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下篇建筑工程施工管理第一章建筑工程项目管理规划一、选择题1、以下关于工程项目范围说法不正确的是( D ）A。
工程项目各个过程的活动总和,或指组织为了完成工程项目并实现工程项目各项目目标所必须完成的各项活动B.工程项目范围既包括项目产品范围，又包括项目工作范围C。
工程项目的产品范围决定了工程项目的工作范围D。
工程项目的工作范围决定了工程项目的产品范围2、施工项目管理实施规划由（ A ）组织编写A。
项目经理 B。
监理工程师 C。
监理员 D。
总监理工程师3、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（ C ）文件。
A.操作性 B。
实施性 C。
纲领性 D。
作业性4、（ A ）经过批准后,项目才算正式进入“立项”。
A。
可行性研究报告 B。
项目建议书 C。
设计任务书 D.环境评价报告5、项目管理最基本的方法论是( B ）。
A.项目目标的策划B.项目目标的动态控制C.项目管理的目标 D。
项目管理的信息化6、建设工程项目管理规划的内容不包括（ D ）。
A.施工过程的管理 B。
项目管理的组织C.风险管理的策略D.项目结束后的生产运营管理7、下列关于建设工程项目管理规划的叙述不正确的是( B )。
A．建设项目其他参与单位编制的项目管理规划仅涉及项目实施的一个方面B．施工单位编制的项目管理规划涉及项目实施的全过程C．供货单位也需要编制项目管理规划D．建设项目其他参与单位也需要编制项目管理规划8、建设项目管理规划涉及项目的( C ）.A.决策阶段B.设计准备阶段 C。
整个实施阶段 D。
施工阶段9、项目管理的核心任务是（ C ）.A。
项目的成本控制 B。
项目的全过程控制 C.项目的目标控制 D.项目的三大控制10、施工管理是由多个环节组成的过程，其中从多方案中选择属于（ C )环节的职能。
A。
提出问题 B.筹划 C。
决策 D。
执行二、判断题（√）1.项目管理规划大纲是在投标阶段编制，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。
绪论单元测试1.为了适应建设工程项目大型化、项目大规模融资及分散项目风险等需求，建设工程项目管理呈现出集成化、国际化、信息化、数字化、扁平化的趋势。
（）A:对B:错答案:A2.霸道式管理思想在项目经理领导下的分工负责制，确保项目管理的一切行为和结果要严格受控。
（）A:错B:对答案:A3.项目管理的诀窍：写我应做的；做我所写的；记我所做的。
（）A:对B:错答案:A第一章测试1.在项目组织方面，业主变自行管理模式为委托项目管理模式，受委托的单位通常是（）。
A:项目管理咨询公司B:施工单位C:建设单位D:设计单位答案:A2.项目管理是由（）负责，在一定约束条件下，对项目全过程进行控制。
A:总监B:项目经理C:施工员D:技术负责人答案:B3.项目策划书是建设程序（）阶段的成果。
A:决策B:评估C:设计D:策划答案:D4.按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包的是（）模式。
A:EPCB:CMC:BOTD:DB答案:A5.不属于建设工程项目参与方的是（）方。
A:总承包B:规划C:设计D:业主答案:B第二章测试1.下列组织工具中，能够反映组成项目所有工作任务的事（）。
A:工作任务分工B:工作流程图C:合同结构图D:项目结构图答案:D2.工程项目管理规划是指导项目管理工作的（）文件。
A:实施性B:作业性C:纲领性D:操作性答案:C3.某住宅小区施工前，施工项目管理机构对项目分析后形成结果如下图所示，该图是（）。
A:工作流程图B:合同结构图C:组织结构图D:项目结构图答案:D4.建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。
（）A:错B:对答案:B5.工程项目管理规划一旦确定，不可以更改。
（）A:错B:对答案:A第三章测试1.对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策，这属于（）。
A:技术措施B:组织措施C:经济措施D:合同措施答案:C2.施工成本控制的正确步骤是（）。
1引言近几年来，随着我国科学技术的快速发展，网络技术在多个领域得到了应用和普及。
拿建筑项目来说，原始的建筑工程建设阶段分离、信息流通不顺畅的管理形式已经无法迎合现代化建筑需求，工程建设项目管理系统的改革已经成为迫切需求。
通过大量实践表明，导致工程建设项目出现超投资、超预算等现象的核心因素在于没有实现信息的交流和传递。
在工程建设项目管理信息系统的作用下，能够实现项目各个环节信息的管理和集成，以此更好地迎合项目管理需求，实现工程建设项目管理水平的提升。
2工程建设项目管理信息系统集成的基本概述2.1信息与管理信息系统信息的含义来源于通信技术自身要求，随着时代发展及其在各个学科和领域中全面运用，形成一种新型的含义。
结合近几年人们对信息的探究得知，信息的含义界定，即信息作为客观世界中各项事务运行和改变之后得出的成果，通常可以精准地体现出客观事物之间的关联性，具体展现在客观事物运行以及改变方面[1]。
站在信息管理的角度来说，相关人员对信息的定义如下：信息主要是结合用户决策过程中经过加工处理的数据。
换句话说，信息就是通过一系列加工之后得出的数据，其可以有效提升人们对事物的认识程度，以此对信息应用者以及今后行动有着较为显著的应用价值。
管理信息系统（Management Information System，MIS）是对一个组织实施充分管理的人机结合下形成的产物，也就是通过在计算机技术、信息管理技术等现代化理念下和人员管理方式进行结合之后形成的人机系统。
管理信息系统自身具备改进一个企业组织管理框架的效果，可以给企业领导层级人员制定决策提供依据。
2.2集成化管理信息系统工程全寿命周期集成化管理是工程管理今后发展趋势，集成管理的主要目的在于通过应用集成理念，确保管理主体和管理系统的统一结合，以此提升系统整体水平，形成统一的管理结构。
通常情况下，集成管理主要涉及了过程集成、组织集成、管理职责集成以及信息集成等内容。
3建设项目信息系统集成管理的要求3.1项目的组织系统项目组织系统主要指，为了完成指定项目任务而构建的系统。
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
目前在我国工程建设过程中,项目建设者对工程项目的管理还基本停留在关注某个具体阶段或某项具体过程的管理,这就往往会陷入过分追求项目细节而忽略对项目总体框架的把握。
这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经不适应现代工程项目建设的发展要求。
顺应项目管理趋势,运用系统化与集成化的思想来研究和解决项目的管理问题,成为一条很好的途径。
1传统建设工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,项目参与者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割、孤立、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。
以致于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目目标失控现象经常出现。
所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难以确保各项目标顺利实现。
而目前,工程项目日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现得越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决这些工程项目的管理问题。
2建设工程项目实行集成化管理的优势集成化管理是项目管理发展的趋势,也是为了适应项目参与者的需要。
工程项目实行集成化管理具有很多优势。
2.1降低工程项目管理成本工程项目实行集成化管理,一方面通过工作流程重组,可以大大地提高管理的效率;另一方面可突破组织现有资源的约束,在有限的资源投入的前提下,通过资源整合,使资源的获取渠道和来源向外延伸,在资源共享和优势互补中,提高资源的使用效率。
2.2注重知识管理集成化管理不仅强调人、财、物等硬要素的投入和整合,更强调发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用,软硬要素的组合和集成将极大地增强集成的效果。
第四章 建设工程项目管理第一节概述建设工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目策划决策、设计施工、竣工验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
建设工程项目管理是以建设工程项目目标控制（质量控制、进度控制和造价控制）为核心的管理活动。
当然，有效控制建设工程质量、进度和造价、是建设工程项目管理的基本目标，建设工程项目管理的更高层次应该是满足利益相关者的期望，使所有的利益相关者都满意。
一、工程项目管理的类型在建设工程项目策划决策与建设实施过程中，由于各阶段的任务和实施主体不同也就构成了建设工程项目管理的不同类型，包括：业主方项目管理、工程总承包方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理。
业主方项目管理是建设工程项目管理的核心，而且覆盖项目策划决策与建设实施的全过程。
由于建设工程项目属于一次性任务，业主自行进行项目管理往往存在着很大的局限性。
首先，在技术和管理方面，可能缺乏配套的专业化力量；其次，即使业主配备了完善的管理机构，没有连续的工程任务也是不经济的。
在市场经济条件下，业主完全可以依靠专业化、社会化的工程项目管理单位，为其提供全过程或若干阶段的项目管理服务。
当然在我国的工程建设管理体制下，工程监理单位接受业主委托实施监理，也属于一种专业化的项目管理服务。
但是与一般的工程项目管理服务不同，我国法律赋予工程监理单位、监理工程师更多的社会责任，特别是建设工程安全生产管理方面的责任。
事实上，业主方的项目管理既包括业主自身的项目管理，也包括受其委托的的工程监理单位和工程项目管理单位的项目管理。
二、工程监理与项目管理服务的区别（一）服务性质不同工程监理是一种强制实行的制度。
属于国家规定强制实施监理的工程，业主必须委托工程监理，工程监理单位不仅要承担业主（建设单位）委托的项目管理任务，还需要承担法律法规所赋予的社会责任。
《财政部信息化建设项目资金管理办法》第一章总则第一条为加强财政部信息化建设项目资金管理，提高资金使用效益，根据国家法律法规规定和《财政部财政信息化建设管理办法》，结合财政部工作实际，制定本办法。
第二条本办法适用于财政信息化建设项目的资金管理。
财政信息化建设项目包括国家发展改革委批准立项的金财工程一期建设项目（以下简称工程项目）和列入部门预算的财政信息化建设项目（以下简称部门项目）。
第三条工程项目资金开支范围包括。
机房建设或改造费、设备购置及安装费、软件开发购置费、安全建设费、系统集成费、建设单位管理费、前期工作费、设计费、咨询费、监理费、招标费、培训费以及项目预备费等。
第四条部门项目资金开支范围包括。
机房建设或改造费、系统设备购置及安装费、软件开发购置及实施费、安全建设费、测试费、系统集成费、运行维护费、网络租费、会议及培训费、信息购置费、专家评审费、委托代理费、资料印刷及光盘刻录费等。
第五条办公厅负责管理部门项目经费；信息网络中心负责管理工程项目经费。
第六条财政信息化建设项目资金管理应遵循以下原则：（一）专项管理原则。
部门项目经费按照《财政部机关本级项目经费管理办法》（财办发[xx]27号）相关规定管理；工程项目由中央财政安排专项建设经费，按照《基本建设财务管理规定》（财建［xx］394号）管理。
（二）专款专用原则。
财政信息化建设项目资金实行专款专用，不得用于其他方面的支出。
（三）预算控制原则。
财政信息化建设项目开支要严格按照批准的项目建设内容和年度经费预算执行。
第二章预算管理第七条预算编报按照部门预算管理要求，办公厅将信息办审核确定的年度项目计划编入财政部部门预算，报上级主管部门审批。
预算编制遵循的原则是：（一）按照年度内实际可完成的工作量安排预算；（二）不突破项目开支范围，遵循国家和部门规定的经费开支标准；（三）跨年度支出要分年度纳入预算，年度预算只编报当年支出；（四）优先动用结余资金。
第八条预算批复年度部门预算批复后，办公厅将部门项目预算批复结果以书面形式通知信息办秘书处和部内相关单位；将工程项目预算批复结果以书面形式通知信息网络中心。
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理自上世纪八十年代以来，国内外建设工程项目规模不断扩大，科技含量不断增加，研究、开发、建设、运行逐渐相结合，大型建设工程项目逐渐迈向全过程控制。
传统的项目管理方式已经无法应对复杂、规模宏大的项目，这样，建设工程项目管理模式和管理理念需要发展变革，工程项目管理逐渐呈现出信息化、集成化和虚拟化的特点，在此基础上，建设工程项目全寿命管理理念也就应运而生，成为工程项目管理的重要发展方向之一。
标签：传统项目管理；集成化；全寿命周期管理绪论：建设工程项目全寿命的集成化管理，是指把建设工程项目的全寿命周期的决策期、实施期和使用期视作为一个系统，从项目的整体利益出发进行管理。
建设项目全寿命周期，是指建设项目从其寿命开始到寿命结束的时间。
建设项目全寿命周期管理是对建设项目全寿命周期进行全面、综合的管理工作。
通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以满足建设项目功能和使用要求。
建设项目全寿命周期包括决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除阶段，不同阶段建设项目的管理目标是不一样的，其主要目标是全寿命周期的成本管理。
1.传统建设工程项目管理存在的问题传统大中型建设工程项目管理存在诸多问题，各参与方往往较多，如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计方、施工方、运营方等，项目各参与方的时间范畴、工作内容和工作目的等不尽相同，他们之间往往还存在利益冲突，考虑问题的出发点和视角也不相同，由于建设工程项目全寿命周期过程中的开发管理阶段、项目管理阶段和设施管理三个不同阶段相互独立、各成系统、缺乏必要的相互沟通，强调不同专业的职能管理，存在阶段性、单一性、片面性和局限性，具体体现在：（1）没有从全过程的高度对建设工程项目进行前期决策传统项目管理模式没有把建设工程项目的全过程环节融入前期决策，项目任务的承担者（发包方代表和承包方）不介入项目的前期策划和决策过程，造成项目的前期策划和建设过程的脱节，导致建设过程中出现一系列的不和谐、管理工作不连续和项目失控现象。
建设工程项目全寿命的集成化管理探究摘要：随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。
因此，高质量的完成设计任务是项目成功的先决条件。
因此，本文对建设工程项目全寿命的集成化管理进行了探究。
关键词：建设工程项目；全寿命；集成化管理Abstract: with the development of project management, management experts found that the design phase to achieve the goals of project management has had a huge impact, this is the consensus of engineering has been formed: engineering design costs only commonly below 5% of project cost, but it is less than 5% of the cost of the project cost effect is about 80%. Therefore, high quality to complete the design task is a prerequisite for the success of the project. Therefore, in this paper, the whole life of the construction project integrated management.Key words: construction project; Whole life; Integrated management1.建设工程项目管理的发展随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。
建设工程项目管理一、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实建设地点；3.确定建设任务和建设原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值 1.工程建设增值：确保工程建设安全，提供工程质量，有利于投资（成本）控制，有利于进度控制 2.工程使用增值：确保工程使用安全，有利于环保，有利于节能满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护。
三、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
四、项目管理有如下种类型：1.业主方：项目投资目标，进度目标，质量目标 2.设计方：设计成本，设计进度，设计质量，项目投资目标 3.施工方：成本，进度，质量，安全4.总包方：自由成本，进度，质量，安全，项目投资。
五、工程总承包项目管理的主要内容应包括1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理3.进行项目范围管理。
六、组织论1.组织结构模式（指令）：职能组织结构，线性，矩阵组织结构（静态2.组织分工（工作任务，管理职能）：工作任务分工，管理职能分工（静态3.工作流程组织（逻辑关系）管理工作，信息处理工作，物质流程组织。
七、工作任务分工 1.业主方和项目各参与方都有各自的项目管理的任务，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
2.分工表排序：对管理任务详细分解，明确项目经理和费用控制，编制工作任务分工表 3.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。
八、工作流程组织的任务 (1)设计准备工作的流程(2)设计工作的流程(3)施工招标工作的流程(4)物资采购工作的流程(5)施工作业的流程(6)各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程(7)与工程管理有关的信息处理的流程。
工程项目管理的集成化管理分析摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。
关键词：项目管理；集成管理；管理手段1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。
这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。
每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。
这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。
1.2缺乏统一衔接性和一致性由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。
此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。
1.3工程项目管理者素质有待提高当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。
2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面2.1管理方式和手段的集成化工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。
如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。
因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。
2.2实现管理目标的集成化所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。
它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。
1311 目前我国建设工程项目管理存在的主要问题在我国，大中型建设工程项目的参与方往往很多，如投资方、开发方、工程管理方、设计方、施工方、监理方、供货方、物业运营方等，项目各方参与的工作时间段、工作内容和工作目标等不尽相同，它们之间往往存在利益冲突，其主要表现为：投资方最关注的是项目的总投资目标、总进度目标和工程质量目标能通过动态的控制加以实现；设计方最关注工程建筑的风格、建筑造型、功能、建筑布局、环保等；承包商更关注工程的安全、工程质量、工程进度、工程成本和可获得的利润；项目前期的开发管理方、项目实施期的项目管理方和项目使用期的设施（物业）管理方考虑问题的出发点和视角都也不尽相同。
业主方在建设工程全寿命过程的不同阶段可自行或委托进行项目前期的开发管理、项目管理和设施管理，但这三项管理由于是三个不同的组织实施，相互独立，各成系统，缺少必要的相互沟通协调，造成开发管理、项目管理和设施管理三者分离的弊端，如三项管理者仅从各自的工作目标出发进行工作，忽视了项目全寿命的整体利益；三项管理者由三个不同的组织实施，也必然会影响相互之间的信息交流，进而影响项目全寿命的信息管理等。
2 集成化管理在建设工程项目全寿命管理中的应用一个建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理都服务于同一个工程，属于同一个系统，即三项管理之间有许多的联系和依赖关系，如项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目目标来源于开发管理所确定的项目定义，如果决策阶段所确定的投资目标偏大，则势必影响项目在实施阶段的项目管理；在项目运营期进行设施管理的一个重要依据是设备采购合同及合同执行过程中积累的有关文档，而这些原始资料都是在项目实施期形成的，如果项目管理方的文档管理工作不到位，就会造成设施管理方管理困难等，但按传统的管理模式三项管理被人为分割成相互独立、各成系统、相互不沟通的管理系统，且由三个不同的组织实施，因此，将集成化管理的模式运用到建设工程项目的全寿命管理中是非常必要的，也是切实可行的。
建设工程施工管理电子书第一章绪论随着社会经济的不断发展，建设工程的规模和数量不断增加，建设工程施工管理也面临着更加复杂的挑战。
建设工程施工管理作为建设工程项目的重要组成部分，直接影响着项目的质量、进度和成本。
因此，加强建设工程施工管理，提高施工管理水平，已成为建设工程行业的重要课题。
本电子书旨在通过系统、全面的介绍和分析，帮助读者全面了解建设工程施工管理的相关知识和技术，提高他们在建设工程施工管理方面的水平和能力，为建设工程项目的成功实施提供有力的支持。
第二章建设工程施工管理的基本概念建设工程施工管理是指对建设工程项目的施工活动进行组织、协调、监督和控制，以实现项目的目标。
建设工程施工管理的主要任务包括确定施工组织结构、编制施工计划、组织施工活动、监督施工过程、控制施工成本、确保施工质量、保障施工安全等。
建设工程施工管理的核心是施工组织。
施工组织是指为实现建设工程项目的施工目标而对施工资源进行组织和调配。
施工组织的主要内容包括确定施工单位、编制施工计划、制定施工方案、组织施工活动、协调各方合作、解决施工现场问题等。
建设工程施工管理的基本原则是全面有效。
全面是指在施工管理中要综合考虑项目的各个方面，包括质量、进度、成本、安全等，确保项目所有目标的实现。
有效是指在施工管理中要采取有效的措施和方法，提高施工管理的效率和有效性。
第三章建设工程施工管理的组织架构建设工程施工管理的组织架构包括总包方、分包方、监理方和业主方。
总包方是建设工程项目的承包商，负责整个项目的施工和管理。
分包方是总包方下属的承包商，负责项目中的部分施工工作。
监理方是建设工程项目的监理单位，负责监督项目的施工过程和结果。
业主方是建设工程项目的委托人，负责项目的发包和管理。
建设工程施工管理的组织架构要合理，各方之间要密切配合，分工明确，责任清晰。
只有建设工程施工管理的组织架构健全，才能有效地推动项目的实施，确保项目的成功。
第四章建设工程施工管理的工作内容建设工程施工管理的主要工作内容包括施工组织设计、施工计划编制、施工过程监督、施工进度控制、施工质量管理、施工安全管理等。
第四章建设工程项目管理集成化4.1建设工程项目全寿命期管理项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
4.1.1项目全寿命期管理及其起因越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务，以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。
承包商希望拓展自身的经营业务，在承担更多承包风险的同时，可增加获得更大利润的机会。
现代工程项目日趋庞大、技术含量越来越高，已成为研究、开发、建设和运营的结合体，从而使项目从策划可行性研究设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。
建设项目法人责任制的实行，既是顺应项目全寿命期管理的需求，同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。
目标系统——功能、费用、时间和社会目标的统一基本目标建设目标（工程质量建设工期和建设投资）运营目标（服务质量、运营成本和经济收益）社会目标——项目的社会责任和历史责任使项目利益相关者（项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等）满意与自然、社会、经济、法律等环境相协调满足项目所在地区、城市可持续发展要求组织系统业主方项目全寿命期管理组织的一体化项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择。
项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间，管理界面的协调性。
业主与工程项目参建各方之间的相互关系考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。
项目业主作为动态联盟的盟主，与其他盟员之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成。
信息系统实施项目全寿命期集成化管理，需要有一个使项目策划决策、建设实施运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台——建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。
该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。
业主应成为实施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推动者。
4.1.2监理工程师的服务内容——策划决策阶段项目策划项目的定义和定位——描述项目的性质用途和基本内容项目的建设规模建设水准项目在社会经济发展中的地位、作用和影响力。
项目的系统构成——描述系统的总体功能，系统内部各单项工程、单位工程的构成，各自作用和相互联系，内部系统与外部系统的协调、配套思路及方案。
项目目标系统——分析论证项目的质量标准、投资估算、建设工期，寻求项目三大目标的最佳匹配方案。
项目融资策划——设计融资方案、分析融资成本及融资风险。
项目可行性研究市场预测建设规模与产品方案比选场址选择技术方案、设备方案和工程方案分析环境影响评价组织机构与人力资源配臵项目实施进度安排投资估算融资方案分析经济评价社会评价风险分析协助业主办理规划许可、征地等手续协助业主办理建设工程规划许可证、建设用地规划许可证等手续。
协助业主进行工程勘察设计阶段项目管理协助选定工程勘察设计单位、签订工程勘察设计合同。
进行勘察设计过程管理4.1.2监理工程师的服务内容——建设实施阶段协助业主组织工程招标施工、监理、材料设备。
协助业主进行工程施工阶段的项目管理监督工程承包合同、设备材料供货合同的实施，协助业主制定工程实施用款计划，进行工程竣工结算和决算，处理工程索赔，参加工程竣工验收。
4.1.2监理工程师的服务内容——运营维护阶段可以在业主委托授权范围内，实施生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估。
协助业主进行维修项目管理。
4 2 建设工程项目全要素造价管理4.2.1 建设工程全面造价管理全面造价管理的含义：全面造价管理促进会给出的定义——全面造价管理是指有效地利用专业知识和专门技术计划和控制资源、造价、盈利和风险。
建议工程全面造价管理全寿命期造价管理全过程造价管理全要素造价管理全方位造价管理4.2.2 建设工程全要素造价管理工期成本与质量成本社会成本社会成本责任(CSR)——是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、供应商、金融机构、社区以及所在地政府的社会责任。
企业对内履行社会责任的对象债权人：企业需要根据债务台同要求按期还本付息。
投资者:企业需要提供较高利润实现资产保值增值员工：企业需要承担安全、福利、教育等方面义务。
企业对外履行社会责任的对象消费者：企业需要提供优质的产品和满意的服务。
政府：企业需要遵守法律法规要照章纳税。
社会公众：企业需要承担社会慈善事业、社会公益事业以及社会、环境可持续发展方面的责任。
项目建造成本控制：计划预控——是指运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在充分的技术和管理措施保障基础之上，为项目技术与资源的合理配臵和消耗控制提供依据。
控制的重点是优化项目实施方案、合理配臵资源和控制生产要素的采购价格。
运行过程控制——是指控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制及管理费用的支出控制。
纠偏控制——是指在项目成本运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，当发现实际成本与目标成本产生偏差时，应分析原因，采取有效措施予以纠正。
项目工期成本控制：工期成本优化——为了控制项目工期成本，首先需要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工期安排。
工期成本的动态控制：在实施建设工程监理的项目中，承包单位优化后的项目进度计划，需经监理工程师审核，确认其可行性和合理性后才能执在项目进度计划执行过程中，无论是承包单位自己，还是现场监理人员，均需要跟踪检查进度计划的执行情况，进行实际进度与计划进度的比较分析出现偏差后，应在分析产生偏差原因的基础上，采取相应措施予以纠正或进行进度计划的调整，使工期成本始终处于合理最低状态。
项目质量成本控制:预防成本与鉴定成本的控制——增加预防和鉴定成本，不但可以减少质量故障损失成本。
反过来，质量故障的减少，又可使预防和鉴定成本减少。
因此，从源头阶段强化预防成本的投入，能够取得事半功倍的效果。
监理工程师应督促施工承包单位注重提高项目施工人员的技术素质和施工能力。
同时，应要求施工承包单位根据工程项目的实际需要，配臵相应的检测、检验设备和人员，并建立完善的质量检测、检验体系。
要花钱预防质量故障的出现，而不是处理质量故障造成的后果。
内部损失成本与外部损失成本的控制——项目内部损失成本与外部损失成本会随着项目质量水平的提高而下降。
对施工承包单位而言，质量事故损失成本实际上就是工程项目的纯利润。
监理工程师应监督施工承包单位严把各遭工序质量关，提高工程一次验收合格率，防止返工及质量事、故的发生。
这样，施工承包单位可以有效降低质量成本，加快施工进度，提高经济效益业主可以尽快获得优质工程，不仅可以尽早产生投资效益，而且可以减少运营维护成本，从而使项目全寿命期成本最小化。
项目社会成本控制：施工承包单位要承担社会责任，必然会加大项目施工成本。
项目社会成本虽然不会在工程量清单中列出，但通常会在项目招标文件中有所说明。
施工承包单位在报价时会根据项目招标文件的要求考虑社会成本，监理工程师在投标文件的评审、合同签订及履行过程中均应注意对项目社会成本的控制。
4.3 全面一体化管理4.3.1 国际通用标准管理体系及卓越绩效标准三大管理体系：建立标准化管理体系是企业现代化管理发展的必然趋势。
近年来，我国各类企业为提高自身的管理水平和竞争能力，纷纷开展了标准化管理体系的认证工作。
继IS09000质量管理体系普遍推行之后，IS014000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系的认证工作也日趋普及。
质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准涵盖了现代企业管理最重要的内容，是21世纪人类社会生产实现可持续发展的三大基石。
卓越绩效标准为了引导和帮助企业提高竞争力，许多国家设立了质量奖。
美国在1987/f设立了国家质量奖——波多里奇质量奖，同时制定了卓越绩效评奖标准。
近年来，该标准风行世界各国，不仅成为世界主要国家及地区质量组织评审质量奖的标准，而且因其前卫的管理理念与科学的评价体系而成为一种独特的管理模式——卓越绩效管理模式。
4.3.2 全面一体化管理体系及其建立全面一体化管理：由于各个标准的问世时间不同，企业最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系。
但由于这些标准都属于管理性标准，而且又有许多交叉重叠之处，这就难免给企业带来工作重复、资源浪费，并使管理效率、效益受到影响。
解决这一问题的最佳途径——实施全面一体化管理。
全面一体化管理——是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康安全为核心，以全面质量管理理论为基础，依据国际管理性标准框架，融合其他管理要求，集成ISQ9000、IS014000. OHSMS18000及卓越绩效管理标准，通过建立一体化管理体系，优化整合协调一致管理，其目的是使顾客满意及员工、相关方受益而达到长期成功的管理途径。
全面一体化管理体系：狭义的一体化管理体系——又称为“三标一体化管理体系”。
它是组织依据三大标准建立的质量、环境、职业健康安全的一体化管理体系，其目的是满足顾客、社会、员工及组织的相关方要求，用于第二方评价认定（如业主）或第三方审核认证注册，这是对组织管理体系的最基本要求。
广义的一体化管理体系——亦称全面一体化管理体系。
它是在狭义一体化管理体系基础上的发展其目的在于组织绩效改进追求卓越，满足顾客、社会、员工及组织相关方的期望。
广义一体化管理体系是对组织一体化管理的较高要求。
一体化管理体系文件的编制程序：一体化管理体系文件的编制应在体系分析的基础上进行。
管理体系的分析可以看作是管理体系的方案设计，而管理体系文件的编制则相当于管理体系的详细设计。
建立管理体系时的文件编制顺序——组织（企业）新建立一体化管理体系时，管理体系文件一般按管理手册（含管理方针）、程序文件、指导书和记录的顺序进行编制。
也可在分析管理体系的基础上，列出体系文件总表，然后根据实际需要，先编制急用的程序文件和工作指导书，最后再完善管理手册及其他文件。
实际上，管理体系文件的编制顺序不是一成不变的，必要时可同步交替编制管理体系文件。
整合管理体系时的文件编制顺序——多数组织（企业）是在原有管理体系文件的基础上，编制一体化管理体系文件。
因此，在着手编制一体化管理体系文件之前，首先应完成两项工作〃一是在调查现行管理体系文件的基础上，制定一体化管理体系文件的编制计划二是制定一体化管理体系文件的编写指南或范例，规定管理体系文件的体例及格式。
