浅谈工程施工项目管理

浅谈工程施工项目分包成本合同管理方法及要点摘要：文中针对工程施工项目分包合同管理的不足总结了分包成本合同管理工作的基本工作流程，并重点从该工作流程的各个方面阐述了分包成本合同管理的方法及要点。

关键词：工程施工项目；分包管理；工作流程；工程量管理；单价管理0 引言上世纪我国基础设施处于落后状态，改革开放以来，基础设施的建设如火如荼地进行，施工总承包单位承接了大量的工程施工项目，但由于分包成本合同管理经验的不足，致使一些施工项目的分包成本合同管理工作仍然处于比较粗放的状态，主要表现为如下：一、工程施工项目分包无统一的策划，缺乏计划性和预见性；二、项目工程量管理存在不足，缺乏工程量的二次分解，使得工程分包结算缺乏限额控制；三、工程分包工程量清单划分不科学，使工程施工成本增加；四、工程施工项目分包单价不及时或不科学，致使发生合同纠纷；五、工程分包招标工作未严格按施工单位内部招投标管理办法执行，有的分包方履约能力不足影响工程管理目标的实现等。

这就使得施工单位面临着很大的合同风险和成本控制风险。

鉴于上述情况本文总结了工程施工项目分包成本合同管理的基本工作流程，并从该工作流程的各个方面阐述了工程项目施工分包成本合同管理的基本原理及方法。

1 工程施工项目分包成本合同管理的基本工作流程工程施工项目分包成本合同管理工作流程见图1.图1 分包工程成本合同管理工作流程图分包工程成本合同管理工作贯穿于施工项目实施的全过程，施工项目筹备阶段是关键时期。

2 工程量管理2.1工程量的定义对于施工承包企业来讲，工程量有两方面的定义：一、施工承包方与业主方的合同或计量工程量，它控制施工承包方的收入；二、针对施工承包方自身的专业化管理特点，对业主工程量进行二次分解数量，它是施工承包方与分包方的合同或计量工程量，它属于施工承包方的分包成本支出。

举例：如涵洞工程，根据相关规范[1] 盖板涵以米计价，包含各部位混凝土现场浇筑、盖板预制安装、洞口砌筑等各项工作，对于施工专业化的要求则可能产生盖板集中预制、洞口砌筑、基础涵身现浇等分包子目。

浅谈施工企业的项目管理建筑市场竞争日趋激烈,特别是“合理低价中标”法运用于招投标市场后,施工企业中标项目的利润空间越来越小。

在此情况下,施工企业只有通过提高项目管理水平,合理利用资源、降低成本、提高效益,才能取得良好的社会经济效益。

项目管理贯穿于项目实施的整个过程当中,涵括计划、组织、协调、安全、成本、进度和质量控制等主要管理活动。

项目管理的好坏,直接关系到企业的兴衰、生存和发展。

从以下几个方面加强对施工项目的管理。

一、项目前期的准备工作、项目部的成立及目标建立在项目的前期准备工作中,将计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。

在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队伍进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划,具体步骤如下:首先是在确定项目经理人选后,应立即着手组建项目经理部,把整个管理框架体系构建出来;其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍;再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷;再其次是优化施工组织方案,选择科学适宜的施工组织措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资;最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力“,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。

二、计划及责任分解、落实进度管理由于工程项目管理涉及相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。

浅谈建筑工程项目管理风险及其防范措施摘要：伴随着经济社会的进步，民众越来越重视生活质量的提升，其中，居住环境的安宁与舒适性成为了评价建筑产业满意与信赖程度的关键因素。

基于此，建筑领域必须加大对工程项目管理中潜在风险的关注及预防措施的实施。

有效的管理风险防范不仅能在某种程度上增进工程质量，而且有助于营造一个安全宜居的环境，对社会的持续向前发展起到至关重要的促进作用。

关键词：建筑工程;项目管理风险;防范措施引言要确保建筑行业可持续向前发展，便必须对工程质量管理中潜在的风险种类及其成因给予足够关注，并对这些管理上的风险制定有针对性的应对策略，从而最大程度地避开潜在危机，降低损耗，进而提高整体工程建设的质量。

1建筑工程项目风险管理的重要性工程施工牵涉众多环节，任一环节的变动均可波及工程整体，此即潜在的风险所在。

施工进程伴随诸多不确定性的危险要素，这些因素若出现，势必会给工程带来重大风险，且对工程的整体施工质量与经济收益造成深远的影响。

因此，建筑企业与施工团队均有必要加强对风险管理的重视。

进行建筑项⽬的⽬险控制有助于确保项目进展无阻，深入分析项目的实际情况能够让参建公司和施工⽬有完备的数据和信息掌握，确保施工计划的调整得以匹配工程的实际需求，确保按预定时间完成建筑工程，进一步树立优良的市场口碑，并增强建设公司与施工单位在市场的中心地位及其竞争优势。

2建筑工程项目管理风险分析2.1决策风险项目在可行性分析阶段，必须经过深入的考察。

若考察不彻底，常导致缺乏对项目全貌的准确把握，以及项目定位的模糊，进而引致决策分析上的失误。

这种状况若延续至实施阶段，将可能招致重大的时间及财务损耗，极端情况下甚至可能使项目停摆。

因此，在项目风险评估上必须采取严格的防范措施。

2.2设计风险工程规划的设计环节是整个建筑企划中极其关键的一步，其对整个项目建设的后续阶段有着决定性的引领作用。

设计蓝图的精良与否决定着建设项目的最终展现效果，如果在规划阶段未能深入理解工程需求，常常会导致设计成品与实际需求不符，从而干扰施工的顺畅实施及其效能。

浅谈项目工程施工的质量管理摘要:随着建筑施工企业经营管理体制的改革,国家推行“项目法”施工已经很多年了,建筑企业全部都组建起项目管理组织,作为企业最基本的管理层次。

项目管理的目标是:工程质量、施工工期、效益成本和安全生产,最终保证工程项目在规定的时间内(合同约定),安全生产的条件下,保质、有效地建成。

关键词:工程目标质量计划项目工程目标的推进实施、施工工期、安全生产等均体现在施工过程,而质量、效益的形成却反映在工程的竣工验收后,因此,在组织项目施工管理中,必须把“质量”、“效益”目标作为控制、推进的重点,抓住不放,一抓到底,抓出实效,实现项目工程施工管理的最佳追求目标。

那么,如何引导项目工程施工管理的实践经验与体会,我们提出以下几点意见。

1 编制项目工程质量计划与质量目标建设计划,作为在项目工程施工管理上所遵循的质量规范性文件质量计划与质量目标设计的内容包括:质量追求的目标,内控的质量标准,工艺的操作规程,分部、分项工程工序的控制重点,质量试验检验的检测手段,保证质量的主要技术措施,实施计划目标的主要责任者,要求分期完成质量目标的计划进度,以及分阶段进行质量跟踪考核的管理制度等等。

质量计划与质量目标,经过项目经理或项目负责人组织本项目部管理人员研究讨论编制好并以书面形式报上级核以后,建立以项目经理为首的质量管理体系,各子项目负责人、专业质量员、施工管理人员、作业队长、和班组长为该体系成员。

各承担施工任务者都应控制质量目标,对质量目计划和目标负责。

执行方针目标管理的方法,在项目管理班子、操作工人配合施工作业人员中,进行展开、分担与推进。

(1)制定目标实施责任卡。

在项目管理班子成员中,结合其管理职能,将目标、责任展开分担,提出具体的实施与落实对策,对策要有针对性、可行性、有效性,便于考核、检查。

(2)按照目标责任卡分担的内容进行跟踪考核与推进,积累目标推进中的经验和问题,并对应解决的的问题提出质量改进的要求。

浅谈工程项目成本管理论文（11篇）浅谈工程项目本钱管理论文1一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速进展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的进展，经济建设的进展带动了国家工程建设的进展，给工程建设行业带来了巨大的进展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。

由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要加强项目的目标本钱管理和对财务风险的掌握。

项目本钱的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的本钱管理和财务风险的掌握，保证工程的本钱管理与风险掌握得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。

二、工程项目目标本钱管理存在的主要问题〔一〕缺少完善的本钱管理责任意识在项目的目标本钱管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程本钱的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目本钱管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标本钱管理的责任意识，仅仅凭靠本钱管理主管来管理工程本钱，没有完善的本钱管理机构，这样对工程本钱的本钱管理非常不利。

〔二〕忽视工程项目质量本钱的管理和掌握目前，很多的施工企业没有精确的熟悉到工程本钱与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程本钱，有的迫切的关怀工程本钱，严峻的忽视了施工的质量。

他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程本钱才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程本钱。

〔三〕忽视工程项目工期本钱的管理和掌握项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程本钱目标，直接关系着企业的信誉。

每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期本钱，缺少工期与本钱之间的讨论，只是一味的赶工期，致使工程本钱不断的增加。

〔四〕工程管理人员的经济观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程本钱最大利益化，严峻的脱离了目标本钱。

浅谈建设工程施工总承包模式的管理要点摘要：目前施工总承包模式仍然是我国建筑工程体系的主要发承包模式之一，施工总承包单位在负责本单位主体工程推进的同时还要负责协调参建各方及有关政府部门的关系，确保项目顺利进行，是实现项目预期目标的关键。

关键词：施工总承包；协作；服务引言建设工程项目的招投标双方分别为建设单位和承包单位，建设单位负责项目资金筹集、承包单位负责施工，双方签订工程施工合同，在合同中明确了各自的权利和义务。

近年来，工程项目的主要发承包模式主要有以下几种：平行发包模式、施工总承包模式和工程项目总承包模式（即EPC总承包）。

本文主要就施工总承包模式的管理要点进行浅析。

一、对施工总承包管理的认识施工总承包单位管理的重点主要是协调与项目有关的各种因素，从而优化整个项目管理系统中各种资源的配置，是业主在现场的大管家。

作为总包方，不再仅仅是一个产品的提供者，更主要是服务的提供者，替业主打理整个工程进度、质量、安全、文明施工等各方面内容。

为此，需要主动地、有预见性地为业主解决设计及现场问题；同时，总包还是分包间协调的平台，各个分包的诉求通过总包统一协调解决或提请业主解决。

如果没有解决，由此影响带来的进度、质量、安全等方面的风险总承包单位都难逃干系。

要做好总包，首要是意识到自身是总包方，从服务的角度规范自身行为，才能赢得顾客满意的同时最终实现项目的全面履约。

1.1施工总承包管理模式具体的项目具体对待，综合考虑项目的实际情况以及业主方的相关诉求，然后统筹全盘做好规划，充分发挥总承包管理模式的优势，是实现项目预期目标的关键。

协调与工程项目有关的各种因素，使得项目快速顺利推进，是施工总承包单位工作的重点和难点，这不仅包括总承包单位自己的专业分包，还包括业主平行发包的其他专业分包。

一个合格优秀的总承包单位可以保证工程能够有序推进，同时业主方还可以利用总承包单位的技术、组织力量合理有效的降低工期和建设成本。

作为总承包单位而言，应当充分利用自身的组织能力和相关资源，将优秀的专业分包单位、劳动力队伍、合格的供应商以及优质的资源结合起来，实现施工总承包管理。

工程技术浅谈施工工程现场管理张晓阳-曹字光：(1．河南创达建设工程管理有限公司，河南郑州450001；2．河南正弘置业有限公司，河南郑州450000)…。

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[关键词]工程项目：现扬施工：管理。

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近年来，随着建筑业体制改革的不断深化和建设规模的持续扩大，建筑业发展较快，在国民经济中已形成一个支柱产业，但从整体上看，劳动生产率提高幅度不大，技术革新缓慢，质量问题较多，现场施工管理水平仍有较多提升空间。

在项目管理流程中，从立项、规划、设计、审核到施工及竣工验收和资料归档，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则将造成难以估量的损失，其中，施工是将设计意图转换为实际的过程，其任道工序均会对整个工程质量产生造成重大的缺陷，因此，对于现场施工管理，必须予以高度的重视和投^。

工程项目的现场施工管理，应该是个老生常谈的话题，从个人的观点出发，我认为要做处理好以下几个方面的问题：1技术问题工程项目中技术方面的特点是，涉及专业多，工艺复杂，且相互之间交又施工，容易出现矛盾，管理难度大，拿一栋办公楼来说，从开始到结束—般需要土建、给排水、电气、消防、暖通、空调、人防、智能安防，土建贯穿整个项目的生产过程，其他七个专业适时进场，情况复杂多变，这就要求我们现场管理^员务必做好技术准备。

首先，有条件的话要提前1—2个月熟悉图纸，然后根据施工合同的具体要求，最大限度的优化每—道工序、每一分项工程，并结合自身资源(分包单位和劳务队实力、材料供应能力、企业的资金、设备等)及当地施工环境，认真做好施工组织设计，并以横道图或网络图的形式表示出来，同时制定出人力需求计划和资源需求计划，定量分析，做到施工过程的每—步都在自己的控制当中。

浅谈工程施工项目管理者摘要：在市场竞争日趋激烈的形势下，各企业在自负盈亏的同时还要力求自我发展，怎样在竞争中处于有利地位、给企业带来更大的效益。

本文从投标、目标、成本、质量安全、思想政治工作、索赔结算几个方面来浅析管理者应如何加强工程施工项目管理。

关键词目标管理成本控制政治思想索赔结算工程项目建设招投标制是建筑业经营方式的一次大变革，它的实行不仅改变了施工任务长期依赖行政手段发包的陈旧方式，而且促进了建筑业改革成为国际上通用的建筑工程承包方式，实现了工程项目、项目经理管理体制，达到与世界接轨的目的。

一个合格的项目管理者要有长远发展的目光，不但要有较高的专业技术水平和管理、组织指挥能力的基本素质，同时还要具备廉洁自律和强烈的敬业心、责任心，要有干好一个工程，树立一座丰碑的精神，在激烈的建筑竞争市场中求得壮大和发展。

1克服招投标中的困难，广揽工程信息，力争中标工程项目招投标是业主对自愿参加投标某一工程项目各承包商的公开、公平、公正审查评比和选定的过程。

但由于多方面原因的制约和影响，作为项目管理者，要从中找出和克服诸多困难的办法。

如存在的问题：1、建设项目不报建，逃避工程招投标管理；寻找借口，抵制招标；实行一对一议标；解肢发包或要求承包方按其意愿分包，利用职权干涉阻止其它有实力的正规施工单位参与施工以达到自己的目的；要求承包商垫资施工或压级压价；与承包方串通招标。

2、政企不分，行政干预3、地方保护及行业封锁严重4、非法中介组织。

因此，为了确保工程项目中标，项目管理者必须结合自己施工单位的特点和优势，在实力范围内广揽信息，找出和克服这些在招投标中存在的问题，利用合法的手段和方法，项目经理必须全程重点参与新工程信息的跟踪、设点，并布置、计划一套公关办法，做到积极推荐自己，在市场中创造良好信誉和知名度。

设立投标专门机构和人员，对竞争形势和竞争对手能深入分析，了解当地法规或国际惯例，考虑工程项目是否有再开发能力，做到知已知彼，百战不殆。