对企业实行特许经营的五大优势
Five Advantages of Franchising Your Business.
对企业实行特许经营的五大优势。
Save on Capital expenditure –When you franchise your business the outside investors will meet the cost new premises, equipment and personnel.
节省资金开销——如果对企业实行特许经营，外部投资者将承担新经营场所、设备和人员的成本。
Risk Reduction –Because the franchisees are investing their own money in the franchise business, they take up the risk.
降低风险——由于特许经销商在特许经营企业中投入自己的资金，他们替你承担了风险。
Free Cash flow –The license fee and management fee that the franchisees pay add to your cash flow.
自由的现金流——特许经销商支付的特许经营费和管理费提高了你的现金流。
V olume discount –As a franchisor you will have the advantage of negotiating bigger discounts with suppliers for the goods that will be supplied to franchisee.
集中采购折扣——作为特许经营权授权方，你可以和供货商讨价还价，要求他们向特许经销商供货时提供更高的商品折扣。
Extra Income streams –Apart from the upfront franchise fee, you can negotiate to get several income streams e.g Management fee, % of turnover, supply of goods.
额外的收益流——除了预付的特许经营费，你还可以通过谈判获得其它几个收益流——例如管理费、营业额的一定比例以及供货等。
Faster Growth –By leveraging off the time and efforts of its franchisees, a franchisor can grow much faster.
更快的增长——通过利用特许经销商的时间和努力，特许经营权授权方可以实现更快增长。
Lower debt –Since the franchisee are putting up their own capital, you don’t need to take up bigger debt to expand the business.
降低债务——由于特许经销商投入自己的资金，你不再需要通过借更多的债来扩大企业规模。
Advertising –Franchisees will often contribute to a common advertising and promotional fund. This fund will be used to promote the brand under the direction of the franchisor.
广告——特许经销商经常会付钱成立公共广告和促销基金。该基金可在特许经营权授权方的主导下用来推广品牌。
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中国企业和日本企业成本管理之间的五大异同点 一是成本管理的着眼点不同。 我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。 二是成本管理的意识与方式不同。 日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。 三是成本管理的手段不同。 我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。 四是更新改造在成本管理中的作用不同。 日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。更新改造资金也主要依靠国家支持，较少考虑自筹，而日本企业设备更新改造资金则完全是自筹，根本不依赖政府。 五是资金成本管理的根基不同。 日本企业中“三角债”问题根本不存在，因为日本的企业破产程序中有一条是“不具备支付能力”。如果企业外欠货款，则有可能进入破产程序。同对日本“零库存”企业较多，产成品资金占用不大，甚至有些企业只订当天的产品，有些企业完成的产品当天要出货。而我国企业两项资金占用非常严重，“三角债”问题多年困扰着企业，严重影响企业资金的使用效率和企业的生产经营。
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
日本企业管理模式分析报告 ---主要以三大神器为例 姓名：张霜 专业班级： 09商日2班 学号： 0902121212 课程名称：日本企业文化
摘要 第二次世界大戦後、多くの理由から、日本の急速な経済的切り立ちました。第一は、たくさんインフラを損傷ものの、戦後の日本で科学者や技術スタッフの多数は、将来の開発のために強固なハードウェア基盤を築いた。第二は、日本企業のビジネスモデルは、その企業文化は、社会開発のソフトウェアの機能の役割を果たしている。景気回復のプロセスでは、独自の企業文化は形成してきた。 企業文化は、企業で長期的な生産と経営の過程中形成した、ビジネス側の生存させたことができます。このレポートは、主に日本の企業で管理のモデルを解析した。三大神器と呼ばれった終身雇用制と年功序列制と組合を議論してきた。これに例として、私は日本企業の管理モデルを説明した. 中国の企業は、経済の発展であるために、日本企業高度な管理手法を学ぶべきた. しかし,両国は、異なる社会制度、歴史的、文化的背景を持っているので、歴史的な舞台とさまざまな企業の特定の状況ている、日本文化の経験は選択的で学ぶ必要があると思う. ビジネス日本語学科の三年生一つによって、私は職業見通しにとても関心します。だから、私はまた私達の就職現状に対した簡単な分析をした. 就職が厳しいにもかかわらず、全然チャンスがないではない.
2011-2012-1 目录 一、日本企业管理模式 (1) 日本管理模式是什么样的 (1) 二、三大神器及相互持股 (1) 三大神器及相互持股优缺点及作用 (1) 三、日本企业文化特点 (2) 四、中日企业管理模式 (3) 中日企业管理模式的比较 (4) 中日企业管理模式给我们的启示 (4) 五、结语........... (5)
区别于欧系企业之日系企业管理特点 与欧系企业相比日系企业管理有以下特点：日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、重视细节与追求完美 日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交
期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。 二、职业化仿佛与生俱来 日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 三、完善、人性的福利保障 日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，
特许经营有哪些优点 特许经营指特许权人与被特许人之间达成的一种合同关系。在这个关系中，特许权人以合同约定的形式，提供或有义务在诸如技术秘密和训练雇员方面维持其对专营权业务活动的利益；而被特许人获准使用由特许权人所有的或者控制的共同的商标、商号、企业形象、工作程序等，但由被特许人自己拥有或自行投资相当部分的企业。特许经营被誉为“成功率最高的创业模式”之一，加盟连锁体系，有下列十项优点： 一、由于总公司拥有的连锁系统、商标、管理、营运模式都可以直接利用，比起自己去独创事业在时间上、资金上与精神上都减轻不少负担。对于完全没有生意经验的人来说，可以减除不安，在较短的时间内入行。 二、好的总公司，为了提高整个连锁企业的商誉，都会随时开发独创性、高附加价值的商品，以产品差别化来领先竞争对手。加盟店可享受到这种好处。 三、由于总公司统筹处理促销、进货、乃至会计事务(有些公司还有全套的电脑会计系统提供加盟店使用)等。使加盟店能心无旁骛地专心致力于销售及服务。 四、加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，甚至对于新移民的加盟店主所担心的语言障碍、种族歧视问题，都可以在同一招牌下而受到维护。 五、如果自己创业，则商品、原材料进货，可能都有种种困难。而加盟店是总公司大规模生产及订制，甚至连设备、餐桌椅、食器、杂项装备等，都可以更便宜地买进，甚至信用贷款。 六、开张前的职前训练等种种装备工作，都可由总公司获得协助;开张后还会定期有人来做各项指导。另外如有其他私人的烦恼，也可以代为解决，如日本的连锁企业，甚至还提供包括子女教育顾问等。 七、自己独创生意，如果出现竞争对手，只有孤军奋战来应对，加盟店则有总公司为后盾，可为支援。 八、自行创业必须自己决定开店场所，而自己对该地点的好坏，往往没有信心，加盟店则可以有总公司的咨询，做立地条件评估，甚至总公司帮你找好地点。 九、由于总公司对周围环境随时作市场调查，包括顾客层形态的变化，消费倾向的改变等，使得加盟店能及早采取对应措施。 十、加盟店的成功，就是总公司的成功，也等于是帮总公司拓展市场，是总公司乐见其成的。因此总公司对业绩好的加盟店，还有奖励制定与福利。
日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒
家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为
苹果公司公司历程：苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ron Wayn和郑文轩在 1976年4月1日创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子 科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑 市场占有率为8.3%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod 数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司logo 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第 一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）。 1976年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak，简称沃兹）创立。在当年开发并销售Apple I电脑。 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 2001年，推出iPod数位音乐随身听。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2005年6月6日，斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。 2008年1月15日，苹果公司在MacWorld2008展会上发布MacBook Air笔记本电脑，它是目前市面上最薄的笔记本电脑。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，苹果公司凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 2010年5月26日，超越微软，成为世界上市值最大的高新科技公司。 苹果电脑主要的硬件产品有: iPod classic、iPod、iPod nano、iPod shuffle、iPod mini、iPod touch（音乐播放器） PowerBook、iBook、MacBook、MacBook Pro、MacBook Air（笔记本电脑） PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac（个人电脑） Mac mini（小型台式电脑） ipad 平板电脑 20英寸、23英寸或30英寸Apple Cinema Display（显示器） 24英寸Apple LED Cinema Display（显示器） Xserve、Xserve RAID（服务器） iSight（Webcam）（电脑摄像配件） AirPort Extreme（54Mbps 802.11g base station）（网络连接设备） iPhone（移动电话） Apple TV （家庭电视终端） 苹果新产品 iPod shuffle3： 09年秋季的iPod发布会上，苹果向世人展示了功能更强大的iPod touch 3，增加了
特许经营者的确定方式 一 PPP模式应被纳入政府采购范畴 (一)相关规范性文件规定 《中华人民共和国政府采购法》第二条规定：本法所称政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 本法所称采购，是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。 本法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、燃料、设备、产品等。 本法所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。 本法所称服务，是指除货物和工程以外的其他政府采购对象。 此外，依据《中华人民共和国政府采购法实施条例》第二条、第七条规定： 政府采购法第二条所称财政性资金是指纳入预算管理的资金。 以财政性资金作为还款来源的借贷资金，视同财政性资金。 国家机关、事业单位和团体组织的采购项目既使用财政性资金又使用非财政性资金的，使用财政性资金采购的部分，适用政府采购法及本条例;财政性资金和非财政性资金无法分割采购的，统一适用政府采购法及本条例。 政府采购法第二条所称服务，包括政府自身需要的服务和政府向社会公众提供的公共服务。 政府采购工程以及和工程建设有关的货物、服务，采用招标方式采购的，适用《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例;采用其他方式采购的，适用政府采购法及本条例。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等;所称和工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等;所称和工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 政府采购工程以及和工程建设有关的货物、服务，应当执行政府采购政策。 可见，虽然PPP模式是指政府和社会资本方合作，但从实质上而言，仍然属于政府以PPP项目合同方式有偿取得工程和服务。PPP模式应被纳入政府采购范畴。
电影《忠犬八公》讲述了一只日本秋田狗对主人的忠诚和爱，从侧面也反应出了一些日本的企业文化。 日本企业文化最为明显地体现为如下特征： 一、忠诚日本企业非常重视员工的忠诚，员工忠于上司、忠于企业、公司忠于员工。 日本企业不仅推崇能力，更看重忠诚。 同时，日本企业员工也同时把忠诚企业作为自己人生的荣耀。 在日本，不忠诚的人是被人唾弃的。 日本员工时时处处维护自己企业的荣耀，不允许任何人有辱自己的企业。 日本年轻人一旦进到一家大公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。 企业是员工的家，情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工，员工跳槽的现象也也十分罕见，从一而终任劳任怨是日本企业员工所只能从的道德准则。 此外，日本企业一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享，风险共担的心理。 日本员工行为中往往表现出无条件服从企业，为企业发展忍受各种苛刻的条件。 日本人的忠的意识除了受儒家文化的影响外，还因为自身的忧患意识浓重，日本的耻感文化特色，资源短缺，受灾频繁，是日本人必须强调一种忠的意识，才能更好的生存，从忠于天皇、忠于国家、忠于企业，日本人很好地利用了自己的文化资源。 二、以人为本，重视团队精神的发挥日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义文化传统，具有较强的合作精神和集体意识。
日本民族主义传统和与此相联系的团队精神渗透到企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”。 员工与企业之间保持着叫深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。 日本企业把“以人为本”的细想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。 正是这各方面的综合，特别是企业文化的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而爆发出勃勃生机和很强的创造力，完全不同于美国企业的机械性组织。 团队精神是日本企业文化的重要特征，日本企业重视团队能力，个人能力被置于其次地位。 日本企业采取年供序列工资制，晋升主要凭年资相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，并保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。 这种制度是以论资排辈为基础的，员工工作时间的长短和对企业的忠诚度比能力更重要。 对员工实行长期考核和逐步提升制度，要成长为一名受重用的优秀员工，要被派往多个地点去任职，要经历多种岗位和工种，虽然有些工作貌似琐碎无聊，与企业似乎无关，但能否安心兢兢业业地做好这些工作，却是企业考察员工的适应性与团队意识的重要手段。 日本企业内部往往没有鼓励员工相互竞争的机制，要求员工之间，上下级之间团结协作，过分的自我表现会收到无情的打击，为了维护良好的人际关系，员工不能以个人好恶来评判事物，二是要以群体的和谐为评判标准。 在日本，集体活动甚至于下班后去喝酒都不能够轻易不参加。 三、精细日本作为地域狭小的岛国，资源匮乏，为应对这种局面，日本人养成了精细的文化习惯，甚至有人认为日本人太过于拘泥小节。
日本电子产业连续亏损，不复当年盛况。各路媒体都在解读为什么日本消费类电子企业会出现巨亏，总结一下一共三条：地震、日元升值、创新能力不足。郎咸平并不同意这种观点。 他认为，区区一场地震不足以整垮日本的制造业，日元升值理论更加站不住脚，而最有市场的说法——日本企业不再有创新能力却是因为媒体对日本企业市场的不了解所致，事实上日本的制造业很多方面还是领先水平。那么，问题究竟出在哪里？郎咸平认为有两个方面：第一，领导体制僵化，决策滞后导致错失良机。第二，用合并、重组代替淘汰、破产，掩盖问题。 日本电子产业五大巨头——日本电气（NEC）、松下电器（Panasonic）、富士通（Fujitsu）、夏普（Sharp）和索尼（Sony）——在过去12年里市值蒸发了2/3，其中日本电气（NEC）的市场份额在过去10年中下跌了90%。 日本消费类电子企业巨额亏损：2011年，夏普（Sharp）预计亏损38亿美元，创自1912年成立以来的百年之最；索尼（Sony）宣布亏损将会达到5200亿日元，约合64亿美元；松下电器（Panasonic）更创下年度亏损102亿美元的日本制造企业亏损纪录，并计划出售东京分公司业务以减少部分损失；日本电气（NEC）预计亏损13亿美元，计划裁员1万人；理光也面临6亿美元的亏损。而2012年2月27日，日本芯片巨头尔必达更是申请破产保护，成为日本制造业史上的最大破产案。 因此，各路媒体都在解读为什么日本消费类电子企业会出现巨亏，总结一下一共三条：地震、日元升值、创新能力不足。媒体水平就这样，我们不必苛责，可是若连专家，甚至索尼中国区总裁也这么解释就有问题了。 一场地震就能把日本制造业震垮吗？怎么可能！坏掉几个工厂不可能摧毁日本制造业，企业竞争的关键是人才和技术，厂房没了重新造就是了。按照媒体的这种逻辑，把硅谷和华尔街的房子拆了美国就没有信息技术和金融帝国了吗？地震最多只能解释当年的亏损，可是日本最大的电子产品制造商索尼已经连续4年亏损又如何解释呢？此外，尼康和佳能受影响也很大，日本地震和泰国水灾导致它们的生产停滞，但是它们两家当年都是盈利的，佳能增长14%，尼康预计翻倍。 日元升值理论就更站不住脚了。一方面是因为日本科技业近年来存在着所谓的“加拉巴哥群岛效应”，简单来说就是局限于日本本身的规格和标准，企业不愿意走向海外，比如手机，所以这也导致了本地市场消化了绝大部分的产量，因此不受日元浮动的影响。另一方面，很多企业已经实现生产本土化，不受日元浮动的影响。个别核心零部件虽然在日本生产，但是传导到终端产品本身影响很小。首先，高技术产品附加值很高，都不是成本敏感型的；其次，它不仅仅影响日本企业，也同时对竞争对手产生影响。 第三种观点说日本企业没有创新，而且这种观点好像还蛮有市场。前面两种观点都容易理解，地震和日元升值都能看得到，但是日本企业真的没有创新吗？你们会这样想是因为你们对日本太不了解，事实上在电子技术的很多领域日本都处于最前沿。 液晶面板技术最先取得突破是在日本，因为日本当时不看好这个投资风险高的产业，这才让韩国抢占了先机。而且松下当时有更加先进的等离子屏幕，但由于采取封闭战略，拒绝向同行转让技术、发布标准，导致等离子行业投资和研发不足，最终才导致市场占有率不高。当时，两者成本相当，但等离子屏幕具有明显优势：第一，等离子屏幕当时在大小上不受限制，而液晶面板技术在当时还不能用来做大屏幕的电视。第二，色彩显示、反应速度上等离子完全胜过液晶，尤其是显示夜景。等离子屏幕市场占有率很低是因为性价比，但是这两项显示技术确实都是在日本取得突破的。 在手机屏幕方面，夏普最先推出裸眼3D显示技术。在计算机领域，NEC有着一流的研发能力，当时和IBM竞争超级计算机的头衔，NEC的技术是日本太空卫星计划成功仰仗的重要环节。 在光学领域，韩国的三星电子和日本根本不在一个级别上，日本几乎垄断了高端照相机和摄像机行业，在没有新的技术革命情况下，三星没有任何机会。 在传统汽车制造方面，日本1981年生产的轿车和商用汽车分别占世界总产量的25.2%和45.1%，直到现在韩国的汽车发动机都是合资的。 所以说日本没有创新能力这样的结论并不成立。你不能因为日本没有苹果这样的公司就说
日本企业管理的特点 第一，树立员工是最重要经营资源思想。 日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。 第二，管理者以自主责任作为领导原则。 日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。 其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。 在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。 第四，善于模仿和学习先进经验。 在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。 例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。 第五，企业决策注重发挥集体的作用。 日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。 第六，注意劳资关系的相对稳定。 传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。 日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。 日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。
特许经营的表现形式和特点 （一）特许经营中商业秘密的表现形式 特许经营权客体中不属于专门法保护，由特许人采取保密措施，并能为特许人带来经济或竞争优势的信息都可作为特许人的商业秘密。 《商业特许经营管理办法》第二条规定：特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。特许经营的本质是特许人利用自己的知识资本与他人的货币资本相结合来扩大规模，扩大市场占有率，提高品牌影响力。这种商业运作模式可以实现特许人和被特许人互利双赢的目的。特许经营权是特许经营的核心，主要由商标、商号、专有技术、商业渠道、供求信息、经营管理诀窍等构成。其中注册商标、专利、产品包装是法律授予专有性权利的传统知识产权，由商标法、专利法给予规范和保护。商号是企业名称的重要组成部分，由企业名称管理办法的相应规定予以规范和保护。专有技术、商业渠道、供求信息、经营管理诀窍、产品配方、工艺流程、经营手册等属于特许人的商业秘密，是一种特许人自己开发或者通过实践掌握能为其带来现实或潜在竞争优势和经济优势并采取保密措施的综合性信息。 （二）特许经营中商业秘密的特点 1.商业秘密的权利主体具有多元化特点 一般经营中，所有人自己使用其商业秘密。基于竞争考虑，所有人会采取保密措施，尽可能减少知悉者的数量，使其商业秘密控制在特定范围内。特许经营的运作方式决定了特许人必须将特许权许可被特许人使用。就特许权中的商业秘密而言，特许人是商业秘密的所有人，被特许人是商业秘密的使用人，他们都是商业秘密的权利人。特许经营的特点决定特许经营中商业秘密的权利主体多元化特征明显。 2.商业秘密的外部使用特征明显 一般经营中，商业秘密以内部使用为主，商业秘密权表现为经营者对商业秘密的占有、使用、收益。特许经营中，商业秘密对外许可使用特征明显，商业秘密权主要表现为特许人的许可使用权。商业秘密是一种知识产权，对知识产权给予法律保护的本质在于鼓励发明创造，使人类智力活动的成果尽快地应用于相关产业，带来产业的进步和经济的发展。特许经营这种商业模式可谓是商业秘密得以最充分利用的典范。 3.商业秘密易泄露、保护难度大 基于以上两个特点，特许经营中商业秘密泄露的渠道多，特许经营体系的复杂性加大了商业秘密保护的难度。商业秘密保护成为特许权保护中的一个难点问题。 商业秘密对特许经营的意义 （一）商业秘密是特许经营体系得以维系的前提和基础
日本企业文化特征（小集团活动）QCC “日本企业文化特征（小集团活动）QCC”正文： 1.概念 这里说的小集团活动，又叫品质管理小集团活动。（即： QC 品质管理活动，简单的又叫QCC ）“QC”是品质管理的英文Qualitiy Control 缩写。“ C ” 是小集团Circle 缩写。 2.来源 发明于美国，盛行于日本。最早是美国的一个博士，于1950年提出的SQC （Statistical Quality Control ）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC 的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。 后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC 的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC 》的文章,系统地介绍了QC 的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入 日本企业文化特征（小集团活动）QCC”正文： 。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用 3.基本理念 提高自身能力;增强内部交流;改善企业经营;增加劳动意义 4.基本做法 ①成立小集团：确定人员，明确分工，设定名称。 ☆一般在10人以下（通常5-9人），太多会有与己无关的感觉。 ☆每人都有不同的分工。（组长、书记、调查、统计等等）。 组长是选举产生，一般与职务无关。 日本企业文化特征（小集团活动）QCC”正文： sp; ☆名称亲切、通俗。有的取各成员名字的头一个字母组成一个词 汇来命名;有的以大家喜欢的花种来命名 ②设定题目、目标。 ☆比较被重视的题目有： --- 提高品质和服务； --- 降低成本；
日本五大工业区 日本的工业主要集中在太平洋沿岸的东京湾、骏河湾、伊势湾、大阪湾和濑户内海，这一狭长地带成为著名的太平洋带状工业区。这一地带占全国面积的20%，集中了全国60%以上的人口和9个百万人口以上的大城市（日本全国共有10个百万以上人口大城市，只有札幌在北海道），拥有全国工业产值的71.9%，钢铁工业产值的81%，化学工业产值的79.3%。这种布局的特点，是与日本地理条件、自然资源情况以及对外贸易在经济中的地位有关。太平洋沿岸工业带曾使日本大大节省了能源资源的运输费用，收到明显的经济效益。 60年代中期以后，日本原有工业带已经发展到饱和状态，供水、用地紧张，提出了工业再配置问题，出现了分散的趋向。新工业革命的浪潮也引起日本工业地理分布的变迁，在省能源省资源的新工业时代，减轻运输负担的考虑已变得不那么重要，而工业化落后地区却由于劳动力丰富、地价便宜、自然环境好，对于新工业建设反而具有更大的吸引力。因此日本工业布局出现了分散化的倾向。例如九州岛已成为日本新兴的电子工业基地，被称为“硅岛”，就是这种倾向的反映。但是目前京滨、阪神、名古屋、北九州和濑户内海沿岸仍然是日本最重要的工业区。 京滨工业区，以东京为中心，关东平原为腹地，包括东京、横滨以及川崎、千叶、横须贺等大中城市在内的日本最大的工业区，也是以机械（汽车、精密机床、电子产品等）、钢铁、石油冶炼和石油化工、印刷出版等部门为主的综合性工业区。近年来，特别是在东京，为保护首都环境，工业部门结构有所变化，印刷出版业、电器仪表等部门发展迅速，冶金、化工等部门或外迁或改建，比重不断下降。该工业区印刷设备已占全国70—80%，电器仪表占全国三分之二。 阪神工业区，以大阪、神户、京都等城市为中心，形成以钢铁、造船、石油化工为主体的综合工业区，成为日本第二大工业区。名古屋（中京）工业区，以名古屋为中心。第二次世界大战后，重化工业迅速发展，改变了过去以轻纺工业为主的结构。主要工业部门有汽车、造船、钢铁、石油化工等。纺织、陶器、木制品等轻纺工业传统部门，在日本仍占重要地位。 北九州工业区以北九州市为中心。这里曾是日本第一个钢铁工业基地，战后地位下降，但钢铁、化工在全国仍有一定地位。 濑户内海沿岸工业区是日本新兴起的工业区，是以钢铁、造船、石油化工为主的工业地带。利用优良港湾、便于填海造陆、地质基础坚固、少台风影响等条件而发展起来。这个工业带的福山有世界最大的钢铁企业，年产钢达1600万吨左右。该工业带的工业产值已超过北九州工业区。 （一）日本五大工业区和太平洋沿岸带状工业地带 日本有5大工业区，即京滨工业区、阪神工业区、中京工业区、北九州工业区和濑户内海工业区。其中，前4个大工业区在战前就已形成，在战后日本经济迅速发展过程中，这4个老工业基地的规模迅速扩大，新的工业区相继形成。在新形成的工业区中，规模最大的是濑户内海工业区。
Gemba Kaizen 摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等 主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标 一、Gemba Kaizen的发展史 Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。 MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： ●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 ●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 ●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。 二、Gemba Kaizen的基础概念 为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
特许经营合同基本要素分析 特许经营合同是特许经营体系赖以存在和发展的基础和关键，它关系到特许经营双方的切身利益，同时它也是解决特许经营有关纠纷的根本依据。 一特许经营法律关系谈特许经营合同，首先应该了解有关特许经营法律关系的基本情况。 一）、国内立法情况从国内立法情况看，目前我国除原国内贸易部九七年颁布的《商业特许经营管理办法（暂行）》这一部门规章以外，还没有关于特许经营的专门性法律法规。对特许经营法律关系的调整规X散见于《民法通则》、《合同法》、《商标法》、《专利法》、《著作权法》、《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《消费者权益保护法》、《公司法》、《劳动法》、《计算机软件保护条例》、《企业法人登记管理条例》等法律法规中。值得注意的是，国务院正在制订《特许经营管理条例》，这将是我国第一个关于特许经营管理的行政法规。 二）、特许经营法律关系的特点特许者和被特许者虽同属一个特许体系，但在产权上并没有从属关系。作为分别独立的经济实体，特许者和被特许者对外分别独立享有权利和承担义务。从法律关系的角度看，特许经营法律关系是一种平等主体间的民事法律关系，特许者和被特许者的权利与义务由特许合同约定。特许合同是特许经营体系赖以存在和发展的基础和关键，它关系到特许经营双方的切身利益，同时它也是解决特许经营有关纠纷的根本依据。 特许经营法律关系的特点有： 1、双方当事人地位平等的特点从法律关系的主体来看，特许法律关系双方当事人地位平等，能充分体现当事人意思自治原则。特许双方没有行政上的隶属关系，也没有投资上的控股关系，法律关系主体双方是一种集中权利的许可使用关系。这一特点充分体现了民事法律关系上的平等原则，在此主要是强调特许关系的民事属性。 2、多元化和复杂化的特点从特许经营法律关系的客体来看，特许经营法律关系的多元化表现在它包含多种法律关系，如商标使用许可、专利使用许可、培训指导、产品配送等多种法律关系。特许经营法律关系的多元化决定了特许经营法律关系的复杂化。 二、制订和签订特许经营合同的原则鉴于特许经营法律关系的上述特点，结合实践，建议在制定和签订特许经营合同应遵循以下原则：
BEIFANGJINGMAO 北方 经贸 日本制造业竞争优势的分析及对我国的启示 周 晴 （东北财经大学，辽宁大连116023） 文摘编号：1005-913X（2010）03-0109-CA 摘要：泡沫经济后，日本制造业经历了长达十年的消费低迷后开始复苏，运用钻石模型从生产条件、需求条件、企业战略、产业支持、政府和机遇方面分析了日本制造业竞争力的优势地位，得出了对我国制造业的启示，我国应该抓住机遇，充分发挥其比较优势，大力发展现代制造业。关键词：日本；制造业；要素分析；启示中图分类号：F431.3文献标识码：A文章编号：1005-913X（2010）03-0109-03 一、泡沫经济后日本制造业的复苏 日本为疯狂的泡沫经济整整付出了十多年的代对日本制造业来说，真正致命的打击来自于日元价。 的快速升值和层层加码的欧美贸易壁垒。在美国人看来，这是一场漂亮的针对日本经济的阻击战。日元升值和贸易壁垒造成日本制造企业产品出口受阻，进一步加剧了日本经济的萧条，美国经济又重新回 长达十年的投资乏力、消费低迷无到了霸主的地位。 异于一场锤炼，日本企业正试图以群像式的复苏姿态重新定义“日本制造”。事实上，经济萧条导致了日本小企业的破产，但更多的大型公司在低迷时期积 值得注意的是，日本经济在过去十蓄了复兴的力量。 年的糟糕表现仍然无法掩盖日本企业在制造业上取得的进步。来自经合组织的数据显示，在全球最大500家工业企业中日本占29％，仅次于美国的31％。制造业产值占该国总产值的比例的19.5%，其中有一半以上的日本制造业产值来源于高端或者中等水平的科技产品，这个比例较经合组织其他成员平均水平高出一倍。 作为日本企业注重技术和研发的典型公司，在全球经济低迷的2001年，佳能公司以销售额220.3亿美元（同比增长7.8%）、利润12.7亿美元（同比增 ）双双刷新历史记录。1995年以来，为削减成长25%本，佳能陆续关闭了7个不赢利的部门，但用于产品研发的费用却从这一年净销售额的6.0%稳步增长至2002年的7.9%。在美国专利商标局最新公布的2003年度在美国专利注册数量的排名中，佳能继续