联想公司供应链管理研究

联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。

在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。

涉及到的国外供应商的数目也相当大。

【关键字】联想黄金供应链 VMI1 案例概述1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。

联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。

去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。

今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。

预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。

巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。

在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。

1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。

联想运作体系是整体化的。

联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。

联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。

而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。

陈大拓、张淑娜：电 子商务现状
现状
林恩平：结论与展望、 案例导入、图片收 集
石枫：现代物流现状 葛琴、孙勋：供应链发 展现状
方案
庄冰冰：ppt制作
联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂 商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并 己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第 一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的 PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供 应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球 货物有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入 中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等 知名IT企业作第三方物流服务。

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发展方向-供应链管理与电子商务结合
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联想从08年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为 200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低， 在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别， 但是仍然低于业界平均的2%左右的平均水平。 当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随 着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想象的按照线性上升，而是呈阶梯状上升，即 物流成本将在订单量在达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外 一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影 响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。 多数电子商务企业在市场份额快速提升的阶段都面临物流配送方面的困惑，特别在于大多数电子商 务从业者缺乏传统行业的物流建设和维护经验，这种经验和知识的欠缺导致物流本身的特点对企业 经营的影响更加明显。 联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，通过与第三方物流商紧密合作， 将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式， 有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。 尽管采用第三方物流可以通过专业分工来提升物流配送效率，进而有效地降低电子商务企业在物 流管理方面的风险，控制物流成本，但是其中带来的对物流商的管理和质量控制的难题，一直困扰 着各大电子商务运营商。京东、卓越和当当等大型电子商务运营商均在近期表示有要投入大量经费 进入物流建设；同时，德意志银行等资本市场也对存在物流设施的电子商务运营商表示了更多的偏 爱。但是，联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。

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供应商管理库存的实施
1、实施供应商管理库存的信息沟 通 2、供应商管理库存的工作流程设 计
3、供应商管理库存的组织结构调 整
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【供应商管理库存的特点】 合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应 链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中， 信任是基础，合作是保证。 互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑 的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何 就双方的成本负担进行分配的问题。 互动性。VMI要求企业在合作时采取积极响应的 态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅 而引起的库存费用过高的状况。 协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目 标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作 事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可 行性。
目 录
联想供应链重组
一。联想集团最终选择了伯灵顿全球货 运物流有限公司作为第三方物流企业， 这家1994年就进入中国的美国物流公 司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知 名IT企业作第三方物流服务。
目 录
二. 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、 上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存， 联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三 方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货 指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。 从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配 送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将 实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的 共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。
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联想集团
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想 及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强， 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售 最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客 户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年 开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发 展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。 2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）第一篇：物流案例分析：联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。

第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。

另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。

另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。

另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。

另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

宏观背景联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。

2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。

市场分析从上世纪90年代初期至今，电脑从贵族走向平民，电脑业DIY在国内走过了一条从暴利到微利时代的演变之路，但与市场的激烈竞争演变而言，电脑业DIY却是一成不变的运营手段，再加上不够成熟稳定的外部商业环境等因素，电脑品牌机的重磅冲击一下占据了市场成为主流，但是随着电脑产业逐渐走向成熟，无论是上游厂商，还是下游渠道，参与游戏的群体规模不断扩大，面对市场容量的有限增长，激烈的市场竞争不可避免地造成利润严重被摊薄，各品牌电脑间的竞争也日趋激烈，如何优化供应链经营模式成为各企业变革的当务之急。

联想品牌电脑是全球第四大个人电脑厂商，是世界500强企业之一，为全球前五大电脑厂商中增长最快，凭借创新的产品、供应链不断优化和强大的战略执行，一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

面对这种商品经济的挑战,更多的是企业与企业间的竞争,许多企业的利润都在下降,在这时许多企业就会依靠外部环节来提升企业竞争力,其中最为重要的就是改善供应链管理策略来实现利润的最大化。

重新制定企业供应链管理策略后,企业不仅可以提高该产品的质量问题,还可以进一步降低生产成本。

我们所熟知的联想公司在库存管理方面就做出了很大改变,我们不光要看到联想企业自身的销售量,更应该要注重企业本身的管理制度,联想通过库存管理方案时刻捕捉企业上游供应商的生产制造环节和下游企业的销售环节,这样也就为企业增加了许多合作机会,将企业的整条供应链都有机结合了起来,组成了一个整条,这样才会使联想内部的竞争力得到提升,在电子行业中稳居首位,但是对于联想企业还是存在一些不完善的制度问题,如何更好地完善企业库存管理制度,这是每个企业在当前形势下的重要职责。

一、联想公司传统模式下的库存管理问题1、对于供应链意识不足传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突,这就会影响整个供应链环节的整体绩效,即使在联想公司也会出现这种山头主义行为的存在,直接影响着整个联想企业的内部竞争力。

联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电路板组装作业的订货单多少,企业领导将精力主要放在如何减少订货成本上,虽然这种行为并没有什么错误,但是这样就需要企业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产,这样就没有考虑到对于上下游生产销售企业的影响。

2、对用户服务认识不到位在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意见来决定的,在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也不尽相同,有所差异,但是订单很多时候都是由很多供应商来提供原材料的,联想企业也是,许多设备零件都是来自世界各地的企业,在订单交货时,联想企业要等待所有供货商都到来后才能一次性给客户装运产品,在这时就很难判定出供货商服务效率的高低,只是有一个大概的评定而已,在传统的库存管理中也就会为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。

一
与企业 相关的供求 各方 ， 不仅 包括供 应商 ， 包括 供应商 的供 也 应商； 不仅包 括需求 商 ， 同样包 括需求 商 的需 求商 之 间网状结 构 关系 的计划 、 协调和控制 等一系列活 动。而后者则 着重保证 企业连续生产 以及物料流动成本 的控制等 方面 。 供应链是信息 流、 物流 和资金 流的统一 ， 就是说 物流管 理是供 应链 管理 中 也 项重要 内容。在供应链管理体 系中 ， 通过对企业 供应链 的掌
流 产生的库存成本和运输成 本。 ２供 应链 管理 中的信 息梯度 。在供 应链 的三个 基本 要素 ．
为原则 ， 吸收 Ｉ Ｍ的优质文化 ， Ｂ 渗透 自身强 势文化 。重 点 （ 流、 物 资金流 和信息 流 ） ， 中 信息流 可 以说是 企业 最难控 制也 共存 ” 融 ， 去 。 是影响 Ｓ Ｍ 成效 的重 要因素 。企业 与企业之 间在发 生交易行 强调 “ ” 而不 是“ ” Ｃ ２打造文化链 。所谓文化链 ， ． 就是指企业 文化是 由价值 、 行 为之前必定有 双方 信息交换过程 ， 方为需求方 提供物料 的 供应 为、 制度 、 物质所组 成的一个有机的全面联系 的整体 。 想进入 联 价格变动 、 准备时 间等 ， 对于如 Ｐ ｃ这样成 熟 的供 应链 中 ， 有 还 很 但 如零 件的贬值 情况 ， 产品 的研 发情况 等等 ； 于需 求方会 为 国际市 场之后 ， 多调 整在所 难免 ， 是如果 过于追 求 文化 国 新 对 际化 ， 大幅变动 自身组 织文化 理念 和组织结 构 ， 必会 流失 自 势 供应方提供 物料需求数量 、 物料交 货时 间以及 对物料产 品特性
联 想全球供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应链 管理分析
李 斌
（ 宜宾 学 院 经 济 与 管理 学 院 ， 川 宜宾 ６４ ０ ） 四 ４ ０ ０

北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY2014年—2015年第二学期期末论文题目联想公司供应链采购管理班级国贸1304姓名郭风粤学号 130620092摘要经济全球化的浪潮，把我国笔记本代工企业最先推向国际市场，对它们提出了更高的要求，单靠企业参与国际竞争的运营模式,越来越难于适应新的环境要求,现在全球企业界都在要求更有效的供应链运作和竞争模式。

企业在应对激烈市场竞争时，常常采用降低成本以增加产品在市场中的竞争力。

对于笔记本代工企业来说，由于采购成本大约占到了其产品成本的50%以上,企业对采购成本的控制显得至关重要，因此,运用供应链采购管理的理论研究OEM这种生产组织方式，对提升我国笔记本代工企业的管理水平和国际竞争力以促进我国经济持续稳定健康发展具有一定的理论意义和现实意义。

关键字：供应链管理采购管理联想一．研究背景联想有三百多家的供应商，拥有五千多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台。

在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂。

主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等等其它的数码产品。

联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京,另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理,还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。

联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户.联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。

一、联想笔记本的供应链结构联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。

国际性的物料基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。

在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

联想公司近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

二、与同类产品的竞争优势对比分析联想SWOT矩阵分析SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。

联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。

市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。

联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。

联想开展特许经营，是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。

专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。

ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。

联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。

针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。

联想公司供应链管理流程综合分析班级：物流1023班学号：1004020314姓名：许丹丹联想的宏观背景联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。

当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。

一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。

无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。

虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。

尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。

2004年9月15日，联想集团在北京正式发布打印机奥运战略，为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。

联想一口气推出了七款奥运新品。

获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人，又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。

放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。

作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。

全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。

在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。

本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。

一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。

联想集团总部位于中国北京。

自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。

二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。

首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。

其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。

最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。

三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。

通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。

这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。

四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。

首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。

其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。

最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。

五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。

联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。

首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。

其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。

最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。

联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。

第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。

另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。

另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。

另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。

另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。

在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。

涉及到的国外供应商的数目也相当大。

【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。

联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。

去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。

今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。

预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。

巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。

在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。

1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。

联想运作体系是整体化的。

联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。

联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。

而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。

目录1、研究背景 (2)1.1智能手机行业介绍 (3)1.2智能手机行业特点 (4)1.2.1零部件供应复杂 (4)1.2.2硬件升级快 (5)1.2.3产品生命周期短 (5)1.2.4同质化严重 (5)1.2.5价格变化快 (6)1.3智能手机供应链面临的挑战 (6)1.3.1如何与供应商保持紧密合作关系 (6)1.3.2如何保证供应链高效运作 (6)1.3.3如何持续提高供应链绩效 (7)2、联想智能手机供应链现状分析 (7)2.1发展历史 (7)2.2组织架构 (8)2.3结构特征 (8)3、联想智能手机供应链核心竞争力分析 (9)3.1计划业务 (9)3. 1. 1加强预测 (10)3.1.2快速调整 (10)3.2采购与供应商管理 (11)3.2.1采购 (11)3.2.2供应商管理 (12)3.3生产运营管理 (12)3.4物流管理 (13)4、结论 (15)4.1需求和供应的快速同步 (15)4.2卓越的执行 (15)4.3端到端的可视化协作 (15)4.4可持续发展 (16)4.5集成的供应链解决方案的落地 (16)1、研究背景近年来,中国智能手机销量的增长堪称罕见。

中国已经超越美国成为世界上最大的智能手机市场,以中兴、华为、联想、酷派(简称“中华酷联”)为代表的国内大型厂商的销量猛增,国产手机已占据了国内智能手机行业的70%以上的市场份额,创历史记录。

产品升级换代速度如此之快,传统的供应链管理方式已经不适应市场的变化,当前的市场火热可能掩盖了巨大的运营风险。

为了提高手机企业的运行效率,手机产业供应链管理变得更加迫切和重要。

因此,研究智能手机供应链运营管理,具有重要的理论和实践价值。

本文以联想为研究对象,通过联想供应链管理机制的分析,详细分析其采购管理、生产制造、物流及运营管理,深入探讨联想是如何通过供应链高效运营,确保产品快速供应,满足市场需求,并带来巨大的效益。

本论文的主要内容:通过综合分析、调查研究等方法,阐述了当前手机产业中供应链发展现状及存在的问题。

物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。

迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。

使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。

2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。

上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。