工程项目集成化管理的组织模式

浅谈设计院牵头的 EPC 总承包项目管理模式摘要：本文以设计院牵头的EPC总承包项目管理模式下，通过以建筑师负责为核心，建立高效的组织机构，全流程设计品质管理与采购管控，整合有深化设计能力的承包商、专业咨询单位、供应商提前参与到设计各阶段，利用其施工经验和专业能力深化设计，将设计、采购、施工有效融合，从而提高设计院牵头的EPC总承包项目的管理效率和企业竞争力。

引言：伴随着国家推动工程总承包发展的一系列法律法规、示范文本的发布和实施，工程总承包模式已成为建筑行业发展的必然趋势。

随着建筑师负责制在多个省市试点实施，建筑师定会是未来建筑工程总承包的生力军，目前建筑行业正处于转型发展的重要时期。

结合EPC项目管理实例，从设计管理的角度，分析设计院实施EPC总承包项目管理存在不足和改进方法，希望为EPC总承包项目发展提供一些借鉴与参考。

一、目前以设计院牵头的EPC总承包项目管理需要完善和解决的问题1.企业管理变革，构建层级管理对于传统的设计院而言，虽然对EPC总承包项目管理有了足够认知，但仍然难脱离传统设计、施工分离管理的架构。

而EPC总承包项目打破了设计、采购、施工三者的界限，在EPC项目实施过程中出现企业、职能部门、项目层级的组织体系、管理体系、绩效体系、资源体系的多方面冲突，掣肘设计企业EPC总承包项目快速发展。

这就需要设计企业加快管理变革。

科学建立企业、职能部门、项目层级的管理机制，构建合理的企业层级管理。

2.重视设计深化，加快建筑师负责制的实施随着工程总承包管理政策落地和建筑师负责制的实施，各地设计企业纷纷利用自身优势积极转型开展工程总承包业务，我们总结了部分EPC总承包模式易出现的问题：（1）初步设计段设计深度不足，概算精度不高；（2）招标阶段招标范围或设计要求不明，招标控制价低；（3）实施阶段施工图设计工期紧，设计质量低；施工图预算突破合同价款；（4）建筑师管理不到位。

这些问题反映出我们应高度重视设计阶段的设计深化优化工作，建筑师负责制是集成化管理制度，而EPC总承包模式就是集成化管理的具体表现形式，设计企业应加快建筑师负责制的实施。

项目总控（Project Controlling）是在项目管理（Project Management）基础上结合企业控制论（Controlling）发展起来的，是一种运用现代化信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。

该组织模式以对传统大型建设工程组织模式的实践分析为基础，结合最新的项目管理研究，提出一种适合大型建设工程管理需要的组织模式。

建设工程项目总控的服务对象主要是业主决策层，该管理模式的组织结构应与业主的项目管理的组织结构相适应，根据业主方不同的组织结构情况以及项目的特点，项目总控的组织结构一般可以分为单平面的项目总控模式和多平面的项目总控模式两种。

建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Management，LCIM），是一种新型的管理模式。

它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM）运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。

业主方（运营方）管理组织设计往往以项目建设为导向，导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析，往往造成建设目标和运营目标的相互脱节，不可避免地发生两者之间的矛盾。

运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目，其服务是被动性的，不利于建设项目全寿命周期目标的实现。

LCIM作为一种全新理念的管理模式，其核心是用全寿命周期的视角，进行建设项目目标的规划和控制。

工程项目群管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对建筑工程项目群进行协同管理，使一系列建筑工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。

三个核心职能：方案设计、关键节点控制、信息管理。

项目群实施效果项目群自实施起，最终顺利建设了64个4S店。

建设工程项目的信息化管理在信息化时代中，工程项目的管理模式主要依赖于法律规则的构建层次，还依赖于建设方与施工方的管理手段。

信息化视角下的建设工程管理模式，需要对各个关键控制节点进行精准管理，并对信息流、业务流、控制流等核心要素进行集成化管理。

在信息管理系统和数据库的支持下，建设工程管理模式可以实现信息化改革,还能够推动施工进度。

工程管理体系所涵盖的内容相对比较复杂，借助信息管理系统能够快速厘清业务流程与质量控制要素，并对工程管理模式的系统参数进行自适应调整。

信息化视角下的建设工程管理模式，需要将数据信息作为重点管控内容，并对工程施工现场的关键约束限制条件进行量化评估。

相关工程管理人员需要严格审核上传到信息管理系统中的数据信息。

1.建设工程管理中信息化应用的必要性1.1.提升管理水平从信息化的角度深度剖析和解读建设工程的管理模式，信息技术的科学运用能够快速提升管理水平，并及时发现管理层面和技术层面潜在的问题和风险因素。

信息化应用能够将建设工程实现全周期管理模式，并对建设与实施过程进行全程监督，确保项目参与方都能够从自身视角进一步完善和强化建设质量。

信息技术不仅能够有效提升管理水平，还能够将建设工程管理模式中缺失的功能进行快速补充，并从业务领域、财务领域、技术应用等多项核心领域进行适度延伸和拓展，确保建设成果的有效性和准确性。

信息化应用还能够与其他管理平台进行有效联合，将相关数据信息进行协同管理，确保建设工程管理模式的完整性和全面性。

从提升管理水平的角度分析，信息化应用能够将建设工程中存在的问题进行逐一解决，并从不同的管理视角完善管理和监督体系。

1.2.实现信息共享在建设工程管理模式之中，信息化应用还能够根据建设规模选择最佳的信息共享渠道，并对计算机网络通信过程进行精准加密，确保内部数据信息的完整性和准确性。

实现信息共享，是信息化应用技术最大的优势，也是工程技术与计算机技术有效融合的重要体现形式。

很多建设工程项目管理体系都会存在信息孤岛问题，严重阻碍工程建设进度，也会降低施工质量，因此实现信息共享是非常关键的信息管理功能选项之一。

pmc项目管理论文PM/PMC为一种新型的工程项目管理模式在我国的应用研究尚处于起步阶段。

这是店铺为大家整理的pmc项目管理论文，仅供参考! pmc项目管理论文篇一工程项目PMC管理模式的探讨摘要：工程项目承包管理(PMC)也称代建制，作为新型的工程项目管理模式，在“投资、建设、管理、使用”分离的核心思想指导下，对于项目的整体推进、投资控制及设计合理优化等方面起到大力的促进作用。

但从实际应用效果来看，还存在一些不太令人满意的方面。

究其原因，除了相对应管理文件不完善、业主与代建单位责权划分不清晰、项目管理公司能力经验不足、研究准备不充分之外，没有掌握PMC管理模式的特点，且未根据实际情况因地制宜地进行灵活调整，是产生问题的根源之一。

为此，以一工程案例为背景，提出了若干改进建议。

关键词：工程项目;PMC管理模式;优势引言建设项目是一个系统工程，有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。

事实证明，一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%～5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%～20%，因此，PMC 管理模式应运而生。

一个项目的投资额越高、项目越复杂且难度越大，业主提供的资产担保能力越低就越有必要选择PMC进行项目管理。

1.PMC项目管理模式研究的优点PMC项目模式的优点体现在：1.1 PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力，而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。

PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。

南海某项目业主与PMC签订的合同中就有节约投资给予PMC一定比例奖励的约定。

PMC有利于业主融资，降低贷款银行项目实施的风险评价等级。

南海某石化项目上，BSF 是由国际知名工程公司组成的联合体，对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。

铁道建筑Railway Engineering October,2006文章编号:1003-1995(2006)10-0104-02PMC管理模式在铁路工程建设项目管理中的应用王天高,祝(铁道第一勘察设计院工程咨询管理中心,西安710061)摘要:PMC项目管理模式是指业主委托一家有相当实力的工程公司对建设项目进行全面的管理承包,文章介绍P MC项目管理模式的概念、优势及其发展趋势,探讨了其在铁路工程建设管理中的应用,此方法已在客运专线建设中得到应用。

关键词:PMC项目管理铁路工程建设管理中图分类号:TU71文献标识码:B1PMC项目管理模式介绍PMC项目管理模式是指业主委托一家有相当实力的工程公司对建设项目进行全面的管理承包(Project Manage ment Contractor)。

实施中分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。

在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目的前期工作进行管理,具体负责项目建设方案的优化;代表业主或协助业主进行项目融资;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出准确的估算(?10%),并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC即Engien Management Contractor承包商承包建设)。

在项目实施期间,P MC应及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对P MC的工作进行监督和检查。

PMC是业主的延伸,并与业主充分合作,确保项目目标的完成,负责完成基础工程设计包;负责组织EPC 的招标工作;负责编制确定投资概算(?10%);负责编制初步设计并取得有关部门批准;为业主融资提供支持。

项目管理包括三种形式:1)业主自行管理模式。

其特征是业主与设计、施工单位直接签订合同,业主组成相应机构直接行使对项目的管理。

1. 大型基础工程项目的“三全”项目管理的内涵现代工程建设项目，尤其是对于规模大、技术复杂的大型基础工程项目，涉及的参与主体众多，周期长，过程复杂，系统协调难度大，传统的项目管理模式难以适应大型基础工程建设项目统一管理的要求，所以基于工程项目全寿命周期、全过程和全系统集成化的管理系统“三全”项目管理模式（Total Life Cycle，Total Process and Total System Integrated Management System，简称“3TIMS”）就更具有项目管理的前瞻性和实用性。

1.1 国际先进项目管理模式的借鉴1)国际上常用的项目管理模式国际上常用的项目管理模式大致包括了以下三种形式：第一，业主自行管理模式。

其特征是业主与设计、施工方直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。

在中国，这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。

但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击。

第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。

国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。

而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。

第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，Project Manage Contractor项目管理承包商）。

即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。

项目管理模式与一个国家的经济体制、建筑行业市场化程度和投融资主体密不可分。

总体来说国外的业主项目管理普遍采用“他人控制”原则，业主的项目管理组织是弱势引导，而国内的业主项目管理组织却是采用强势控制，至少从业主心理上来说是这样的。

目前，在美国主要的承发包模式有建设管理(CM, Construction Management)、项目总承包(DB, Design-Build)、和ＤＢＢ三种模式。

1311　目前我国建设工程项目管理存在的主要问题在我国，大中型建设工程项目的参与方往往很多，如投资方、开发方、工程管理方、设计方、施工方、监理方、供货方、物业运营方等，项目各方参与的工作时间段、工作内容和工作目标等不尽相同，它们之间往往存在利益冲突，其主要表现为：投资方最关注的是项目的总投资目标、总进度目标和工程质量目标能通过动态的控制加以实现；设计方最关注工程建筑的风格、建筑造型、功能、建筑布局、环保等；承包商更关注工程的安全、工程质量、工程进度、工程成本和可获得的利润；项目前期的开发管理方、项目实施期的项目管理方和项目使用期的设施（物业）管理方考虑问题的出发点和视角都也不尽相同。

业主方在建设工程全寿命过程的不同阶段可自行或委托进行项目前期的开发管理、项目管理和设施管理，但这三项管理由于是三个不同的组织实施，相互独立，各成系统，缺少必要的相互沟通协调，造成开发管理、项目管理和设施管理三者分离的弊端，如三项管理者仅从各自的工作目标出发进行工作，忽视了项目全寿命的整体利益；三项管理者由三个不同的组织实施，也必然会影响相互之间的信息交流，进而影响项目全寿命的信息管理等。

2　集成化管理在建设工程项目全寿命管理中的应用一个建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理都服务于同一个工程，属于同一个系统，即三项管理之间有许多的联系和依赖关系，如项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目目标来源于开发管理所确定的项目定义，如果决策阶段所确定的投资目标偏大，则势必影响项目在实施阶段的项目管理；在项目运营期进行设施管理的一个重要依据是设备采购合同及合同执行过程中积累的有关文档，而这些原始资料都是在项目实施期形成的，如果项目管理方的文档管理工作不到位，就会造成设施管理方管理困难等，但按传统的管理模式三项管理被人为分割成相互独立、各成系统、相互不沟通的管理系统，且由三个不同的组织实施，因此，将集成化管理的模式运用到建设工程项目的全寿命管理中是非常必要的，也是切实可行的。

工程管理的思路工程管理是工程建设过程中一项十分重要的内容，通过对其进行革新，才干更好确保建筑工程的有效管理及长远发展，现在，我就整理出工程管理的思路以及相关知识。

现代工程管理革新思路(一)工程管理资源整合与模式革新科学的工程管理形式是工程建设过程中在现有的管理资源和管理环境的基础上，利用先进的科学技术作为先导与整合手段，进行资源的优化配置、高效整合，从而实现工程管理效益的最大化的管理模式革新思路，其中优良的合作关系、系统重组运行机制、集成化的管理模式都是工程管理模式革新的重要特征。

这种工程管理形式是在互相信任协作的基础之上，以相应的资源共享机制与合作协议作为连接手段，进而签订相应的合作协议作为运作基础，共同实现工程管理效能的最大化3。

(二)立体化的风险管理广泛风险是现代工程建设的重要特征。

现代工程建设中存在的风险形式主要有：“技术风险、经济风险、自然风险和社会风险等各种风险，使预期目标难以达到，还可能造成项目失败，甚至带来庞大损失。

〞4现代工程管理决不可忽视工程建设风险的存在，同时也无法回避风险存在的可能性。

因而，我们在现代管理施行中必须做到：正确熟悉和识别工程中所存在的风险，关于工程管理中要强化风险管理，制定科学的风险监控运行机制，形成立体化的风险管理体制，争取将风险降低到最低。

(三)工程管理的信息化与网络化工程管理的信息化与网络化是现代工程管理在信息化环境下发展的重要趋势，也是适应新形势下工程管理发展的重要举措。

工程管理的信息化与网络化主要是将信息化。

网络化的管理手段纳进到工程管理体系中来，使得现代工程管理更加完整、高效与准确。

一方面，基于工程数据储存的信息管理建设，就是充分发挥现代计算机技术的强大存储能力，将涉及工程建设的各项数据进行及时、准确、完整的收集与处理，形成工程管理的信息库与数据库管理系统。

另一方方面，掌握了大量的工程管理数据信息之后，要进行准确、及时的分类处理，为整个工程建设提供具体的信息数据确保，整个时候就必须要进一步利用计算机系统的数据传输优势，利用合格的网络传输环境，将工程建设所必须要的各项数据信息进行及时地交互传递。