{业务管理}业务调研提纲
供应链管理
目录
1.供应链业务调研提纲2
1.1.应收管理业务调研提纲2
1.2.应付管理业务调研提纲3
7.3.供应管理业务调研提纲4
7.4.库存管理业务调研提纲5
7.5.销售和分销管理业务调研提纲7
7.6.存货核算业务调研提纲8
2.附表9
附表一：9
附表二：9
附表三：11
附表四：12
附表五：12
附表六：12
附表七：13
附表八：15
附表九：15
附表十：16
附表十一：18
附表十二：19
1.供应链业务调研提纲
1.1.应收管理业务调研提纲
1、销售发票由哪个部门开具？并请提供各种带数据的销售发票样张的复印件；
2、请说明财务部门，开具销售发票后、到实现销售收入（应收、收款）的处理过程；
3、对各种销售情况的结算和开票是如何处理的（委托代销、分期收款、已出库未开票）？
4、本财务部门是否有赊销、代销销售方式的销售结算业务？如果有，是使用“委托代销商品”
科目进行业务核算，还是使用“分期收款发出商品”科目进行业务核算，还是涉及以上两个科目的业务都有发生？是否按客户设置“分期收款发出商品”科目或“委托代销商品”
科目？并请说明赊销、代销的结算业务处理流程；
5、销售收入实现时，是否有：“直接借记现金或银行存款，还是不先借记客户的应收帐款、
再冲减客户应收款增加现金或银行存款”（也就是说，实现销售收入，不一定非走客户的应收帐款科目）的情况出现？
6、如果在销售过程中，出现客户拒收、退货、退换货，请说明财务要做怎样的处理，并请提
供所涉及的记帐凭证的内容；
7、如果有外币的销售业务发生，是否允许客户用与销售发票上开具的币种不同币种的货币付
款，如果允许，请说明处理方法；
8、目前，是一张销售发票作一张记帐凭证，还是多张销售发票和起来作一张记帐凭证，如果
出现多张发票和起来作一张记帐凭证的情况，请说明这样做的原因；
9、如果在销售过程中，发生本企业替客户垫付的各种费用，如何处理？垫付的各种费用是否
有税金要求，是否用本币记帐?记入哪个科目?
10、在销售过程中，是否有现金折扣发生?如果发生，如何处理?现金折扣是否计税?费用是否
也计折扣?
11、是否允许客户在未还清应收帐款时，把客户的来款先记入预收款？
12、是否有不同往来户之间、往来户与本公司之间相互冲减应收应付款的业务发生（尤其是企
业拥有独立法人的外地销售分公司的情况下）？如果有这类业务发生，请说明何种业务要求这样处理；
13、其他应收款业务包括哪些，一般如何处理，特殊的又如何处理？
14、收取应收票据时，对应收票据的种类是否有限制？收入应收票据后，进行哪些帐务上的处
理，请予以说明；
15、坏账是采用何种方式处理的？整个坏账的处理流程是什么？
16、整个集团的内部往来结算和对账是如何处理的？
1.2.应付管理业务调研提纲
1、采购发票最先被哪个部门收到？并请提供各种带数据的采购发票样张的复印件；
2、采购的原材料的成本是按标准成本进行材料核算，还是按实际价进行核算？如果按实际价
核算，采用何种计算方法？如果按标准价核算，材料的成本差异如何计算？
3、请说明在下列情况下，本财务部门进行材料核算、应付款、付款的业务处理流程：
◆收到采购发票的同时仓库也收到了发票上指定的物品；
◆会计期末，所收到的采购发票上指定的物品仍未到货入库；
◆会计期末，仍未收到仓库已经收货的物品所对应的采购发票；
4、在付款之前，是否做付款计划，有选择地进行付款？
5、如果采购过程中，发生拒收、退货、退换货，请说明财务要做怎样的处理，并请提供所涉
及的记帐凭证的内容；
6、如果有外币的采购业务发生，如果用与采购发票上开具的币种不同币种的货币付款，请说
明处理方法；
7、目前，是一张采购发票作一张记帐凭证，还是多张采购发票和起来作一张记帐凭证，如果
出现多张发票和起来作一张记帐凭证的情况，请说明这样做的原因；
8、在采购过程中，发生的各种采购费用，如何处理？采购费用是否有税金要求？费用和费用
的税金是否计入材料成本？是否用本币记帐?记入哪个科目?
9、在采购过程中，是否有现金折扣发生?如果发生，如何处理?现金折扣是否计税?
10、是否有不同往来户之间、往来户与本公司之间相互冲减应收应付款的业务发生（尤其
是企业拥有独立法人的外地销售分公司的情况下）？如果有这类业务发生，请说明何种业务要求这样处理；
11、其他应收款业务包括哪些，一般如何处理，特殊的又如何处理？
12、付出应付票据后，进行哪些帐务上的处理，请予以说明；
13、如果有受托代销商品业务，请说明处理流程；
7.3.供应管理业务调研提纲
1、企业有几个采购部门?是如何划分采购部门的?每个采购部门的主要业务是什么?
2、每个采购部门是否划分采购小组?每个采购小组的主要业务是什么?
3、采购部门对供应商是如何管理的?是否有分类原则?供应商是否有编码,编码原则是什么?
如果供应商有编码,编码最大长度是多少?
4、采购部门对供应商的价格是如何管理的?按照什么原则确定与哪家供应商订货（询价、
比价）?
5、采购部门对供应商是供货质量和时间是如何考核的?是否对采购物品有确定的采购提前
期?采购提前期是如何制定的?
6、采购部门有几种采购计划?各种采购计划是如何制定的(包括制定时间,方法,计算公式,制
定部门,制定的物品细度等)?
7、企业总共有几种采购方式或途径?划分的原则是什么?各自的特点是什么?
8、各种采购方式的应用场景是什么？各种采购方式的流程图？各种方式流程说明（要求说明
每个节点的输入、部门、人员、输出等）？
9、是否所有采购需求都有采购申请单?采购申请单是否有审批流程?如果有审批流程是什
么?如果没有采购申请单,采购申请单需求是如何处理的?
10、是否所有物品的采购都有采购订单?采购订单是否都是根据采购申请单做的?如果没有
采购申请单，采购订单是如何做的?采购订单是否有审批流程?如果有，审批流程是什么? 11、如果有采购订单,与供应商签定生效后是否严格按照订单执行?生效后的订单还允许修
改吗,怎样修改?采购订单号是如何编制的,最大位数是多少?
12、采购物品到货是否必须有采购订单?如果有采购订单,所收货物与订单不一致时如何处
理?收货单的填制和确认过程(包括人员)?
13、到货后检验不合格如何处理?如果到货数量与单据不符时如何处理?
14、是否有需要将已到货的物品与供应商换货的业务处理?如果有是什么原因造成的?换货
的处理流程是怎样的?
15、是否有非采购情况物品到货(如赠送等)?如果有是如何处理的?
16、采购部门对采购员的业绩是如何考评的?
17、采购部门对采购员的业绩是如何考评的?
18、目前企业有无集中采购部门或中心？集中采购的业务流程是什么？集中采购过程的费
用承担部门是哪个？
19、目前企业是否有采购退货？采购退货流程是什么
20、目前企业是否有采购合同？采购合同的作用什么？采购合同的处理过程？
21、目前企业是否有委托加工业务？委托加工的处理方式和流程？
22、目前企业是否有受托加工？受托加工的处理方式和流程？
23、目前企业是否有VIM（供应商寄存）业务？
24、目前采购管理中的难点是什么?对上系统采购业务有哪些需求和建议?，需要达到哪些管
理的目标和期望？最近几年公司对采购业务有哪些战略要求？
25、请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样张、各种帐簿的帐页样张、以及以上未涉
及的单据的样张，要求样张上带有数据（最好有电子版和原样张）。
7.4.库存管理业务调研提纲
1、填制企业库存情况调查表。包括企业共有多少仓库、各仓库隶属的部门、各仓库管理物品
的情况、各仓库资金占用情况等信息。表格形式见附表六。
2、仓库中物品的分类原则是什么?分类编码的最大长度是多少?
3、仓库中物品是否有编码?编码原则是什么?物品编码的最大长度是多少?如果物品有编码,是否
与其它部门的编码不一致?如果与其它部门的编码不一致,是否有对应关系?
4、仓库中物品如果按照货位管理,货位编码原则是什么?货位编码的最大长度是多少?
5、仓库中物品如果按照批次管理,批次编码原则是什么?批次编码的最大长度是多少?业务处理
到哪一环节，由哪个部门确定批号?
6、仓库中物品如果按照单件管理（序列号管理）,单件编码原则是什么?单件编码的最大长度
是多少?业务处理到哪一步由哪个部门确定单件编号?某一单件有几个唯一的号码(如:一辆汽车有底盘号,发动机号等)?
7、仓库中物品库存数量的最大值是几位,包括整数和小数的位数(如:9.9999)?仓库物品库存金
额的最大值是几位,包括整数和小数的位数(如:9.99)?
8、仓库中每种物品的数量是否分为可用数量和不可用数量(可用数量是好物品,不可用数量是
残次物品)?仓库每天发生入/出库单据数量是多少?有几种入/出库单据类型?如果仓库物品数量分为可用数量和不可用数量,每种类型操作仓库数量时影响哪种库存数量(可用数量或不可用数量)?入/出库单据类型填制的表格形式见附表七。
9、仓库中每种入/出库类型业务的详细流程如何(包括开单部门,经过什么过程到达仓库,仓库
如何处理该业务,处理后是否需要与其它部门联系,如何联系等)?
10、仓库中的库存帐是否有负数情况出现?出现负数的原因是什么?
11、仓库中物品订货采用的原则是什么?订货计算方法如何?
仓库中物品是否按A,B,C分类原则管理?如果是A,B,C分类的原则是什么?
12、仓库中物品是否有高/低储报警控制?如果有是如何制定的?
13、仓库中物品存放时间是否有限期控制?如果有是如何制定的?
14、目前企业的库存转移的方式和形式？转移过程的有无费用发生，承担部门是哪个？是平调还是加成转移？
15、目前企业是否实行条形码管理？处理方式是？
16、目前集团的内部交易过程的方式有哪些？具体的过程是？
17、仓库盘点的方法和过程如何?盘点时是否停止入/出库操作?
18、目前仓库管理中的难点是什么?对应用计算机系统管理仓库业务有哪些需求和建议?
19、请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样张、各种帐簿的帐页样张、以及以上未涉及的单据的样张，要求样张上带有数据。（最好是电子版和样张）
7.5.销售和分销管理业务调研提纲
1、企业的销售环境是什么？
2、目前企业的销售模式是什么（直接销售、委托销售、经销商、分公司销售、办事处销售、
专卖点、商场、批发、联盟经营）？有哪些分销渠道？
3、企业有几个销售部门?是如何划分销售部门的?每个销售部门的主要业务是什么?
4、每个销售部门是否划分销售小组?每个销售小组的主要业务是什么?
5、销售部门对客户是如何管理的?是否有分类原则?客户是否有编码,编码原则是什么?如果
客户有编码,编码最大长度是多少?
6、销售业务过程中对信用是如何管理的？信用管理的控制依据是什么？
7、目前销售过程是否有返点返利业务？是如何处理的？
8、销售部门对价格是如何管理的?是否给不同的客户有不同的价格政策?
9、企业总共有几种销售方式或途径?划分的原则是什么?各自的特点是什么?
10、企业是否有下级销售单位或销售点?是否对下级销售单位或销售点的销售情况进行
管理?
11、销售部门有几种销售计划?各种销售计划是如何制定的(包括制定时间,方法,计算公
式,制定部门,制定的物品细度等)?
12、目前集团有无集中销售的业务？请说明详细过程？
13、是否与客户签定长期销售合同?签定销售合同的原则是什么?销售合同对后期的销售
行为起到什么控制作用?销售合同号是如何编制的,最大位数是多少?
14、是否所有物品的销售都有销售订单?销售订单是如何做的?销售订单是否有审批流程?
如果有审批流程是什么?
15、如果有销售订单,与客户签定生效后是否严格按照订单执行?生效后的订单还允许修
改吗,怎样修改?销售订单号是如何编制的,最大位数是多少?
16、销售过程有无预收款流程？实际业务中预收款的控制过程如何？
17、销售提货单是否根据销售定单才能做?提货单的填制和确认过程(包括人员)如何?开
提货单时是否有限制条件?提货单是否有期限控制?销售提货单号是如何编制的,最大位数是多少?
18、销售提货时如果提货数量与提货单不符时如何处理?
19、客户退货时是如何处理的?是否有退货控制条件?
20、客户提货后是否有需要换货的业务处理?如果有是什么原因造成的?换货的处理流程
是怎样的?
21、是否有非销售情况物品到货(如赠送等)?如果有是如何处理的?
22、是否有销售价格调整时为客户补款处理?如果有是如何做的?
23、是否有销售清单?如果有销售清单是否是根据销售订单开的?如果不是根据销售订单
开的,销售清单是如何开的?什么销售方式才能有销售清单?销售清单号是如何编制的,最大位数是多少?审批流程如何?
24、销售发票的开据有几种依据?具体开发票的流程?开发票时是否有限制条件?销售发
票号是如何编制的,最大位数是多少?审批流程如何?
25、红冲发票的开据有几种依据?具体开发票的流程?开红冲发票时是否有限制条件?审
批流程如何?
26、退货发票的开据有几种依据?具体开发票的流程?开退货发票时是否有限制条件?退
货发票是单开,还是同其它发票一起开据?审批流程如何?
27、换货发票的开据有几种依据?具体开发票的流程?开换货发票时是否有限制条件?换
货发票是单开,还是同其它发票一起开据?审批流程如何?
28、销售部门对销售员的业绩是如何考评的?是否有佣金制度?如果有原则是什么?
29、目前销售管理中的难点是什么?对应用计算机系统管理销售业务有哪些需求和建议?
30、请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样张、各种帐簿的帐页样张、以及以上
未涉及的单据的样张，要求样张上带有数据。
7.6.存货核算业务调研提纲
1、本公司存货成本核算分为几级?(总公司、分公司、分厂、车间级)?
2、存货核算对象有哪些？(产品成本、零件成本)?几种产品？几种半成品？
3、举例详细说明各种存货成本的计算过程和方法(对于不同的核算方法都要举例说明)？
4、目前采购暂估处理的流程是什么？
5、目前企业采购费用分摊的流程是什么？
6、目前各种入库成本是这样处理的
7、对出库和入库退回的库成本是如何处理的？
8、存货成本管理的难点是什么?对于应用计算机管理成本有什么建议和需求?
9、请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样张、各种帐簿的帐页样张、以及以上未涉及
的单据的样张，要求样张上带有数据。
10、请提供各种方式出入库的账务处理模板。
2.附表
附表一：
__________________________部门组织机构调查表
附表二：
__________________________部门与其它部门相关图
附表三：
___________________________部门业务调查表
附表四：
_____________________部门业务信息流程图
附表五：
_________________部门原始单据/帐本/报表一览表
附表六：
__________________________部门库存情况调查表
附表七：
____________________仓库入/出库类型调查表
附表八：
__________________企业计划管理调查表
附表九：
________________企业生产车间调查表
附表十：
_____________________产品结构调查表
附表十一：
______________企业工艺路线调查表
备注：1、加工方式：正常—表示本道工序全部加工完成后才传到下道工序。交叉—表示本道工序规定传递数量之后就传到下道工序。
附表十二：
_______________企业产品生产线工位用料调查表
备注：1、工位号：表示该子件在产品生产线的第几道工位中需要。
2、储备定额：表示生产产品需要子件在本工位的在制品储备定额。
3、消耗定额：表示生产一个产品需要子件的消耗定额。
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
第三方物流在供应链管理中的优势 1介绍 目前物流一直被称为尚未开发的领域，但物流的完善一直是企业获取新的利润并保持竞争优势的主要来源。也有一些情况下，物流系统已成为公司整体管理瓶颈的原因。消除这些瓶颈是降低总成本和提高提供给客户的服务质量的潜力所在。同时，从社会的角度来看，一个高效的物流系统可以减少那些导致增加宏观经济生产力的道路交通拥挤和环境污染的可能性。 为推进物流系统，多项创新已开发。这些创新可大致分为提高物流的各个流程的创新，完全完善的物流体系创新。前者包括软件的创新，如高效的转运能力，软件的创新如货车的路线规划与ITS（智能交通系统）和GPS（全球定位系统）。只有当他们被用为改善瓶颈时这些零碎的创新可以自己全面研发。 然而，在其业务流程中企业不可能只存在一个瓶颈。相反有许多潜在的瓶颈，例如消除瓶颈之后通常会出现另外的瓶颈。这是为什么作为一个系统我们要控制业务过程，并开发系统管理创新。在这些创新中已经引起了人们关注的是供应链管理（SCM）和第三方物流（3PL）。 本文将以供应链关系和第三方物流为重点，并研究他们的关系。关键的问题是：如果供应链管理成为常用的工具，它是否有益于供应链子功能物流活动的外包？如果是这样的话，那应该怎么做（特别是第三方物流）?为了回答这些问题，我们将首先回顾的是供应链管理传播的目的和背景，并表明物流在供应链管理中扮演的重要地位。我们将从物流绩效的视角研究第三方物流自身的优势和劣势。在明确供应链管理和第三方物流的关系后，我们将指出第三方物流
在供应链管理中也发挥着重要的作用，而第三方物流和供应链管理相互作用相互影响。 2第三方物流的发展 2.1什么是供应链 供应链是由企业的物流，信息流和资金流从原材料供应阶段，通过生产和消费阶段的过程，最终到回收阶段的一系列活动。通过综合管理优化供应链的工具被称为供应链管理（SCM）。从有效地协调企业在供应链中的及时供应（JIT）的意义上说供应链管理类似于有效客户反应（ECR）和快速响应（QR）。然而这两个工具是针对特定的行业。 有效客户反应发展于食品加工行业，同时快速响应是形成于服装行业。供应链管理不一定是针对某些特定的行业。这些工具通常旨在供应链中总价值的最大化。 由于供应链管理涉及到企业间的活动，其过程包括各种功能如原材料供应，生产管理，运输，库存管理，信息系统管理，订单处理，原材料处理和客户管理，以及其他（简化的术语“物流”将被用在后面的讨论中并且被定义为这些功能的组合）。此外，涉及到报关的过程已加入国际供应链管理的情况中。 供应链管理的主要特点之一是垂直流程集成可以通过执行从供应商到客户公司间的战略联盟。在杆的一端,有情况整个垂直过程是由一个公司(如。前通用汽车公司)。总优化优于局部优化的总和,总优化供应链优于单个链中局部优化的总和。然而,如果一个公司将附上所有供应链流程内部和成为一个大规模的组织,它将承担高昂的管理成本。在另一边的杆,有情况每个公司分别独立于其
物流与供应链管理论文题目 物流供应链管理将成为我国企业信息化战略的突破口，全面预算是带动新时期信息化经济增长的引擎，利用全面预算管理系统很好地进行物流供应链环节的适时掌控，将对行业信息化的发展起到一定的促进作用。以下是物流与供应链管理论文题目，希望能够帮助大家。 物流与供应链管理论文题目一： 1、O2O供应链管理的物流配送模式优化路径 2、供应链物流管理在煤炭销售中的应用分析 3、中小企业供应链管理策略研究 4、基于大数据技术的钢材物流交易管理云服务平台 5、供应链系统下的企业物流管理对策分析 6、低碳供应链下的物流集成运作策略研究 7、我国煤炭物流绿色化发展存在的问题及路径探析 8、基于物联网的农产品智慧物流信息系统设计 9、医院资源计划系统在医疗设备供应链管理中的应用 10、医用材料一体化物流系统在我院的构建及应用 11、对中国零售企业有效地进行供应链管理的建议--以沃尔玛为例 12、横向公平偏好对物流服务供应链协同运作的影响 13、试析引入供应链管理思想实现军事物流跨越式发展 14、基于供应链流程的物流成本核算与管理探究 15、物联网技术在连锁企业供应链管理中的应用研究 16、基于SWOT分析的章丘市冷链物流现状分析及对策研究 17、价值链下供应链物流信息管理分析 18、豫鑫公司供应链系统下的企业物流管理探析 19、不确定性环境下汽车供应链物流计划协同优化研究 20、基于物联网的物流供应链体系建设研究 21、基于我国物流发展的国际物流及供应链贸易市场研究 22、关于实现联网技术优化冷链物流管理的探讨 23、供应链视角下的港口物流绩效评价研究--基于超效率三阶段DEA模型 24、设备成套项目的供应链管理问题研究 25、基于供应链管理的绿色物流研究 26、供应链系统下的企业物流管理研究 27、新常态下我国畜产品物流发展路径探索 28、基于新动能成长的我国绿色物流发展探析 29、基于ISM的荔枝冷链物流发展影响因素分析 30、我国食品供应链风险评估研究 31、浅论供应链金融产品设计及优化 32、“新常态”下我国物流与供应链发展趋势与政策展望研究 33、基于供应链管理的物流信息集成系统 物流与供应链管理论文题目二： 34、退货逆向物流管理策略研究
供应链管理课程考查论文 学号 姓名 系别 年级 专业
供应链企业业务外包战略研究 摘要随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围也随之扩大到与其他企业联系，扩大到供应链的外部环境，逐渐成为更大范围、更为系统的感念。供应链的管理也更加复杂多变，怎样有效的选择合适的供应链管理方式，也越来越困扰企业发展和决策。由于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，而怎样有效选择和使用业务外包，是一个关乎企业业务成败的重大问题。 关键字业务外包供应链管理企业管理 一、业务外包内涵 所谓业务外包，指的是企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或者业务外包给外部的专业化的服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身企业仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。 二、合作方式 1、合同关系：通常是指用户与供应商建立起的合同关系，而且合作其限较短。企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。 2、业务剥离：企业在寻找外包供应商时，也有可能是由企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。该方式由于供应商更为可信，并且来自企业文化、成产工艺等方面的沟通难度降低，外包风险较低。 3、战略联盟：企业采用战略联盟在保持各厂商独立性的同时，有效的组织复杂性的商业交易。在战略联盟中两个或者多个厂商在同一某项目中合作，共享信息或生产性资源，同时共担风险。 4、合作关系：依靠企业间长期的、半正式关系的复杂联合体，企业与供应商之间存在着紧密的互相依存的关系，是双方最为紧密的合作类型。 三、作用 1、降低和控制成本，节约资金资本； 现在的企业不像过去，过去的商人不管业务有多么广，只要努努力，一个人是完全可以应付过来的。现在的企业给人的第一印象就是大，以前是跨省，现在是跨国。有的国际大企业涉及好几个领域，每一个领域里不仅涉及面广而且还很深，所以要想在这些领域里保持领先位置，就必须要投入相当大的精力去研究它。
供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。 2.电子商务方面用淘宝举例：在淘宝上买东西，只有商流和资金流在淘宝网站上完成，而交易的完成则需要物流的支持，没有各个快递公司来完成物流活动，只有商流和资金流的流动是没有办法完成电子商务过程的。所以物流对电子商务应该起到一个支持的作用，是电子商务必不可少的一个环节。 3.供应链管理从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下
游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。物流管理当中的“物流成本管理”、“物流配送管理”、“物流经济地理”等内容能够对企业的供应链管理起到重大作用，比如说供应链管理中企业的安全库存管理一项就要用到物流成本管理的方法来计算得来;另外企业必须通过供应链管理来调节该企业面对客户需求的反应时间，戴尔在这方面做得相当出色，它能够在最短的时间根据客户的需求来完成配货和发货的过程，这就需要一个相当先进的现代物流配送体系和物流配送中心方能完成。 随着城市化进程的加快，边贸等国际贸易往来的增多，市场竞争日益激烈，企业要做大做强，运营管理是关键，企业领导必须有敏锐的头脑，准确地捕捉信息，按照巧妙的商业模式，快捷的流程，加之系统有效运作，才会产生高效益，因此，市场这个无形的手在敦促企业，纷纷在向降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，运营和供应链物流管理战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。 通过学习我们了解了新经济环境下市场竞争的特点和竞争战略与商业模式的互动关系，以及如何设计运营模式创新以取得优势，从而提示了运营管理的五大增值原理，大家在学习中共同分享了供应链物流创新理论和方法，通过学习讨论，我们掌握了生产系统的设计、
精品文档 7.5委托生产过程控制程序 1 目的 为规范委外生产管理，使之推行顺畅，特制定本程序。 2 适用范围 本公司直接用于生产的半成品、成品的委外加工，依本办法执行。 3 职责 3.1生产部：负责《生产计划单》的填写，送达供应商。确认供应商交货日期，确保产品准时发货。 3.2品管部：负责外发加工产品及余料退回的验收工作。 4 程序 4.1需要提出 （1）委外加工的决定、变更或中止，须由生产部将原因、目的、规格、计划数量等，以书面方式呈销售部核准后，转呈总经理。 （2）总经理核准后，再由生产部联络洽询代工厂商或核定代工厂商。客户对外发有特殊要求的应按客户要求为准。 4.2厂商评价 参照“采购控制程序” 4.3委外加工协议的签订 由销售部代表公司与生产厂商签订《生产委托协议》，协议应就下列事项作必要的约定：（1）委外加工产品及数量 （2）加工单价与总价 （3）交货期 （4）品质要求及验收标准 （5）付款方式 （6）保密工作 （7）其它双方认为必须约束的事项 4.4委外加工资料 委外加工应提供生产商下列资料： （1）产品确认样 （2）工艺流程图 （3）检验标准 （4）检验规范 （5）物料的规格、编号、数量等 4.5验收工作 所有的成品检验工作需由本厂检验人员进行检验后交付工厂由生产部点收。 4.6质量控制 （1）原料使用本公司指定许可的同一泥料供应商 （2）釉水使用本公司统一配制的试釉合格的釉水 （3）模型由本公司统一提供 （4）半成品验收按本公司标准检验，并在现场留实样比对。 （5）窑务由本公司专人现场监督，确保安装位置。 （6）包装入库全在本公司仓库进行。外发产品需单独堆放，由QA重点监控。 .
企业业务外包供应链管理模式(doc 5)
供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。
52 视角 摘 要：近几年来,伴随着我国物流行业的迅速崛起,企业逐渐开始采用第三方物流的方式完成自己的物流业务。业务外包如运用得当,可以使企业降低物流成本,分担风险,增强核心竞争能力;反之,企业将面临诸多风险。本文分析物流外包的优势、以及存在的风险。从而,提出制造企业在物流外包过程中必须制定外包风险防范策略,以助于企业更好地降低物流外包的风险。 关键词：物流外包 风险 举措 所谓物流外包,是指生产或销售企业为集中精力增强企业核心竞争能力,而将其物流业务以合同的方式委托给第三方物流企业运作。 一、物流外包对制造企业的优势影响 (一)制造企业的运营成本降低 通过与第三方物流供应商的合作,可以使制造企业充分利用信息技术,以最低的投入享受专业化的物流服务、提高物资的流通速度、节约运输费用、减少在途资金的积压、减少运输设备的资金投入,从而使企业的物流成本大幅度降低,进而降低企业的生产成本。如:“小天鹅”数年前采用的第三方物流如今到了开花结果的时候。从“中国物流万里行”活动上获悉,小天鹅公司融入全球性物流产业潮流后,年物流费用则从原来的8000多万元降低到5000万元,物流成本降低了38%,而运输可靠率则达到99.2%,资金周转速度平均提高了5%。 (二)供应链的灵活性增加 在瞬息万变的市场的技术环境下,通过物流业务外包,制造企业可以与合作企业建立起战略联盟,利用其战略伙伴们的资源优势,缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻由于技术和市场需求的变化造成产品风险;同时,也提高了供应链的反映速度,使企业可以根据变化的市场需求作出快速响应,供应链的灵活性进一步增加。 (三)客户满意度进一步提升 物流服务水平的高低 很大程度上取决于企业在送货时间、 速度、售后服务质量等方面。所以制造企业将物流外包给第三方物流供应商,可以得到高效和优质的物流服务,满足顾客多样化的需求,使制造企业的客户服务质量全面提升。 (四)企业核心竞争力得到增强 在专业化分工日益凸现的今天,由于企业的能力和资源有限,企业必须整合自己的优势资源和力量,把企业知识和技术依赖性强的高增值部分控制在自己手中,而把其他低增值部分委托给第三方物流来完成。物流服务商可通过其掌握的物流系统将原材料供应商、批发商、零售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机地衔接起来,使企业能够形成一种强大的供应链竞争优势。 (五)减少库存,降低经营风险 企业将运输、仓储等相关业务环节交由专业的物流服务商操作,充分利用外包资源,可避免在相关技术和设备上的巨额投资,并可享受到规模效应,最大限度地加速库存商品周转,提高 库存商品周转率,从而减少库存,为企业降低经营风险。根据美国西纳田大学、英国EXEL 公司和美国ST&YOUNG 咨询公司共同组织的一项调查显示:很多制造企业表示使用物流外包后,他们的物流成本平均下降了1.18%,货物周转期平均从7.1天缩短到3.9天,库存降低了8.2%。 二、物流外包对制造企业的风险影响 任何事物的发展都是一把双刃剑,物流外包给制造企业带来好处和优势的同时,也给企业的经营与发展带来一系列现实而潜在的风险。 (一)对企业内部组织的影响 物流业务外包的不断扩展,必将导致制造企业对现有资源和资金进行重组,影响企业的内部业务流程,需要企业的内部业务流程重组,采用的职能型结构将转变成流程型网络结构,垂直业务结构将转变成水平业务结构。这个过程很可能对所有员工都产生影响,遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。 (二) 供应链绩效监测困难 如果信息不对称,就难以监测供应链绩效,同时也不能保证信息沟通的准确性、及时性和可靠性。只有相关信息的实时性和有效性,才能保证实施供应链战略降低成本、缩短提前期、提高服务水平。 (三)管理风险 企业把物流业务外包出去,管理程序也会多出很多环节,业务运作时,很容易会发生一些突发事件。而突发事件一旦发生,如果不能及时提出解决方案,并快速的进行应对,就会增加企业的管理费用及其他额外的费用,使企业的成本增加。 (四)信息外泄风险 物流外包战略是一个企业发展战略的重要组成部分,企业将物流业务外包后,由于物流服务提供商承担着执行这一战略的职能,通常对企业的战略都会有很深的认识,从采购渠道的调整到市场策略,从经营现状到未来预期,从产品转型到客户服务策略,物流服务提供商都可能得到相关性的信息。因而物流外包会使企业核心战略被泄漏的风险增加。 (五)物流成本控制难度大 由于制造企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测,因而导致物流外包的成本很模糊,往往物流外包运作结束后会发现其成本严重超支,企业达不到预期的目标。物流外包企业也经常会忽略与第三方物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用、管理物流外包时所需要的费用,以及物流外包风险一旦发生后所造成的损失。 三、物流外包风险的规避举措 (一)企业部门重新构建与职能划分 企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制,因此,企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个 从供应链看制造企业物流外包 文／耿红山
企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。 一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点 所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用，也加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、
一、供应链 供应链通常是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流和商品的控制，将产品生产物流当中设计原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网络结构模式。在此网链中，每一个贸易伙伴既是其中的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的交易伙伴供应商品。 供应链的结构模型 供应链的形态结构 1. 物流一体化结构：企业内部作业发展为：企业+顾客+供应商的物流作业一体化管理
2. 企业内部供应链：企业内部的供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。 3.不同生产商的供应链：以食品服务企业为例
供应链的四个流程 供应链的流程分析—供应链流程的环节分析法：1、客户的订货环节： 2、补充库存环节—发生在零售商和分销商之间
3、生产环节—发生在分销商和制造商之间 4、原料获取环节—发生在制造商和供应商之间
二、供应链管理 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，就是把生产过程原材料和零部件采购、运输、加工、分销直到最终把产品送达到消费者的手中作为一个环环相扣的完整链条,通过用信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。它的重要性体现在：1、使整体物流效率得到提高；2、企业群体变为增加竞争力的合作力量；3、增加渠道的竞争力。 1、供应链管理包括五大基本内容： 1）、计划：这是SCM的策略性部分。计划是用来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品和服务、 2）、采购：选择能为企业提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程，并创造方法监控和改善管理，并把供应商提供货品和服务的流程结合起来。 3）、仓储及库存管理：是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重，但是如果过分降低库存，则会出现断档。 4）、配送：也称“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接受付款。 5）、销售：通俗的说就是卖东西。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。 2、供应链管理的实质：
论供应链管理环境下的企业业务外包 吴伊 1002074107 摘要：本文从企业业务外包的概念出发，主要研究了在供应链管理环境下，按照分工合作，发挥出企业核心竞争力的原则，分析了企业进行业务外包的背景，原因，以及业务外包的优势、不足以及防范的方法。 关键词:业务外包；优势；风险规避 The BPO in the Environment of SCM WuYi 1002074107 Abstract:This paper, from the perspective of the concept of outsourcing, the main research on supply chain management environment, according to the division of labour, and displays the core competitiveness of enterprises, this paper analyzes the principle of the business process outsourcing business background, reasons and advantages and disadvantages of outsourcing and prevention methods. Key words:business process outsourcing(BPO);advantages;risk avoidance 有人说，21世纪的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化”的思想逐渐在各国萌芽，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心的业务外包给合作伙伴企业。而今越来越多的知名企业都选择了部分业务外包，在控制成本的同时产品的质量也得到了极大的提高。 一、什么是业务外包 供应链管理注重的事企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓的业务外包。【1】 业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。 2003年9月，宝洁与IBM签订了为其10年、价值约为5亿美元的人力资源外包合同。从04年1月起，宝洁全球各地800名人力资源部门的员工转入IBM，协同IBM原有的员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用于开发和管理服务。通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更充足的资源放在开发核心任务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成
人力资源外包的供应链分析 供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。 供应链管理视角下人力资源外包隐患透视 根据供应链管理理念，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此，实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性，其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患： 第一，法律隐患。 主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。 我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。 另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。
外包与采购习题 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案） 1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果，深深地打上了企业组织的烙印，这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 2. 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术，是核心竞争力的( D )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 3. 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系，是核心竞争力的( B )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等，是核心竞争力的( A )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件，它属于按采购对象分类中的( B )。 A. 有形采购 B. 无形采购 C. 招标采购 D. 议价采购 6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。 A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量 B. 购买一副网球拍与免费提供的网球 C. 牛奶需求与冰箱需求 D. 一件西服与所用的纽扣数量 7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用（A ）。 A. 定期订购法 B. 定量订购法 C. 经济订购法 D. 复仓订购法 8. 制造企业选择供应商时，不重要的指标是（D ） A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 9. 当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（ C ） A. 协商采购法 B. 层次分析法 C. 招标采购法 D. 供应商走访法 10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。 A.1～3 B.3～10 C.10～15 D.15～20 11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。 A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段
1.企业一般利用（库存）来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。 2.我国目前的国际制造中心的地位正是国际大企业不断把业务（外包）到我国的直接后果。 3.在目前产品极大丰富的新经济时代所依赖的市场环境是（买方）市场环境。 4.随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形式的转变，自觉对其组织结构进行调整，（扁平化）结构成为重要趋势。 5.供应链的概念是在（20世纪80年代）提出来的。 6.现代供应链更加注重围绕（核心企业）的网链关系。 7.根据供应链存在的（稳定性）划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 8.在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业及企业之间的竞争，而是供应链及（供应链）之间的竞争。 9.供应链管理是一种（集成）的管理思想和方法。 10.供应链的管理目标呈现出（多元化）特征。 11.供应链管理是一种全新的管理理念和方法，其核心是强调运用（集成）的思想和理念指导企业的行为实践。 12.现在的消费者越来越趋向于获得具有（个性化）的产品或服务。 13. (2001)年, 我国发布了《物流术语》国家标准GB/T18345. 14.供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含（所有）加盟的节点企业。 15.供应链管理是采用（系统）方法整合优化供应商、生产制造商、零售商的业务流程。 16.（连接原则）涉及公司、供应商、第三方服务商之间的战略、策略和操作连接。 17.供应链管理必须以（客户）为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的、能为消费者提供最大价值的源泉。 18.供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过（电子数据交换）传递信息。 19.供应链管理是物流运作管理的扩展，是物流发展到（集约化）阶段的产物。 20.以下关于供应链的叙述中，不正确的是（供应链就是原材料的供应渠道）。 21.以下关于供应链管理的叙述中不正确的是（供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理，因此供应链管理就是后勤管理）。 22.供应链中的成员在竞争中应建立（双赢策略指导下的战略合作伙伴关系）。 23.目前市场的供应链系统（正朝着拉式市场的方向进行改革）。 24.（能够战胜对手，占领整个市场）不应该是供应链各个成员结成战略合作伙伴关系后所具有的优点。 25.以下不是供应链管理特征的是（管理系统的复杂性增加，系统边界日益清晰）。 26.作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常（重视）供应链的设计问题。 27.供应链（设计）是实施供应链管理的基础。 28.一个企业应尽可能考虑（多级）供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。 29.（网状模型）对供应关系的描述性很强，适合于从宏观上把握供应关系。 30.不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般（不同）。 31.现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会及（多个）厂家相互联系。 32.（功能型）的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。 33.（革新型）产品能使公司获得更高的利润，但是创新产品的新颖却使需求不可预测。
供应链优化-采购环节最终报告 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 培训对象总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。 课程目标 - 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 - 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 - 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 - 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 - 现代采购方法与采购技巧 - 缺货风险和对库存的控制 - 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 - 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程大纲 一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 - 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的 - 真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能 - 参考世界500强公司的架构—－全方位解析 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头 - 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 - 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开 - 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 - 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 - 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭 - 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个 - 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 - 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？ 第一档次：质量权重比例20分 第二档次：总体情况权重比例15分 生产制造权重比例15分 技术研发权重比例15分
1.将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成企业内部或外部结构化的事务处理或信息数据格式，（）实现从计算机到计算机的数据传输。 A MRP/ERP B CAD/CEA C EDI D POS 正确答案:C 2.建立共同数据库对整个供应链的效益不起作用（）。 A 制造商/供应商的帮助 B 批发中间商的帮助 C 零售商的帮助 D 顾客的帮助 正确答案:D 3.（）不属于配送中心所要追求的主要目标。 A 功能的集约化 B 成本最小 C 完善的服务 D 完美的订货 正确答案:D 4.当物流对企业的重要程度高，并且企业具备很强的经营物流的能力时，企业选择的物流模式是（）。 A 寻求强有力的合作伙伴 B 自营物流 C 第三方物流 D 主导物流合作 正确答案:B 5.供应链管理与传统管理很大的不同在于其强调从供应到需求的整个链的协调，包括企业内部和企业与外部以及企业与企业之间的协调，从而降低总成本，提高市场的竞争能力。所以，供应链关键必须进行（）有效管理。 A 采购与供应的协调 B 信息和产品流程优化整合 C 企业之间的信息共享 D 企业之间的物流活动的系统优化 正确答案:B 6.戴尔公司的顾客在订货后5分钟内会收到订单的确认通知，随后不超过36小时，顾客自己设计的电脑就能从生产线上推下来，装上送货载货汽车送往顾客手中。戴尔公司大部分时间不是花费在装配电脑上，而是花在检验机器和转载软件上。因此，戴尔电脑公司的取得成功的关键是（）。X：个性化的物流客户服务；1：直销模式；Z：物流成本的控制；H：订货周期的控制。 A X+1 B 1+Z C H+X D 1+H 正确答案:D 7.不影响订货决策的不确定性的因素（）。 A 需求不确定 B 供应不确定 C 订货周期不确定 D 订货批量不定 正确答案:D 8.第三方物流服务业给企业带来的优势有（）。 A 管理利益 B 经济利益 C 作业效益 D 资源共享 正确答案:C 9.建立共同数据库对整个供应链的效益主要由于（）。 A 制造商与供应商的帮助 B 采购商与批发中间商的帮助 C 批发商与零售商的帮助 D 零售商与顾客的帮助 正确答案:A 10.物流信息化的意义包括物流资源整合但不包括（）。 A 物流信息共享 B 物流服务成本的降低
企业供应链管理和第三方物流外包服务 1997年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为8，620亿美元，其中包括供应商和客户之间的运输成本、存货管理成本和物流管理成本。全球范围内，供应链物流的总成本大约在34，000亿美元左右。从公司的角度看，供应链物流成本占整个产品总成本的5%-50%。 供应链管理之我见 为了更好地理解第三方物流所提供的价值，应该首先了解供应链的概念。关于供应链的概念，业界有不同的定义。我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了公司内部的功能以外，供应链也涵盖公司外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。 在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全，可能还要加上像二级批发商这样的环节。同时，由于电子商务的发展，从事公司对公司电子商务业务和专营对消费者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。 此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流，而且还包括信息流和资金流。在很多情况下，还包括文件流的概念。 作为企业战略性业务的供应链管理 供应链管理的概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。 我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利能力的驱动力。 1、产能要提高在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。 供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是