第四章
生产能力评价
这里所说的生产（production）是指制造产品或提供服务的流程。对某些公司而言，生产可能意味着制造，这也是我们看到该词时浮现在脑海中的第一印象。对一家超市而言，生产就是零售市场的销售和提供相关支持的仓库作业。在一家管理咨询公司看来，生产意味着为客户提供咨询服务。在一单民用工程合同中，生产则意味着修筑公路、桥梁和其他建筑物。
因而，公司无论制造产品或提供服务，都有一个生产流程的问题，需要在公司评价的过程中对其加以分析。但是，并非所有公司都会这样看待其生产活动，因为不同类型的产业之间或同一产业中不同规模的公司之间，关键因素存在着巨大差异。
一个美发师的成功更多的取决于其个人的服务技能，而不是在理发时使用的某种工具。福特和日产公司则完全不同，其生产是以全球视野进行的，它们的工厂遍布世界各地，并作为全球供应计划的一个组成部分加以统一协调。由于公司与行业存在着巨大差异，我们很难提供一个“放之四海而皆准”的指导方针。本章讲授的方法主要着眼于制造业务，然后再针对若干服务业务给出一些变化模式。我们希望读者能够据此得出适合其自身业务的调研方案。
生产中的关键因素
生产能力评价的第一步最好从关键因素的定义入手，这一概念来自相对于公司整体而言的关键成功因素（CSFs）。公司要想使公司满意、强化自己的竞争地位并实现其总体目标，就必须在生产方面做好一些重要工作。关键因素为实际绩效提供了对照的标准，也为评价工作的开展提供了一个良好起点。
虽然有些因素可能适用于许多公司，但另一些因素可能只适用于某家公司的专门分析。例如：
●电梯制造商。及时交付和性能指标是两个关键因素。厂方必须在预先规
定的日期将合同规定的组件安装就绪。组件包括电梯箱体、电梯门、框
架以及控制室和动力设备等。任何一个组件交付的滞后，都会延误整个
工程的完工。如果某个组件未能达到性能标准而须重新安装，也会导致
同样的后果。延期不仅会使承包商、建筑商和业主的商誉受损，还意味
着工程成本的增加，并招致违约罚款。
●贴牌（own-label）生产的洗涤剂加工厂。贴牌厂商可以为品牌产品提供
代工服务。其客户包括一些大型的连锁超市，它们把自己的商标贴在产
品上。贴牌生产的关键因素包括柔性制造（flexible production）——满足
新产品迅速投产的需要，以及低成本制造能力和满足客户不同批量需要
的能力。
●开展管理培训的组织。除了要具备培训技巧和专业知识外，提供客户内
部培训课程的组织。在保留客户方面有两个关键因素。此类咨询业务的
一个特点是客户关系可以维系多年，因此其生产活动的第一个关键因素
就是能够满足客户对某一课程反复进行的次数，以及教授这些的课程的
时间和地点的需要。这不是说在日期上不能有一点灵活性，但如果客户
的需要未被满足，该项业务被其他咨询公司取而代之的机会就很大。最
好不要为争取一个新客户而取消现有客户所需的培训课程。第二个关键
因素是保持专业队伍的稳定。这并不是说不应该与时俱进，但人员流动
过于频繁或已与客户建立良好关系的专业人员流失会带来严重的后果。
对一家运转良好的公司来说，其管理信息系统可能会含有许多关键因素的信息。但是，这些信息并非全都可以轻易地转化为日常应用的汇总信息。例如，一家分包加工厂需要一种精心设计的连续生产规划，以保证客户的批量需求能得到满足，但单凭绩效统计数据是不能完成这一任务的。
当公司评价工作运用于审慎调查时，收购方须当心的是不要主观地假定其公司的关键因素就是确保收购成功的全部条件。当被收购公司与收购公司的业务相似而不相同时，情况尤其危险。此时，不仅可能会在生产绩效评价方面采用错误
的标准，而且任何一个错误的假设都会使收购后的整合行动变得棘手，最终导致收购的失败。
如果你对关键生产要素感到困惑的话，图4.1也许会给你一些启发。该图介绍了约翰森（Johansson ）等人（1993）为衡量客户价值创造的新方法。如果你能搞清楚其中哪些因素对你们公司的战略具有重要意义，那就说明你在从生产角度确定关键因素方面已取得了实质性的进展。 客户需求的满足 适销对路 流程完整 误差最小化 零废品率 持续改进 消费者支持 产品服务 生产者支持 满足客户需求的灵活性 适应市场变化的灵活性 产品到达市场的时间 ● 从产品概念到交付 ● 从接受订单到交付 响应市场需求 前置时间（lead time ） ● 设计 ● 工艺 ● 改造 ● 交货 原材料采购 库存 设计和工艺开发 改造 质量保证 分销 行政管理 存货 原材料 质量 服务 成本 周转时间 ╳ ╳ 价值
图4.1 客户价值评判标准
了解事实
生产能力审计包括两方面的内容：一是基本的事实，包括运营效果；二是生产战略。从逻辑关系上来说，事实是战略的产物，但事实也是说明战略有效性的指标，因此，首先考察事实部分可以使战略评价工作更方便地开展。
现有生产单位的产能如何
无论服务单位还是制造单位都会涉及这个问题。回答这个问题并不容易，尤其是对一个制造厂而言——在那里，同一台机器可用于不同产品的生产，其中某些产品可能比其他产品需要更多的加工时间。这里通常有一个替代方案的选择问题。比如，某车间能够生产100单位的A产品，或用同样时间生产200单位的B 产品。此外，还需要提供其他规定的报告，诸如换班工作的次数，额定时间或超时情况下的最大产能。就制造活动而言，生产能力终归是有限的，即使很难对其加以量化。
在任一给定的时间，服务业的运营能力也是一定的。航班载客量显然受到每一架次座位数的限制。虽然经过有限的改装，可以根据旅行的等级要求调整每个乘客坐位的空间大小，但如同制造业的情况一样，在任一给定的时间其运营能力是有限的。
无论是一家零售公司，还是律师事务所、全科诊所、旅馆或提供中央供暖服务的工程单位等专业组织，都会发生同样的情况。但是，理论生产能力和实际生产能力之间是有区别的。例如，一家咨询公司的理论生产能力等于一年中的工作日与该公司拥有的咨询师数目的乘积。但实际上，要求咨询师们在任一时期的所有工作日都100%地致力于客户的委托是不可能的。该假设意味着委托业务之间没有停工期，客户也从不更改约定日期，而且其业务开拓、任务管理和个人发展也不占用任何时间。因此，实际生产能力要比理论生产能力低一些。
