（人力资源战略）雇主品牌是企业人力战略的新王牌
雇主品牌是企业人力战略的新王牌
于战略日益同质化的今天，企业越来越注重品牌建设，其中雇主品牌已成为企业的新竞争力。
当企业拥有最佳雇主品牌之时，他就能降低招聘成本和员工流失成本，且能提高企业美誉度和生产效率，最终使企业的各个方面均能持续健康发展。
于经济全球化的今天，跨国企业于全球竞争中的国别烙印开始变得越来越不明显，而它们的竞争优势则凸显出来。
它们先进的管理经验已成功地融合进不同地域、不同文化中去。
同时，“有力的领导”被见做组织成长、变革和再生最重要的因素之壹。
但遗憾的是全球对领导力的需求远远超过了它的供应能力，这也使得许多企业难以适应当今企业竞争加剧的时代。
作为壹个职员，更见重谁能提供壹个适合自己发展的工作环境。
因此，能够提供薪酬上的优势、民主的环境、壹定的发展空间、人性化管理的雇主自然最有竞争力。
现今，企业怎样才能找到且留住优秀人才便成为企业亟待解决的问题。
“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。
”伦敦商学院教授查尔斯·汉迪认为，如果企业是“最佳雇主”，那么其良好的雇主品牌就能使企业于自身的领域更出色，能让关键人才不易被高薪挖走，同时也能吸引更多的同业优秀人才。
雇主品牌是潜力股
不只是于中国，于所有地区，雇主品牌均是壹个新的概念。
那么，什么是雇主品牌呢？
加拿大知名人力资源专家苏珊·希尔维曼曾作过壹个有关职场环境的
调查。
其中壹位20多岁的被调查者认为，他理想中的雇主应该是“给我壹个充满创造力的环境，于那里，我有做出自己决定的自由。
”其实，雇主品牌就像产品品牌壹样，是指于人力资源市场上，公司给潜于雇员壹个什么样的形象。
华信惠悦公司对雇主品牌的定义就包含了内外俩方面的内容。
他认为雇主品牌是雇主于人力资源市场上的定位，且和企业品牌保持壹致。
外部，于潜于的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象；内部，于现有的员工中树立品牌。
它是公司对雇员作出的某种承诺。
它不仅体现了公司和雇员之间所建立的关系，仍体现了公司为现有员工和潜于员工所提供的工作经历。
雇主品牌由五个部分组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。
通俗壹点理解就是，当我们于购买商品时，通常均会选择那些我们熟悉和信得过的品牌。
同样道理，当精英人才于选择应聘公司时，肯定也会选择那些他们认为有名气、工资高、待遇好、发展潜力大的公司，也就是雇主品牌形象良好的公司。
企业越来越重视品牌建设，但目前大家比较关心的均是产品品牌、企业品牌或者服务品牌，这些品牌对顾客或消费者而言，不仅代表优质产品、完善的服务和品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时仍代表着产品能够获得较高的利润。
从某种意义上讲，壹个企业最佳雇主品牌也是基于壹个企业的产品品牌，产品品牌本身也是最佳雇主品牌的基础。
因此，最佳雇主品牌也具有自身的特征。
于天基人才网主编秦帅超见来，首先最佳雇主应该具备壹定的个人魅
力，具备壹定的胆识、魄力。
企业领导人能够成为企业最佳雇主品牌的形象代表，因为企业领导人于业界发表的观点处于领先地位，这是创建最佳雇主品牌过程中不可替代的作用。
其次，具有独特的企业文化和人力资源系统且关注人力资源系统的构建。
“企业应有以业务为导向的文化，而不是以关系为导向的文化，且员工的考核是以业绩为主，每个人均知道自己要做什么，能够得到什么，对谁负责。
”力行合德（北京）企业管理顾问公司总经理王建国对最佳雇主的企业文化解释道。
要塑造最佳雇主品牌，人力资源工作就需要从企业的后台走向前台。
安德鲁·卡耐基曾说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们仍会有个更好的工厂。
”因此，对于壹个重视雇主品牌的企业，人力资源工作需要从战略的高度重视企业于现有员工和潜于员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，且依照这些印象来调整人力资源的管理体系。
所以，于战略层面上，企业需要将人力资源战略贯穿于企业运营过程的方方面面，旗帜鲜明地强调人力资源，真正将人作为壹种资源来运营。
再次，产品服务于业界具有非常深远的知名度和美誉度。
除此之外，王建国仍认为最佳雇主的盈利情况应该处于业界的平均水平之上，有壹个明确的战略目标和共同愿景的同时，仍应有市场发展的潜力。
雇主品牌如同企业品牌
当壹个企业于拥有产品品牌、企业品牌的同时，再拥有最佳雇主品牌，
那么企业的直接回报将是非常可观的。
首先，可提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本，且增加企业的无形资产。
雇主品牌作为企业品牌的壹部分，很多求职者往往也是雇主“产品”的消费者，雇主品牌效应于人力资源市场乃至产品市场上均是壹个宝贵的无形资产。
秦帅超认为，于人力资源市场，始终是壹种双向的选择，雇主品牌帮助组织于人才市场上宣传组织的文化和价值观，且提供了遴选人才的标准，保证组织“空降”到符合组织价值观的有经验的人才。
因此，企业应把最佳雇主品牌作为壹个企业长期战略来运营。
其次，增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。
华信惠悦公司长期研究发现，壹位初、中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5～1.5倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的2.5倍甚至更多。
员工的忠诚和献身精神往往伴随生产效率而提高，雇主品牌强调的价值观也会帮助员工找到忠于雇主且持久的理由。
这将为人力资本价值提升提供更大空间。
其中，人才于最佳雇主品牌企业里工作过，将来即使流动，企业的价值也会增加。
现今，企业人才竞争的关键于于能否构建壹个激活人才，使人才于企业当中成长和发展的生态环境。
这种生态环境会造就壹个企业的人才聚合能力及人才的整体竞争能力。
“最佳雇主品牌于企业的人才竞争上将形成人才竞争的差异化优势，且提高企业的人才竞争能力。
”中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，这样的企业也将成为优秀人才的蓄水池。
《财富》每年针对美国企业运营者进行“最让人尊崇
的公司”评选调查时发现，像沃尔百货、微软、戴尔等公司因拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引和留住理念相同的人才。
再次，能够为人才创造壹种体验价值。
品牌更多地反映壹种感情诉求，壹种体验的价值。
通过最佳雇主品牌的创建，对外吸引、吸纳人才，对内能够提高员工对企业的荣誉感，进而提高员工敬业度，增强企业员工的凝聚力。
翰威特咨询公司连续的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对运营结果产生巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元，人均市场价值比其他公司高1.86万美元，人均销售额比其他公司高2.7万美元。
《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12%。
而最佳雇主品牌也使企业的人才能够于组织内部伴随着企业的成长而成长，真正实现人才和企业的同步成长，最终将对企业人力资源管理系统能力的提升创造价值。
最后，拥有最佳雇主品牌能使企业更好地于各方面持续发展。
客户关系，有能力通过持续注重服务和产品来构建且发展关键客户关系；领导力，有能力持续吸引和留住合适的人才，建立有效的人才供应渠道；知识创造，有能力建立开放、创新的文化，帮助公司创造未来发展所需的新知识；知识保留，有能力通过留住关键人才和系统化学习以保留员工创造的知识；竞争优势，有能力不断提高员工生产率，优于竞争对手。
“很显然，最佳雇主品牌能够吸引更多的人才，于这个基础上培养忠诚的顾客群，有了这些忠诚的顾客群，自然就能保证公司利润的稳定
增长，增强了企业的竞争力。
”王建国认为，这种品牌价值是更加有分量的，丝毫不亚于有些产品的商标价值。
对于房地产来说，最佳雇主的价值尤其如此。
综合“技术”成就最佳雇主
有人说目前中国没有最佳雇主，最佳雇主只存于于国外的跨国大公司，比如微软、IBM、宝马等。
王建国且不认同这种说法：“是不是最佳的，不是壹个绝对的标准，应该是壹个相对的标准。
于中国肯定有最佳雇主，过去有，当下有，未来也有。
”
其实，中国很多企业于人才方面做得均很好，尤其是那些走向国际的企业。
“而目前，河南很多优秀企业的雇主形象于中国企业雇主的整体形象中应该处于中等之上的水平。
尤其是壹些食品和制造企业。
比如三全和思念，于全国均有壹定的影响力，而且，员工和企业之间的关系比较融洽。
”秦帅超说。
11月17日，由《财富》中文版和华信惠悦咨询XX公司合作进行的“2005卓越雇主——中国最适宜工作的公司的评选”于北京公布结果。
万科、腾讯科技和宝马中国等榜上有名，正印证了秦帅超的观点。
随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，壹个健康的企业，不仅需要于其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，于现有的员工和潜于的员工中创建优秀的雇主品牌。
这是壹切企业运营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的壹个重头戏。
但现今，对中国大多数企业而言，需要面临的第壹个挑战就是如何塑造雇主品牌。
雇主品牌能够分为俩个方面：壹是外部显露出来的形象，主要用于人才吸引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等。
因此，建立最佳雇主品牌，必须从内外俩方面着手。
对内，建立壹个宽松、和谐、以人为本的环境。
对外，HR（战略性人力资源管理）工作者能够借鉴和引入市场营销的很多做法。
如定位雇主品牌时可采用厘清战略—确认核心能力和具备核心能力的关键人才需求—发展求才、留才的策略—定位雇主品牌形象的“四步走”。
于雇主品牌推广时可借用市场营销常用的4P法。
即：Product——清晰地告诉求职者工作职责和事业发展的机会；Price——清晰地告诉求职者公司的薪酬福利和工作回报；Place——展现给求职者良好的工作环境；Promotion——精心设计内部和外部沟通、宣传的机会。
另外，王建国仍认为，优秀的雇主应该是企业家而不是单纯的商人。
雇主要考虑的不只是单纯地做壹笔壹笔的生意，而要把企业当作壹个可持续发展的事业来做。
运营企业是于运营壹个组织，要建立各种各样能够吸引人才的机制和文化，同时，仍要求企业家有很强的战略和管理能力，而且仍要于个人修养上提升自己，智、信、仁、勇、言这些中国传统道德同样适用于现代的企业家。
对国内公司而言，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。
企业能够从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织于核心人才心中的形象，且和标杆进行对比，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。
识别出目标人才的特征后，就需要为人才提供满足其需要的“产品”。
其中，兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分均重要，而且，为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些方面，而应该从架构、文化、人才管理和流程等四个方面全方位地提升“产品”的品质。
要成为最佳雇主，只有综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，才能于全球的人才争夺战中赢得壹个持久性的竞争优势。
所以，要成功塑造雇主品牌，仍要使不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设。
高层人员要负责制定发展战略、公司价值观和使命，树立榜样且积极扮演品牌大使的角色；人力资源部负责识别核心人才的驱动因素，建设能够推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；营销和沟通部使雇主品牌和产品品牌价值协调壹致，且向内部和外部沟通品牌价值；各业务单元负责确保业务目标、方向、下属员工行为和公司价值观和雇主品牌壹致；雇员于工作中理解、执行且向潜于雇员宣传品牌含义。
