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战略落地与实施的步骤企业在明确了战略规划后，重心就转移到战略的落地和实施上。
实施企业战略规划是一项艰巨的工作，它需要一个逻辑模式和一个基于规则的方法和体系。
战略落地和实施体系的建立是实施战略规划和获取竞争优势的重要保障。
战略落地与实施的步骤企业在明确了战略规划后，重心就转移到战略的落地和实施上。
战略规划的实施将涉及企业的各个方面，新战略的实施将对企业自身提出许多要求。
例如，要推动企业战略的实施，就必须做好企业内部人员之间的沟通，使企业内部人员能够认同变革，共同为变革而努力。
同时，战略的实施还需要与内部权力结构保持协调，有明确的权力分工，有与战略相匹配的组织结构。
企业战略规划的实施不能简单地由几位管理者来完成。
事实上，实施企业战略规划是一项艰巨的工作，它需要一个逻辑模式和一个基于规则的方法和体系。
战略落地和实施体系的建立是实施战略规划和获取竞争优势的重要保障。
战略实施和落地的步骤如下：1、战略分析和战略规划实施企业战略规划的第一步是确定战略分析框架，利用分析工具对企业的外部环境、内部状况、资源配置状况、核心竞争因素、企业价值链、企业价值竞争等进行综合分析。
根据分析的结果，设定企业未来的发展目标和战略路径，完善企业整体和业务单位的职能战略规划。
其中，企业在选择战略分析框架和工具时，应以行业和自身实际为参照，充分考虑自身的发展状况和实际能力，有目的地、有依据地选择战略分析框架和工具。
2、战略目标解读和分解下达从多个角度对战略规划进行了具体的解释。
从不同的角度解读战略规划，构建不同的战略假设，以不同的方式进行战略检验，整合不同的战略因素，更有利于形成新的竞争组合，探索企业新的竞争点。
对战略的具体解读也有利于提高内部员工对企业未来战略规划的认识。
战略解读后，企业应遵循目标规划与资源能力相匹配的原则，对企业整体战略目标进行分解和细化，达到各个业务单元或职能部门。
目标分解强调具体性和细致性。
企业应将实现战略目标的责任分解到每个岗位，将公司战略贯穿于所有组织和人员，建立清晰明确的战略管理责任体系，促进人员战略实施目标的协调一致。
执行的三大核心流程在21世纪，企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。
通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好执行力的“三大核心流程”：即“人员流程、战略流程和运营流程”。
现在所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三大流程。
1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为企业获得足够丰厚的回报。
3、运营流程：运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
开展这三大流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具体执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。
一、人员流程：1、是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
2、传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。
执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。
因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。
有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。
所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
3、健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
流程管理落地实施方案V1.01流程管理目标流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。
流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。
流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下：➢满足公司治理要求➢有效降低操作风险，减少潜在损失➢优化流程设计，提高工作效率➢及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力➢确保公司战略和管理能够有效落地执行➢确保建立和完善职责权限体系，分清责任➢确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据➢管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作➢为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量➢促进经验知识的积累，建立企业知识库2流程管理范围按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。
流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。
房地产企业的流程主要包括：➢业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理➢管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理3流程管理职责➢各业务部门的职责⏹针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。
⏹针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要求达成一致，避免相互推诿和扯皮。
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。
课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。
战略管理的五个环节战略管理是一个企业在面临市场竞争时，顺应市场需求，增强自身竞争力，保持和增加市场份额的行为方式。
而战略管理分为五个关键环节，这五个关键环节分别是：战略制定、战略实施、战略评估、组织架构优化和绩效评估。
这五个关键环节是企业进行战略管理时必须要掌握的。
战略制定环节战略制定环节是企业战略管理的第一步，同时也是最基础的一步。
在这一环节中，企业需要明确自己的愿景和使命，分析市场状况，确定未来发展方向，制定具体的目标和战略。
只有一个清晰的战略方向，才能为企业的未来奠定坚实的基础。
战略实施环节战略制定环节是企业未来发展的蓝图，而战略实施环节则是落实战略的关键步骤。
在这一环节中，企业需要将制定的战略落地，规划详细的行动计划，确保战略实施的有效性、及时性、可操作性。
一个好的战略方案落不落地，实施方案的科学性和可行性起着至关重要的作用。
战略评估环节战略评估环节是企业战略管理中的必要步骤。
它旨在对企业战略进行评估，确认战略是否有效，分析战略实施过程中遇到的问题，并及时对策。
通过评估企业的战略，企业可以发现自身短板，及时调整战略方向，保证企业的长远发展。
组织架构优化环节组织架构优化环节可以帮助企业落实战略，调整组织结构并提高组织效率。
该环节主要涵盖人员流程、岗位职责、管理制度等方面，以提高企业内部效率，整合资源，提高企业竞争力。
绩效评估环节绩效评估环节是对企业战略执行的回顾和总结，通过对企业绩效的量化分析来衡量战略的有效性。
企业需要对自身目标、资源分配、企业文化和盈利情况进行评估，以持续优化企业战略的实施。
结语从五个关键环节来看，战略的制定与执行、评估和优化、以及绩效评估是企业战略管理的核心。
每个环节都各司其职，确定了一个完整战略管理体系的规划和实施流程。
企业只要认真执行这些环节，提升自身能力，保证精益求精的精神，企业的战略管理也就成功的得到了实施。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
执行力的三个关键流程第一篇：执行力的三个关键流程执行力的三个关键流程在”脑力活动”的策略（Strategy）与策略规划（Strategic Planning）之后，我们进一步来讨论关于”体力活动”的执行力（Execution）。
从PDCA戴明环的角度来看，规划（Plan）与查核（Check）属于脑力的策略与行动方案拟定，而执行（Do）与持续执行（Act）即是关于体力的落实行动。
查核包括调查执行结果与原规划目标的差异，并提出修正规划（Check 即Re-Plan）方案，而持续执行即是根据再规划方案所进行之赶工计划。
执行力其实不是蛮力，也不是一句”做就对了”可以涵盖。
根据执行力大师赖利‧包熙迪（Larry Bossidy）与瑞姆‧夏蓝（Ram Charan）所著《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一书讨论，执行力的特征包括：「执行是一种纪律」、「执行是企业领导人的工作」、「执行必须融入文化中」、「执行力是一套系统化流程」，其中流程（Process）是关键。
在【流程与组织竞争力的关系】一文中，我们也曾讨论流程与组织竞争力的关连。
根据《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》一书讨论，执行力的三个核心流程包括：人员流程（People Process）、策略流程（Strategy Process）与营运流程（Operation Process），并且此三个流程要完美结合，方能展现价值。
人员流程是执行力的第一个关键。
从策略规划与执行角度论，不论是规划与执行均在人，因此人才与人才间的流程是关键。
为何是”人员流程”而不是”人才”？其关键即是企业强调组织与团队，团队要能运作即需要流程。
因此，人员流程核心事先找到人才，并设计流程让人才的战斗力得以发挥。
策略流程即是强调好的执行力要以先前缜密策略规划为基础，亦即在规划阶段，必须思考后续执行是否能搭配，即Strategy forExecution（S4E），而在运行时间，也需延续先前的规划成果，并保持修正计划之弹性。
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建,如何通过战略管理体系来支持战略的达成;集团战略管理体系是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容;我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而不仅仅只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与,权威组织主持,又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化;我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化;战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解;简单讲战略相当于一个研发,它是创造,它是爱迪生式的一个行为,而战略管理必须是个工厂,把这样一个创造落实、制造、达成,如果你们做过研发的话知道,研发太好了太奇妙是制造不出来的,也因此集团战略,尽管有时候会有各种奇思妙想,事实上,在做战略管理体系的时候,战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙,太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成;这就像犯罪一样,同伙越多犯罪的手法越复杂,就越有可能被破案;一个道理,集团的战略规划、战略思想,最终在落地的时候,就会变得相对没那么精巧,但是又不能过于平庸化,这就要求做战略规划的时候,就要对实施的可行性做一个思考,反过来说,做战略管理体系的时候,尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分,不改动它的核心意图的情况下,有效地把它组织化表达出来,这就是我们要讲的集团战略管理体系,我们特别强调三个核心内容;三个体系,五个支撑,十大工程;我们要把我们的大的集团战略要落地,要一层一层分解下去,因为集团战略往往是过于精巧,非常伟大的一个战略,那么怎么把它落地呢;很多公司里面,出现了集团战略思考,很伟大、很玄妙,而操作手段入手很低,甚至是由技改、新厂房的设立,新的营销片区的开发等等构成的局部化,碎片化;很实的不能再实的,这么一些东西组成的“两张皮”现象,天上飞的战略,地上爬的操作手段,二者之间没有连接器,没有衔接点,那么这个我们一看就知道它是有问题的;因为集团战略相对分析型战略,它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方;一个较好的做法或者我们推荐的一个做法,是把整个集团战略,利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯,因为集团战略的实施,看起来高妙不堪,遥远不堪,崎岖不堪;这个怎么转换呢,我们感觉到很为难,但是我们可以这样,我们把它爬坡;因为它是个坡,就太陡了;我们就变成爬楼梯,我们变成一年的十大工程,明年一年做好哪十件大事,第二年的十大工程,第三年十大工程,第四年十大工程,第五年十大工程;这样一级一级堆上去,把爬坡变成爬楼梯; 不过你得要记住,第一年的十件大事和第二年十件大事之间,有一个逻辑转换关系,是递进的,最终一直到第五年的十件大事之间,层层地往上走,一级推动集团战略的实现,你必须看到这十大工程之间的关联性;另外十大工程它给老总们提供了一种可能性,每次我在开班子会的时候,不仅再要议一些必须要议的事,而且要对十大工程作为最重点,我老总要抓的事,要抓这十大工程到这个月哪些完成了,哪些没完成,为什么子公司亦是如此,因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程;这样老总们就有一个抓手、抓重点,所有的综合部门也分配到十大工程里面,一两个重点共同来推进,而日常的工作,基于目标考核基于目标管理又在正常推进,所以不同的人管不同层面老总们、副总们,部门层面、员工层面一起推进着战略的实施,而我们又没有迷失在森林当中,我们又抓住了重点,重点浮现了;母公司层层分到十大工程,子公司层层分到十大工程,部门里面十大工程落下去,可能分别有些部门,落了三个工程,有些部门落了五个工程等等;这样的一个落地法就准确地,或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西;如何往下走,它必须是从宏观到中观到微观的,而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务;最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法,战术;1.绩效管理体系越是奇妙的战略,越是有攻击性的战略,越是组织需要做出巨大的转变、努力,才能适应的战略;比如说过去一个组织很悠闲,很慢腾腾地活着,给个人的压力不大,只要获取一般的成长就可以,但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化,甚至像诺基亚那样,由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻,旧有全部的基础要变成一个通讯企业;像康宁公司一夜之间,从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商;这种中间的变化,不是常人可以想像的,而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化;只有激励,只有绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,一下子组织开始拥抱你,战略就被激活了;也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲;但是很遗憾今天企业界,对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核,把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系,包括绩效的平常的管理、日常的维护,通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑,把绩效提高到一个较高平台上的这种做法;最后才是考核;而不能用一点来代替一个面,第二,注重个人绩效考核,而不是注重团队的绩效,更不是注重公司的绩效,更不是注重集团的绩效;很可笑,个人有绩效、部门无绩效,所有的部门,都说自己的投入很大,但是公司没有绩效,所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献,但是集团并没有赚钱,这个问题到底是从哪里来的,根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清;一个企业,形成庞大的集团战略以后,首先应该来管的是,集团层面的整体的战略,得以实施了没有,总部你起了什么作用,各个子公司你被分配的任务,你得以实施了没有;再次是来看各个子公司里面的部门,你的部门绩效,你得以实现了没有;你作为一个部门,你作为一个绩效点,你该实施的工作做了没有,你该做贡献做了没有,最后才是个人绩效的考核;只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次,甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利,那么你只能关注上面,所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑;2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥,怎么指挥下去,会议、你的各种文件怎么下达,你的命令怎么传递下去,你的沟通工作怎么做,首先是你的指挥体系怎么下去,包括在指挥过程当中,你的各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,你的向下的会议是怎样进行的;除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的,各种财务报告、业务报告是怎么上来的,定期报告、不定期报告怎么上来的,除了那种报表类的东西以外,文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的,一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后,企业才像一个组织,像一个生命一样动起来了,有了这些东西还不够;“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系;业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多内容的管理平台;这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施;3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略,具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制;因为你明明知道,这个是小概率事件,你怎么规避风险,你怎么进行内部控制,严防死守把风险克服掉,甚至把风险规避掉,最起码也要出现风险以后,立即被你侦知;第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后,大体上集团战略才能出海;4.竞争情报体系竞争情报系统简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统;开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策,是赢得和发展竞争优势的根本保证;5.你还需要一个很大的底座,那就是管理型企业文化管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化,一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化,一般都不能支持和强化战略;华彩认为优秀,高效企业文化是系统设计的结果,是企业高层系统思考,实施的内在一致性,是企业的生物钟和节律;任何零碎和拼凑的文化是低效,甚至有害的;企业文化可以强行积累从无到有,从他及我,定向积淀缺啥补啥,精确制导,靶向给药,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程;企业文化本质上是一种强烈的核心价值观,以及它在各种情景之下的提法和应用; 企业文化必须结合管理,通过接口转换成为流程,制度,管理标准背后的“宪法”企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者,核心人才的软标准;企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点;当今我们对文化有三个误区;认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略;第二,有很多人认为文化是沉淀出来的;所以很多教授说李总,我来给你们提炼一下文化,就是前提是说你文化,已经沉淀在你企业里面了,你们提炼不出来,由我来提炼吧; 第三种观念更为庸俗,认为文化是一系列偶然事物不小心形成的,只能加以引导不能加以管理,当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法;比如说,文化就是老板的文化,文化就是行业的文化等等等等;那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化,一个好的文化观,我认为必须包含三个方面;战略决定文化文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位,战略需要什么队伍,你文化给我制造什么队伍,战略需要什么作风和舆论环境,你文化就给我制造它,文化是搞后勤供应的,搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商;文化绝对不是沉淀出来的,而是设计出来的;沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面;而且你不可能把它剔除出来;因为它往往是一个硬币的两个面,根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的;根据行业里面优秀企业成功标杆,跨行业的一些较好的做法,本质性的一些把握来设计这个文化;想当年,三株可以照搬照抄军队文化,在四年里面形成个强大的铁军,把它15万人的营销团队充分地撒出去,每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力,在四年里面能够扩张到70几个亿的销售;请注意,这是在90年代中叶放到今天都是很困难,能够做到的一件事情,而它就是把组织改造成军队文化做到了,这就是它理解了文化是设计出来的;需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：建立基于产权和投资的公司治理文化建立符合集团战略导向和定位的投资文化建立突出企业特点的风险文化建立基于流程与内控的合规文化建立基于效能提升和价值创造的绩效文化建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化建立基于文化和知识共享的协同文化建立基于自身定位的联盟和整合文化文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的;它并不是飘浮不定的,可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题,然后让这个主题如何呈现,是可以有很多管理措施的,并且文化的这些东西,必须渗透到你的组织设计,你的绩效考核,你的薪酬设计等等管理的制度里面去;尤其是与个体的员工的激励行为,受激励的行为,紧密相关的制度里去,才有可能具体推动你的战略,保驾你的战略的出航;1.战略规划体系首先给自己拿出一个远景我以后最厉害的,我能够发展到什么程度,再次拿出一些挑战又可行的目标,有了这两个东西以后,那你会给自己一个概念,长期你路怎么走,中短期这个路怎么走,中短期的路和长期之间的辨证关系是什么;2.战略管理的实施平台：经营计划体系集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一,集团公司除制订公司总体战略外,还需各职能领域、各事业部或子公司的战略,多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略,因此,战略目标是多层次体系;第二,母公司对分散的子公司,因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要,提高了战略经营计划管理的复杂性;第三,由于公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持;第四,由于公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制;因此,如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险因素,如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制,成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题;3.把战略规划落实到五年规划,三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来请注意,战略往往有可能是10年的,甚至更长时间,但是经营计划体系,往往不会超过5年,甚至会更短;经营计划体系的基本构成：1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节;公司战略的规划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划;因而公司制订和实施其战略计划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势,将有利于企业获得可持续发展的能力;2.建立正式的战略计划管理体系;公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策,这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中,通过具体计划来实施;从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的;2.再进一步往下落实,就要走预算与控制体系简单地讲的话,预算就是用财务的方法,用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算,做了一个演练,用数目字的手法,就像做电子游戏一样,再透过财务的方法,做了个预演;能不能达成,哪一个战略更可行,并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后,就要扣上每一个计划,要扣上它的达成被考核,要被控制起来;3、战略管理的控制平台：预算与控制体系预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据;预算与控制体系是由一系列预算组成,按其经济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分;从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险;这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等;为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险;二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求;为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求;这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等;母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在;从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益;子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求;但是这可能会与母公司的战略规划相冲突;通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系,就构成了环环相扣,由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团,赖以发展的核心纲领,一整套行动方案,那么形成这一套东西了以后,集团就要来看,这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙,但是不要忘记了企业必定是由人来构成,甚至根本上来说,真正执行战略的很多人的素质未必有多高,也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西,把刚才这样一个奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑;。
简述战略管理的流程
战略管理的流程包括以下几个阶段：
1.战略规划阶段：制定企业的愿景、使命和价值观，确定企业的长期目标和战略方向，并制定实施计划和时间表。
2.战略分析阶段：通过内部和外部环境分析，深入了解企业的优势和劣势，抓住市场机会，并预测潜在的威胁和风险。
3.战略制定阶段：在战略规划和分析的基础上，确定企业的主要战略，包括市场定位、产品发展、运营管理、资源配置等。
4.战略实施阶段：按照实施计划和时间表，将制定好的战略转化为具体的行动方案，采取必要的措施和投入必要的资源来实现企业战略目标。
5.战略监控阶段：通过定期的战略评估和监控，检查企业的实施进展情况，评估战略目标的实现情况，并及时进行调整和修正以确保战略的有效落实。
公司战略执行流程图：图示战略执行的流程
在现代商业竞争激烈的环境中，制定战略只是第一步，更关键的是有效执行。
公司战略执行流程是一个关键的环节，能够确保公司顺利实现既定目标并持续增长。
以下是一个简单的流程图，展示了战略执行的典型流程。
1. 制定战略
•确定公司愿景、使命和价值观
•进行SWOT分析，找出公司的优势、劣势、机会和威胁
•设定长期目标和短期目标，确保目标明确可行
2. 沟通与传达
•将战略目标传达给所有员工，确保每个人理解并认同公司的目标
•确立沟通渠道，保持信息畅通，促进部门间协作
3. 绩效考核与奖励
•设立合适的绩效考核体系，衡量员工对战略执行的贡献
•设立奖励机制，激励员工积极参与战略执行
4. 监控与调整
•设立监控机制，实时追踪战略执行的进度和结果
•根据反馈数据调整战略执行计划，确保适应市场变化和公司内外环境变化
5. 沟通再度确认
•定期进行战略执行情况的汇报和总结
•沟通新的进展和调整，再度确认公司的方向和目标
有效的战略执行流程能够帮助公司更好地应对竞争压力，实现可持续发展。
通
过不断的学习和改进，公司能够不断优化战略执行流程，提升执行效率和效果，取得更好的经营成果。
以上所述是公司战略执行的典型流程，希望对您有所帮助。
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值子曰：“工欲善其事，必先利其器。
”在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。
许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。
那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？一、什么是流程为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。
通常一个完整的请假流程如下图所示：（请假流程图）请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。
那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。
要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。
不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。
处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。
这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。
每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。
例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。
输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。
战略执行将战略转化为行动的关键步骤战略的成功落地离不开有效的战略执行。
将战略转化为行动不仅仅是简单的规划和安排，还需要一系列关键步骤的有机组合。
本文将探讨战略执行的关键步骤，并提供相应的实施建议。
第一步：明确目标与愿景战略执行的第一步是确立明确的目标与愿景。
战略目标应该是具体、可衡量和可实现的。
同时，愿景应该在组织内外传播，并得到共识和支持。
为了更好地达到这一步，建议领导层与相关利益相关者进行广泛讨论和协商，确保目标的全面性和可行性。
第二步：建立执行框架和指标体系在明确目标与愿景之后，建立一个完整的执行框架是至关重要的。
该框架应该包括战略目标的具体实施步骤、时间表和责任分工。
此外，制定一套合适的指标体系可以帮助衡量执行效果和及时纠偏。
不同层级的指标应相互关联，使整个组织形成良性互动。
第三步：分解任务与制定计划分解任务与制定计划是战略执行的核心步骤。
战略目标应被分解为具体的部门和个人任务，并与相关指标相对应。
每个部门和个人都需要制定详细的计划，包括任务的执行时间、资源投入和绩效评估等。
此外，制定应急预案和风险管理措施也是不可或缺的，以应对不可预见的环境变化。
第四步：落实组织和资源支持为了推动战略执行，组织和资源支持至关重要。
此时，组织结构要与战略目标保持一致，并合理配置资源。
领导层需要提供必要的权力和资源，确保执行的顺利进行。
同时，培养和发展员工的能力和意愿也是战略执行的重要环节。
第五步：监督、评估和调整战略执行的最后一步是持续监督、评估和调整。
建立一个有效的监控机制，及时发现问题并采取纠正措施。
定期对战略执行的结果进行评估，及时调整战略目标和计划。
这一步骤需要领导层的关注和支持，以确保战略执行的有效性和持续性。
结论：战略执行是将战略转化为行动的关键步骤，需要明确目标与愿景、建立执行框架和指标体系、分解任务与制定计划、落实组织和资源支持，以及监督、评估和调整。
这些步骤相互关联，缺一不可。
有效的战略执行不仅能够实现战略目标，还可以提升组织的竞争力和可持续发展。
流程管理价值的实现
流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第
一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体现在流程上•
流程手段，落实战略执行的关键
大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;
ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司
一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业•他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团
流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90 年代早期进行的一系列调査显示•超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。
首先要明确对流程的理解0说流程很重要•但只是表述企业业务和管理的一种语言。
流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程.二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一总要形成手册和表单。
手册和表单表示业务的标准化、知识化。
倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化：第二个，业务的优化，就是流程的优化：第三个手册、表单的优化。
当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT 系统的支撑•什么样的企业是最成功的•就是能够把企业战略放在
IT里而的企业。
流程的几个方而落实到企业的实际层而会有几大谜团。
如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与1T融合之迷等等。
也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显：还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里而很重要的文件，过了一年发现这些文件己经没用了，无法持续改进：再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。
什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。
BPR失败之迷
讲到BPR——业务流程重组.一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织：实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通：实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应：实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。
♦首先要回归对业务流程重组的核心定位。
业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。
也就是杰克•威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想淸楚的。
♦要走出传统做法的误区。
实际上;4^位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。
流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决崔组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程.所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化.最后搞绩效。
这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。
其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。
♦既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身，借鉴最佳实践的优化。
我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样•生产的策略也就不一样。
不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。
这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团®控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。
举例来说，第一个流程要以客户导向传递：第二个就要研究不同业务领域的特点。
要看到业务不同的待点，发现不同的业务领域英实有很多的最佳实践.关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。
在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。
这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。
这样才能辻企业的运作成本更低，效率更高。
这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。
♦不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。
一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题, 真要分析起来是很复杂的0你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。
所以我们一泄要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。
关键流程优化失败之迷关键流程的选择其实很不容易。
比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。
会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。
最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。
这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。
回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。
要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。
流程复制之迷为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？♦流程的复制，最关键就是IT固化。
也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说淸事情，规范运作。
让大家统一去做，肯立是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识, 就把过程的能力变成整个企业的能力。
♦流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。
流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力Q 流程与仃融合之谜某组织机构对1T类项目实施结果的统汁数据显示:162%的项目实现幷目标，即按时，在预算范用内，满足最初的项目要求：52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满定最初的项目要求的项目失败,即在项目的某一阶段中止。
IT项目的央败率高达83.8%! 为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值.井且是在预算范围之内。
IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。
企业的皆控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。
这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯崔是成功的。
要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，而向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作：流程优化：针对某一特楚的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理: 规范企业管理，打下企业流程管理的基础：面向IT系统的流程梳理：促进IT系统（ERP、CRM、SCM、0A 等）成功实施，达成预定目标：流程治理体系设计：建立流程持续改进机制，体现流程管理价值，落实战略。
