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流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造〔BPR〕的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的全然原那么在变更的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造〔BPR〕的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕教授和ＣＳＣ治理参谋公司的董事长詹姆斯·钞票皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了治理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再考虑和完全性的再设计，从而使企业在本钞票、质量、效劳和速度等方面获得进一步的改善。
要是进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
标准化企业一定要有特不规矩的治理原那么，大伙儿都要执行原那么。
治理规那么最重要应该实是根基它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被标准化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假设做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有许多特不宝贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是根基几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原来天天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假设一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收进5－000元。
【案例2】福特公司许多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
流程变革决不仅是“一把手工程”那么简单很多人认为，流程变革就是“一把手工程”，只要领导重视了，什么问题都可以解决，这样说固然有一定的道理，但是如果不明白流程管理变革的真正难点所在，这项工作就可能走偏。
事实反复证明，很多领导都知道流程管理的重要性，但是如何推进流程变革，他们往往并没有清晰的思路，换句话说，他们知道要重视，但是不知道如何重视。
流程是什么？最通俗的定义就是“做事的套路”。
把做事情的套路写下来就是流程，流程管理就是对“做事的套路”的管理。
一个企业没有把“做事的套路”管好却取得了成功，那只是暂时的、侥幸的成功，这样的成功是不能保证企业长远可持续发展的。
流程是ISO9000和风险管理落地的载体，也是各种最佳实践在公司推行的基础。
如IPD、SRM、CRM、ITIL等最佳实践在公司推行，首先需要的就是流程表达，其次才是信息化落地；流程是战略落地桥梁，战略决定去哪里，流程回答如何去，基于战略组织绩效驱动的流程管理是提升组织绩效的重要手段。
但是要实现这些价值，必须克服很多困难。
首先，流程识别要有架构观和大局观。
架构观针对企业业务的完整性、系统性和层次性，大局观针对跨部门业务以及宏观微观环境之间的关联性，流程天生就是用来打破部门墙的工具，我们现阶段大多数流程都跨出了部门边界，只有通过结构化的思维进行全局考虑识别出的流程才是合适的。
这种能力并不是天生养成的，而是需要经过不断学习和领悟才能不断提升，更重要的是愿意这样去思考和实践，因为全局的利益并非自己的利益。
其次，流程开发有技术难度。
每一个好流程开发必须经过三个阶段，思路研讨、流程图开发、流程文件及作业指导书开发，而每一个阶段又有明确的要求，思路研讨时，必须回答流程客户、目的、范围、驱动规则等8个方面的问题，流程图设计时，要满足过程设计13原则，流程文件的开发也有相关的标准和要求。
即便做到了这些，也仅仅是满足了好流程的基本要求，流程所要呈现的管理思维更是关键。
