中，评审组对公司将公司的社会责任列为了“优势”项。
本期我们就与大家分享一下这家高科技企业在社会责任方面的成功做法，为我国企业履行社会责任提供一些借鉴。
20世纪70年代，随着人本主义思潮在西方的兴起，社会公众对企业的关注点逐步从单一的产品质量扩大到产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。
进入80年代后，随着资源和环境问题的日益突出，传统的企业经营模式饱受社会诟病，一些涉及绿色、和平、环保、人权的组织纷纷要求将贸易与社会责任挂钩。
外部环境的变化导致企业社会责任（Corporate Social Responsibility， CSR）运动在欧美发达国家的兴起。
然而，企业毕竟是以盈利为目的的组织。
要求企业拿出一部分经营成果，去履行社会责任的做法与企业存在的目的是相违背的。
由此产生了一个企业经营悖论：一方面企业要扩大盈利满足内部发展的需要；另一方面企业要牺牲盈利满足外部环境的需要。
从管理学的角度讲，企业经营不能存在两个相互背反的目标。
因此，如何让企业在保持盈利的同时，履行好承担的社会责任，是当代企业管理者面临的一个新课题。
企业社会责任运动兴起的同时，美国开始了一场在企业中广泛推行全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的运动，其中标志性的事件是波多里奇国家质量奖的设立。
波多里奇国家质量奖（以下简称：波奖）是在美国前商务部长马尔科姆·波多里奇的倡议下设立的国家性质量奖项，旨在奖励在提升经营质量方面表现优异的企业。
波奖在评价标准的设立中，充分考虑了当时企业社会责任运动兴起这一现实，对企业如何履行社会责任提出了建议。
复合材料公司汇总1. 洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin Corporation）洛克希德·马丁公司是美国最大的防务承包商之一，也是世界上最大的航空航天公司之一、该公司在航空航天领域广泛应用复合材料技术，如碳纤维、玻璃纤维等，以提高飞行器的强度和轻量化程度。
波音公司是全球最大的航空航天公司之一，其产品范围包括民用和军用飞机、直升机、导弹和航天器等。
该公司在航空领域运用各种复合材料技术，如碳纤维复合材料和金属-陶瓷复合材料，以增加飞机的结构强度和减轻重量。
3. 奥托·G·马维乌斯公司（Owens Corning）奥托·G·马维乌斯公司是全球领先的玻璃纤维生产商，提供各种复合材料产品。
该公司在建筑、汽车、电子、航空航天等领域广泛应用其高性能玻璃纤维复合材料，如玻璃纤维增强聚合物和玻璃纤维增强水泥等。
4. 杜邦公司（DuPont）杜邦公司是全球领先的科技创新公司，提供各种复合材料解决方案。
该公司在航空、汽车、能源等领域广泛使用其高性能复合材料产品，如碳纤维聚合物复合材料和增强聚合物复合材料等。
5. 大陆公司（Continental AG）大陆公司是德国领先的汽车零部件供应商，提供各种复合材料产品。
该公司在汽车制造领域广泛应用复合材料技术，如碳纤维复合材料和玻璃纤维增强聚合物等，以提高汽车的燃油效率和安全性能。
6. 拜耳公司（Bayer AG）拜耳公司是德国领先的化学和医药公司，也是一家生产复合材料的公司。
该公司在建筑、汽车、电子等领域提供各种复合材料产品，如碳纤维增强塑料和玻璃纤维增强塑料等。
总结起来，复合材料公司在航空航天、建筑、汽车、电子等领域都起着重要作用，这些公司通过不同的复合材料技术，为各行各业提供了更强、更轻、更环保的解决方案。
这些复合材料公司不断进行研发和创新，推动复合材料技术的发展并满足市场的需求。
从臭鼬工厂看组织文化建设的重要性文摘：臭鼬工厂是洛克希德·马丁公司的创新研发设计部门，研制出了美国绝大多数技术先进的军用飞机，被世界公认为航空工业界设计研发领域最受尊敬的名字之一。
本文拟通过对这个创新性工作团队的研究探讨团队组织文化建设对中航工业新机研制持续快速发展的启示。
关键词：组织文化企业文化臭鼬工厂建设创建于1943年的臭鼬工厂（Skunk Works，又译臭鼬工作队）是洛克希德·马丁公司（洛克希德公司于1995年初与马丁·玛丽埃塔公司合并，成为洛克希德·马丁公司）内一个相对独立的创新研发设计部门，其正式名称为“预先研究发展项目部（Advanced Development Projects，ADP）”，具有快速设计、研发和生产原型机的能力，是洛克希德·马丁公司赖以生存和发展的支柱。
臭鼬工厂研制出了美国绝大多数技术先进的飞机，有F-104、U-2、SR-71及F-117等一系列传奇性的机型，并在F-22“猛禽”和JSF联合攻击战斗机的研制上也做出了巨大贡献，对美国空军建设产生了深远的影响，成为美国空军力量的坚强后盾。
臭鼬工厂诞生后很长一段时间内，并不被外人所知，没有人能够接近它，更没有人知道它具体在从事些什么研究。
随着一项又一项的先进武器装备展示在世人面前，才慢慢揭开了它那神秘的面纱，并从一开始毫不起眼的临时飞机研发团队发展成为了当今世界上最为先进最具创新力的飞行器研发机构之一，在世界航空工业史上留下了不可磨灭的印记。
臭鼬工厂被世界公认为航空工业界设计研发领域最受尊敬的名字之一。
本文拟通过对美国航空企业内部这个创新性工作团队的研究探讨下团队组织文化建设在航空企事业单位内部的重要性，特别是对于加快新机研制的重要性。
1 臭鼬工厂的组织文化臭鼬工厂的传奇在于它坚持的原则、信奉的箴言和传承的传统（参见表1），也就是这种小规模、权利集中、有授权做事的团队赖以生存的文化基础。
美国的五大军火商美国的五大军火商：洛克希德·马丁、波音、“雷神”、诺斯罗普·格鲁曼和通用动力。
一、洛克希德·马丁（Lockheed Martin Space Systems Company）洛克希德·马丁公司，全称洛克希德·马丁空间系统公司前身是洛克西德公司（Lockheed Corporation），创建于1912年，是一家美国航空航天制造商。
公司在1995年与马丁·玛丽埃塔公司合并，并更名为洛克希德·马丁公司。
目前洛克希德·马丁的总部位于马里兰州蒙哥马利县的贝塞斯达。
二、波音（Boeing）波音公司是全球航空航天业的领袖公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商之一。
此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。
作为美国国家航空航天局的主要服务提供商，波音公司运营着航天飞机和国际空间站。
波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球90多个国家。
就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。
三、雷神（Raytheon Company：RC）雷神公司是美国的大型国防合约商，总部设在马萨诸塞州的沃尔瑟姆。
雷神在世界各地的雇员有73,000名，营业额约为200亿美元，其中超过90%来自国防合约。
根据Defense News 2005年的数据雷神是世界第五大国防合约商。
在2012年财富世界500强排行榜中排名第479位。
四、诺斯罗普.格鲁曼( Northrop Grumman ShipSystems :NGSS)在全球防务商排行第三位，也是最大的雷达与军舰制造商。
公司总部位于加利福尼亚州圣地亚哥，在全世界100多个地区拥有工厂或办事机构和125400名职工，年收入为307亿美元。
诺斯罗普.格鲁曼下设8个业务部：电子系统，集成系统，使命系统，造船系统，纽斯波特船厂，信息技术部，空间技术部，技术服务部。
洛克希德马丁的著名言论
洛克希德·马丁公司是美国销售额最大的国防承包商之一。
该公司的部分著名言论如下：洛克希德首席运营官弗兰克·圣约翰表示：“我们随时准备待命，不仅准备在生产新的F-16时填补需求，而且还准备开展有关F-16的人员训练，并对设备和系统开展任何改进。
”他强调，任何决定都只能在乌克兰、美国和其他西方盟友讨论后做出。
圣约翰表示，乌克兰武装部队表现出了“令人难以置信的学习天赋”。
他认为，乌克兰人非常迅速地掌握了这些系统的使用，并以有效的方式使用它们。
“当这些敌对行动结束时，持续的训练和维护仍是必要的，那么合乎逻辑的地方将是在乌克兰及其周边地区。
”圣约翰说，该公司可以考虑在乌克兰或其周边建立基地。
臭鼬工厂组织架构
（实用版）
目录
1.臭鼬工厂的背景和历史
2.臭鼬工厂的组织架构概述
3.臭鼬工厂的各个部门及其职责
4.臭鼬工厂的领导团队
5.臭鼬工厂的企业文化与价值观
正文
臭鼬工厂，全名为洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目团队，以开发和生产高度机密的航空器和武器系统而闻名于世。
自 1943 年成立以来，臭鼬工厂已经为美国军方研发了许多高度机密的项目，其中包括 U-2 侦察机、SR-71 黑鸟侦察机和 F-117 夜鹰战斗机等。
臭鼬工厂的组织架构非常独特，它采用了一种高度扁平化的管理模式，以确保项目开发的高效和敏捷。
整个团队分为多个部门，每个部门负责项目的不同方面，例如设计、工程、制造和测试等。
在臭鼬工厂中，各个部门的职责非常明确，且相互协作。
设计部门负责制定飞机的设计方案，工程部门负责将设计方案转化为实际的产品，制造部门则负责生产和组装飞机，测试部门则负责对飞机进行各种测试，以确保其性能和安全性。
臭鼬工厂的领导团队也非常出色，他们不仅拥有丰富的技术经验，而且深谙项目管理之道。
例如，臭鼬工厂的创始人之一，克劳德·朗格，就是一位杰出的航空工程师和项目经理。
除了高效的组织架构和出色的领导团队之外，臭鼬工厂还拥有独特的
企业文化和价值观。
他们强调创新和敏捷，鼓励员工挑战传统的思维方式，寻找新的解决方案。
同时，他们也非常重视团队合作和互相尊重，以确保团队成员能够充分发挥自己的才能和创意。
洛克希德·马丁办司的LM21最佳实践转移系统
一、LM21最佳实践系统的商业背景与目标
洛克希德·马丁公司(Lockhead Martin Corporation)是美国著名的航天工业公司之一。
该公司生产的F一16战斗机，具有重量轻、外挂最大、机动性好、对空对地作战能力强等特点，是具有代表性的第三代战斗机，1978年以来开始装备美国空军。
他们研制的F一22战斗机，采用了许多先进技术，成功地将隐身外形设计和低超音速波阻技术、大迎角气动力技术和非定常前体涡控技术融合一起，在隐身性能和机动性之间取得了很好的折中，是本世纪初期美国空军的主战机种。
由于国防工业一直面临着预算不断缩减的问题，这就要求公司在提高劳动生产率的同时，加快在全行业范围内的购并。
洛克希德·马丁公司是产业重组中的重要角色，它由30多家独立运营的公司或者说业务单位组成。
这些业务单位分别来自不同的企业，包括施乐、通用电器航空公司、劳拉公司、IBM、通用动力公司等。
公司扩张所涵盖的产品和服务，从喷气式战斗机到高精度的电子产品，从高科技制造业到信息系统，不一而足。
LM21是始于1995年的企业重组活动的延续，旨在清除冗余的机构、设施，以及辅助机构。
1999年初，这种整合措施每年节约26亿美元。
洛克希德·马丁公司为LM21设定的目标，是至少要达到重要活动的收益。
也就是说，到2002年，通过在公司的下属企业间共享知识，每年要获得26亿美元的额外收益。
LM21最佳实践首先在工程领域启用，很快就扩展到公司所有的主要成本项目，包括项目管理、运营、员工开发、间接成本及采购等。
二、准备阶段:开展内部基准比较
为了实施LM21计划，洛克希德·马丁公司在集团内47个内部机构和32个下属公司开展了广泛的内部基准比较活动。
对在6个主要的成本项中的70多种实践进行了基准比较。
结论是:没有一个公司在表上列出的所有指标都是最好的;每个公司都有其擅长的一面!对于那些自认为使用的每个方法几乎都是业内一流的内部业务单位来说，这是一个揭示事实真相的研究。
该研究也进一步证实了转移下属企业间经验的必要性。
基准比较研究，是公司规模最大的一次活动，研究鼓励许多公司通过非正式网络开始知识转移。
尽管这种非正式知识移的尝试的确带来的成本上的节约，但是，他们在实践中体会到，如果公司不采用一个正式的转移方法，将无法实现其目标。
三、LM21最佳实践转移系统的运作
LM21最佳实践转移是一种正式方法。
洛克希德·马丁中集中了30多个“转移团队”，每个团队由分别来自8家运营公司的代表组成。
例如，“设计提升价值”转移团队中有两个源公司的代表，它们在“设计提升价值”方面都有很高的基准得分。
其他6个成员则是接受这两个公司在“提升价值”方面的经验的公司，是自愿成为“设计提升价值”转移团队的公司，因为他们认为这有利于提高生产率。
每一个转移团队都有一个经理级的团队领导，这些领导都受过知识转移方面的专门训练。
团队成员是各自业务单位的高级主题专家(SMES) 、高层决策者或是颇具影响力的人物。
典型的独立运营公司都是几个最佳经验的接收者，同时也是一两个最佳经验的源头。
1999年中期，32个参与活动的下属公司内平均有7种引进经验。
同样引人注目的是，21家不同的公司在至少一种最佳经验上是源头。
每个转移团队的成员一起工作几个月，帮助每个受方成员研究业务案例和执行计划。
这一设计在多个层次上形成了互惠关系。
首先，源团队的成员提供知识，同时他们自己也从受方团队成员那里学到了知识;其次，源团队之间也互相学习，因为这两个团队可以彼此为对方提供知识;最后，受方团队可以在其他领域成为提供知识的源团队。
集团计划每年节约26亿美元的总目标，分派给了每一个公司，为了监督LM21的执行情况，公司在每一季度的财务报告卡里都有两个记分栏，一个是财务绩效，另一个是参与情况。
这样，财务报告卡就起到了早期警告作用，也就是说，集团领导参照报表记录可以适时地加以管理或提供帮助。
在洛克希德公司，平均每项知识转移可以使每一家接受最佳经验的公司节约200万到1 000万美元。
洛克希德·马丁公司的LM21最佳经验项目是成功变革管理的例子。
这样的变革项目很难实施，更难用财务结果来证明。
但是这种方案在洛克希德·马丁公司之所以能够取得成功，不仅归因于公司各级管理者对下属企业间知识共享的格外重视，还归因于开发和实施了名为LM21的结构化的知识转移方法。
