构建流程落地执行ATE模式的思考

构建流程落地执行ATE模式的思考作者：刘洋殷超袁海超赵仪王臣立来源：《环球市场》2019年第22期摘要：本文从流程建设的意义、流程执行不力的原因对策、流程执行的标准化管理模式三个方面，对构建流程落地执行ATE模式进行了系统阐述，提出流程落地执行是流程建设和流程管理的价值所在，ATE模式是流程落地执行的保障支撑措施，是在流程运行、流程考核、流程优化三个层面探索构建的流程落地执行标准化管理模式。

关键词：流程建设;落地执行;ATE模式;标准化管理当前，山东烟草系统把流程建设纳入了“一把手工程”都在全力推进流程建设，但是很多基层烟草企业花大力气做了许多流程建设和优化工作，也形成了厚厚的工作手册，然而流程制度在落地过程中却成为一纸空谈，更有甚者连流程的制定者都不去遵守，使得流程成为一个摆设，过去怎么做现在还是怎么做。

如果流程不能执行、不能落地，就会影响整体工作成效。

因此，让流程发挥作用的前提就是流程能够被充分有效地执行。

一、流程落地执行对烟草企业的价值（一）流程建设的意义最权威的《牛津字典》这样定义流程：流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

在实际的管理中，流程是多个人员、多个活动有序的组合，是企业价值的体现。

从基层单位角度来讲，流程建设就是工作流程、业务流程和规章制度的建设，这是促进各种管理体系真正落地的有力抓手，是使企业获得效益最大化、竞争力最大化的一种管理方法。

（二）流程落地执行的概念流程落地执行，简单来说就是将流程进行推进和执行。

笔者认为：企业保持长久有效的执行力最终体现在流程的执行力上，流程的落地执行要着眼于人员、制度、策略、工具四个层面。

（三）流程落地执行的价值意义2018年全省管理创新会上明确指出：“在投入的功夫上，编好流程只占10%，落地用好流程占90%”。

流程能否落地执行，就决定企业精细化管理是否成功，流程不落地则流程建设只能算是“空中楼阁”，毫无意义和价值。

1.流程落地执行可以推动实现规范管理企业通过管理来增加效益的理论与方法有很多，它们都能在企业的各个方面，不同程度地指导企业，在规范企业管理与创造效益方面发挥积极的作用[1]。

流程落地执行可以助力企业实现规范管理，避免人的主观随意性;同时，流程落地执行可以减少不必要的时间浪费，减少重复劳动，从而提高效率。

2.流程落地执行可以实现过程监督流程本身就是工作的过程，是具体的工作步骤，流程落地执行可有效实现分权，将企业各级管理者手中所集中的权力进行分散，将过去以人管事的纵向管理模式转变为上一个节点服务下一个节点，下一个节点监督上一个节点的横向管理模式，既能实现权力监督，避免暗箱操作，又可实现过程监督，避免有始无终。

3.流程落地执行可以提升企业执行效能企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。

但是，缺乏执行力的原因多种多样，并不能仅归结为员工的素质不齐。

一套健全的内部流程管理制度体系能规范企业经营管理活动，提高管理效率效益，从而促进企业持续健康运营[2]。

如果企业能够抓好流程落地，就为员工提供了明确的执行标准，使员工都能按照最优路径成长为最职业化的员工，从而减少不必要的浪费，大大提升企业各项决策部署的执行效率和执行效果。

二、流程执行不力的常见原因与对策分析流程执行不畅的原因是为了寻求对策，提高流程执行力[3]。

笔者结合流程建设工作相关实践，系统分析了流程执行不力的原因，主要有不懂、不能、不愿等三大方面。

（一）不懂的问题、原因和对策不懂，即流程执行者对流程不知道、不了解、不掌握。

主要存在的问题有：①沟通不到位：流程编写前，各关联岗位人员没有进行充分有效的沟通，在定位岗位职责时，意见表达不充分。

原因为：心里没底，担心被嘲笑或批评，下属觉得合理，担心被拒绝或否定。

对策：沟通期间应当参考头脑风暴使用要求;上司没有指导不做批评，没有实践不做点评;每个关联人员表达观点时，应先了解实际情况;对于提出的合理建议适当采纳;对于不合理建议，恰当引导，并作出客观解释。

②参与不到位：不知道有流程。

原因：流程编写过程中，存在以“全岗位”代替“全员”的情况;存在以相关的某一个流程代替全部涉及流程的情况。

对策：流程编写过程中，要做到全员编写、全员参与，确保全员对全部涉及流程的编写、评审、优化等要点真正理解、达成共识，为流程落地奠定基础。

③宣贯不到位：不知道流程如何执行;原因：流程发布后，宣贯培训流于形式，不具有实效性和指导性。

对策：必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导;用浅显易懂的方式（模拟执行、制作影音文件、SOP等）对大规模重复的流程分析、解读，让使用者掌握并可以标准化地执行。

（二）不能的问题、原因和对策流程的标准化和合理性是流程能否被有效执行的前提。

不能执行，即因流程本身存在不实用、不好用、不管理等问题，使流程执行者无法流畅的操作流程，根源是流程与实际业务脱离，执行十分困难。

问题表现为流程不合理，难以执行，原因为在制定流程的过程中，没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，在业务发生变化后，没有及时对流程进行优化调整，导致流程和业务“两张皮”，不具有指导性和可操作性。

因此在实际工作，需落实流程责任人及需承担职责，同时建立流程执行考核制度，明確主导推动执行部门，及时对流程进行优化调整。

（三）不愿的问题、原因和对策存在的不愿的问题有以下几个：执行过程困难重重，既有习惯阻力强大，推进手段简单粗暴及绩效考核标准不明，对于原因为流程在执行和推进的过程中，得不到上级的重视，或者因为各种顾虑，领导层并不给予足够的支持，由于“惯性”作怪，公司员工不愿意改变现状，也怕改变现状，对新流程的执行充满抵触心理，配合不力，造成流程执行的过程中效率低下，在推进执行的过程中，没有配合相应的制度、安排相应的人来具体操作和实施;或者只是将推进置于外部，而非深入人心及企业往往在推进流程的过程中，不启用绩效考核标准，缺少衡量参与流程推进和执行的企业标准，员工的积极性难以有效调动。

解决上述问题，可从以下几点入手：首先领导层发挥表率作用，带头执行流程规定的职责，同时建立基于流程节点设置合理化的“乐捐”制度;定期开展流程优化，确保流程设计合理;强化培训和宣贯，让员工熟悉流程职责条款，引导员工养成遵守流程职责条款的习惯，打造流程执行文化，其次在推进新流程的时候，必须要有培训和宣贯，而且要定期进行，来帮助员工认识这种新文化和新流程的表层和深层的含义，最终实现认同;要有专门的主导机构去推动流程的执行，最后设置流程专项考核指标，如“节点职责执行率”，明确专门主导机构进行主导考核，通过“奖罚分明”的考核措施，调动员工参与流程落地执行的积极性。

三、保障流程执行的标准化ATE管理模式根据流程执行不力的原因分析与对策，导致流程执行不力的根本原因在于思想层面、执行层面和保障层面未能制定配套跟进措施，虽然笔者分析梳理出十项对策，但归纳来看，其实是“万变不离其宗”，这个“宗”归纳起来就是涵盖思想、执行保障三个维度，涉及流程运行、流程考核、流程优化三大方面的ATE流程落地执行标准化管理模式。

（一）A（ALL）全员参与各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。

领导层、管理层、执行层各级人员都应当参与流程的编写、培训、评审和优化等全过程，只有人人参与，才能实现人人关注，避免流程建设流于形式。

全员参与要求每一个岗位，每一名干部员工，要参与编写本岗位涉及的“全流程”内容，包括程序文件（或管理流程文件）、流程管理说明书、流程管理执行标准等文件，开展公司生产流程化管理[4]。

其中应当包含主导流程和非主导流程的节点部分;都要参与本岗位相关流程的宣贯培训;都要参与流程分级评审以及流程的实时优化。

（二）T（TRAIN）学习培训流程培训是一项基础性、长期性的工作，必须注重研究培训内容，创新培训方式，规避工学矛盾，保障知行合一，确保培训入脑入心入行。

1.培训内容定期更新要坚持以流程执行为核心，以战略、环境、问题、成果为导向，及时更新培训内容，确保流程编写前、发布后、评审时和优化中都能够应用最新政策要求。

2.培训方式便于操作流程培训的最终目标是让员工以便于接受、易于理解的方式，掌握流程的内容、标准，避免出现不懂、不能、不愿执行流程的问题。

应当实行融入工作的培训方式，如工作交接时，在传统的交接痕迹资料基础上，增加工作职责问答、工作政策传递、工作风险防控等相关知识培训，在工作中融入培训，在培训中深化交流。

3.培训效果及时评估培训结束后，关联人员应当对培训效果进行及时评估，对未达预期效果的培训分析原因，如采取问卷调查或发放培训评价表等方法，及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等信息。

避免员工“学而无用”或“消化不良”，持续改进。

（三）E（EVALUATION）考核评价1.设置主导机构结合流程横向化管控特点，设置专门的机构推动流程的执行。

以笔者所在单位聊城临清市局（营销部）为例，流程建设发布后，成立了专门的流程管理办公室，负责流程的跟进管理、执行巡查与考核评价，为流程执行奠定组织基础。

2.评价流程内容定期对流程内容进行验证评价，确保流程职责条款是合理的;对掌握流程掌握情况进行跟班评价，确保员工熟悉了解并有能力执行相关流程职责;流程内容要包含合理、适当的奖惩激励措施，让执行者产生动力。

3.明确考核标准（1）考核职责以企业规章制度、程序文件、作业流程、岗位说明书等制度规范为准绳，以纠偏、教育为目的;受理员工关于流程优化的合理化建议并协调做好修订完善;召集主持被考核部门參与调查座谈会;督导改进考核中发现的问题。

（2）考核人员权限对各岗位行使监督权、检查权和奖惩提报权;对考核工作中发现的问题有改进督导权;相关信息、资源获取权;主导部门对流程的管理协同权;投诉核实权。

（3）明确考核内容流程管理办公室根据流程建设工作开展情况，要始终将检查考核贯穿始终，对流程建设各项常态化工作进度进行督导，每月以不定期不定岗抽查的方式，抽查各岗位流程熟悉程度、节点标准执行、风险防控、资料留存、整体推进等工作开展落实情况，考核情况即时发布微信直播间，月末编入考核通报，考核结果纳入员工月度绩效考核。

（4）常态化评价运行效果流程管理工作办公室每月定期召开流程运行分析会，主导部门汇报一个月来流程运行情况，从好用、实用、管用三个维度依次对现有流程进行评价。

评价达标的流程继续沿用，对评价不达标的流程要进一步查找流程运行过程中的制约及干扰因素，论证节点及标准设置的科学性合理性，重大问题报流程管理工作领导小组审议。

四、结语流程建设是一项永远在路上的工作，只有建立流程定期评审、定期优化机制，使现有体系下的流程始终保持“好用实用”;同时，跟进完善考核管理机制，强化全员宣贯培训，解决“会用管用”问题，唯有使流程建设真正落地执行，才能真正发挥流程的作用。