Toyota精实生产心得1

TOYOTA的精实生产模式心得报告

TOYOTA的生产模式(TPS)订定出的一种LEAN生产系统。

这种观念是将传统工厂大量生产改变为小批量且稳定的生产模式，此模式

在生产中较易立即反映并解决各式的问题，当然必须透过一套有效的系统，

管理运作及良好的生产纪律达到最终TPS的利益，即:

1.较高的品质 2.较低的成本 3.较短的交期

4.较大的弹性(作业) 5.互信与尊重 (团队之间、与客户之间)

为朝向TPS的目标(也是LEAN的目标)，在观念上应从辨识和消除浪费为出

发，整体架构如下:

基础工程为:

一、授权文化；这项对各管理层的干部来言，是大家都应建立的正确观念，即，

整个组织的存续完全是靠”人”在工作、沟通、解决问题才使这个组织运作

，然而绝大多数真正直接接触工作、沟通、问题的还是员工，且员工才是产

品直接价值的创造者。

1.互信与尊重:各层管理干部要赋予各阶层员工更大的授权、参与改善的建

议、作为、目标设定及训练等，建立互信互与尊重的关系。

2.工安与人安:对员工操作环境与生体安全的需要，管理层的人应时时用心察觉。

3.团队合作与合作团队: 管理层的人不仅要鼓励也要支持员工营造小团队

合作气氛局大团队合作的关系。

4.弹性作业力与技能开发:鼓励员工(员工是专家)对操作提供新构想与建议

，并给予员工多能工训练，增加弹性作业(生产)的能力。

二、操作的稳定性；这项目在TPS整个课程中是最重要的，因为这里所讲述的不

仅对顺利生产作业会有非常大的帮助，重要的是长期可以节约相当可观的成

本。而稳定的操作前题要先建立并遵循标准，这些项目包括:

1.消防浪费: TPS对浪费有明确的定义：任何作业(工作)需要时间、资源(物

、空间) ，又无法对产品直接创造价值的都称为浪费。这里将作业分为三 类：

⑴创造价值(Value Add)：任何为客户需求进行改变材料的形状、结构、功

能的作业。

⑵非创造价值(None-value Add)：任何需要成本花费，但未能增加或创造产

品价值的作业。

⑶辅助价值(Incidental)：任何必须但又无法直接增加或创造产品价值的作

业。

以上分类有助于我们在工厂中从人、物(材料、空间)、作业中分辨，并

明白消除非创造价值及减少辅助价值的越多，越容易设定标准和降低成

本，另外，依据TPS平稳的生产观念，超量生产或库存也都是浪费，

表示生产一定有不平均配置(会浪费)或某部份出了问题。

2.5S及目视管理: 这两者是相互关连的，但5S是一流工厂管理及TPS中目

视工厂的最基本条件。一般而言，多数人包括管理者都知道5S的重要，

但多忽略5S细节和执行不彻底、检查机制不足而未能发挥功能，因此，

必须建立每日执行与检核的有效方法，并持之以恒遵循养成标准习惯，是

我们管理层及干部立即要求的紧要工作。

目视管理:是指要能让任何人在最短的时间内，立即分辨并解决工作现场

的正常与异常状况。目视管理的基本要点为:

⑴5S:也是目视管理的基础。

⑵目视显示:即透过用符号、颜色、数字、广告牌、形状等一套系统的编

成方式，便于实时讯息传达、减少搜找时间，增加工作安全与信心。

⑶目视控制:利用目视显示，以便提供工作人员遵循标准，且可防范错误

促进工作效率的系统。

3.全员保修(TPM):这是各个工厂最脆弱的项目，也是最需要从上到下全体参

与加强的项目，因为设备(机器)的功能稳定性对顺利生产的帮助和节约成

本有相当高的价值。其中提到比较重要的是⑴”零”观念(Zero concept)

:即，零不良、零意外、零停工(机、人)⑵要有预防性保修的观念(计划性

的保修)⑶自发性的保修(建立操作员工对设备的日常保养负责态度并

配合维修人员的团队责任感)。 全员保修要以建立一个组织，包含计划管制中心、预防维修小组、维修小

组、训练小组及设备效能研改组为五个成员。

执行的成序是:⑴设备每日清洁及检查⑵建立设备清单⑶预防维修程序⑷

预防维修计划⑸零件清册⑹派工单⑺设备维修记录文件。

4.平准化:可以说是TPS生产型态最终目标，但也是非常不易达成的。

它的定义为:依照客户需求所排的生产计划，把握每位员工的生产节拍、品

质水平及轮次每天按照小量、多批次的有秩序的生产。

平准化其中有几项重要的观念: ⑴在生产在线下工序间员工的工作、部件

(料)及设备功能要平衡；⑵在计划上小量、多批的观念: 也就是将我们现

在每天轮次安排再分为小量多码(依实际需要)、多批次的安排生产。

它的益处是: 增加了生产弹性、缩短问题时间、减少大批量质量问题、平

上下流程间员工的工作、机器设备的工作及不易造成流程间中部件库存等

衡。

这项对制鞋业应该是较大的挑战，对此提出疑问，⑴鞋厂生产线多

，且员工素质不同于汽车制造厂，流通率又高，为减少员工针对机器、制

具换码频率，如以时间分段或分配生产线，依轮次来安排生产，可

以减少转换(Change Over)时间及变量，是否仍达到平准化的功能?⑵目前

的生产按照客户需求是以日为出货，应否考虑以日为平准化考虑来计划分

配生产量与批⑶平准化的基础必须员工生产技能、产品质量、设备及

生产标准都有一定的稳定性才能执行。

梁柱工程为:

一、及时生产(Just in Time)；主要目标为提高准交率，这其中应配合的五项措施都息息

相关，后拉系统、连续流及LEAN怖局，都要依据产距(节拍)和快速转换时间来施

行。

1.后拉系统:是生产作业及存量依下游工序(流程)给的讯息而执行，讯息可以是看

板、卡片、超市架，必须设定一定的基准量，当下游工序取走料件后，上游工序

立即填补保持基准量。益处有:防止超量生产、易发现生产或质量问题、调整生

产弹性较快、有助于生产的平准化。

2.连续流:这里所讲的含料件和讯息连续流，无论料件和讯息在生产开始到成品出 货都能顺利进行不受任何停阻。更深入的是同步流的关念，(即以LEAN的生产中

心思考为出发的，分辨并消除浪费观念)建立一个有弹性且能用定量、定次及平

稳的连续流系统。

3.LEAN 布局:依考虑规则分⑴所有工序都依产距(节拍)时间为准⑵布局应便于

连续流⑶不应设存量或重工区⑷料件便利于操作员工⑸转换动作仍可于产

距(节拍)时间完成⑹工序调整便捷不留独立工序。

整体来说，即人、设备、料件、空间都应搭配，使人、机的工作在工序中平衡

，减少料件、人员的传递和行走距离，或可以蜂巢式设计、合并工序，尽量符

合工序之间的操作水平高度，并以避免前后传递，但可弹性大且迅速调整的布

局来设计。

4.快速转换:所谓快速转换是指生产前的准备工作(机器、材料、制具、人员及布局等)，生产中的准备与调整工作(也包含机器、材料、制具、人员及布局等)。以LEAN的消除浪费的观念，应将各种转换动作消除或减的越少越能达到缩短交期(减少生产时间)的目的。

5.产距(节拍)时间:这一项在TPS的观念中非常重要，任何作业都应考虑到产距(节拍)时间。

产距(节拍)时间的计算方式为:每日总生产时间(扣除休息时间)/每日交货数量。

例:每日交货数量为40,000双，以底部每日两班各8小时扣除小休时间来计算:

8+8=16小时x60分钟=960分钟-60分钟(每班2次，每次各15分钟)=900分钟。

900分钟x60秒=54,000秒/40,000双=1.35 秒/双。底部产距(节拍)时间:1.35秒。

二、站内品质(In Station Quality):是为达成TPS殿堂最高质量产品的目标所拟订的措施

，共有四项，其中防错装置与安冻系统(ANDON)这两项必须配合目视管理，另标准

作业是生产质量的保证，PDCA是作业检查与改善的工具。

⒈防错装置与安冻系统(ANDON):这是目视工厂的不可缺的系统，也是目视工厂的最

高目标，它是藉由目视显示与目视控制并配合可能的一些设置，来达到防错的目

的。主要功能为:迅速将问题藉由声，灯光或设置，使问题能立即反映并获得解

决，透过这些系统能阻止不良品产生，防止问题情况再衍生及扩大的可能。对于

安冻系统(ANDON)，管理层的干部应鼓励员工多予使用，养成迅速反映问题的习

惯，干部适时的协助可以增加员工的信心与成就感。 2.标准作业: 即对个别工序依操作所需时间、产距(节拍)时间及工序中料件(含操作

所需料件)的标准存量，每一步骤精确描述操作标准，供员工遵循。这项作业包

含了对工序中设备及料件存量的标准设定。

益处: ⑴可提高工作安全保障⑵提供员工更明确的工作依据⑶消除行动

及料件的浪费⑷保持质量⑸防止设备故障⑹改善的基础⑺减少浪费

制定标准作业的方法:

⑴参考依据:产距(节拍)时间；操作程序；站内标准料件存量。

⑵作业步骤:①决定产距(节拍)时间②检讨、分析工序步骤及合理时间(用工作分

析资料表)③填写标准作业综合数据表④鉴别并移除浪费的步骤或物料⑤填写标

准作业表。

标准作业表制定完成后，应依时、物、空间等实时修订，除了提供员工操作参考

的标准也当为干部审核效率的依据之一。

3. PDCA: 可以说是用来了解、辨别、调查、解决及追踪所有问题的方法，其中传

授了用各种分析工具，为真实了解问题，应亲身体会与搜证。

这程序上应先以:

⑴实地勘察(Gamba) ⑵现况资料搜集⑶制作现况价值流⑷找出可能产生的问题点⑸针对问题点设订未来应达到目标⑹制作未来价值流⑺找出问题发生的主要根源⑻拟订改善办法及行动计划⑼追踪改善进度及结果。

改善再好也应保持标准执行作业并继续追踪，改善是永无止境的。

天棚为建立改善习惯: 即由上至下全面建立诚恳的改善观念及共识，全面设定标准作业并遵循，再用绩效评量的数据结果，作为改善或解决问题的参考及新政策拟订之依据。

一、遵循建立的标准执行所有作业。

二、绩效的评量，除视是否有遵循标准作业外，还有以下评量指标:

⑴直通率(FTT):单件产品由部门第一工序至最后工序完成无重工也未

不良(报废)。

计算方式:良率x良率=直通率

良率:全部产量-(重工+报废(不良品))/总产量x100