我国企业海外并购失败的原因与对策分析

我国企业海外并购失败的　

原因与对策分析　

ｍ＿＿－Ｅ杏双　

海外并购效率低是个普遍问题，麦肯锡公司的“企　

、『ｋ领导中心”经过连续几年的对ｌ　１６家大公司的调查，结　果表明海外并购失败的占６１％，未知前途的占１６％，而　

成功的只占２３％。在影响并购成败的因素分析上，围内　的研究还比较分散，没有形成完整的体系，大部分还停　

留在理论探讨阶段。企业实施海外并购成功与否，受到　

多种因素的影响，由于并购动机的不同，成败判断标准　也不一样，其结果也存在很大的不确定性。如何运用好　

海外并购这把“双刃剑”是理论界和实业界值得思考和　

研究的课题。　

我国企业海外并购的现状　

我国企业海外并购尚处于初级阶段，虽然海外投资　已经初具规模，但与发达同家相比，我国企业的海外并　

购无论从规模、经验还是从效益上看仍然处于初级阶　段，还属于“不成熟的海外投资阶段”。　

１．海外并购规模逐步发展　

海外并购是中国企业确立全球地位最快捷的方式之　

，虽然并购压力很大，但近年来我围企业一直积檄地　参与全球并购，海外并购日趋活跃。据统计，２００６年海　

外并购有１７起，披露的海外并购金额为９０．８９亿美元：　２００７年由于罔内宏观经济增长和人民币升值，跨国并购　

市场非常热闹，海外并购数为３７起，比２００６年增长了　

１１７．６％，海外并购金额达１８６．６９亿美　，比２００６年增　

加了１０５．４％。２００８年由于资本市场低迷，更认为足并购　

的好时机，海外并购没有止步，保持了１０％左右的增长。　未来的１Ｏ年里中国企业将会进行更大规模的海外并购，　并且日益成为活跃的主角。　

５４　ＧＵＡＮＧ　ＤＯＮＧ　ＥＣＯＮＯＭＹ　０６／２０１１　２．海外并购成效尚不理想　

跨国并购本身就是一项涉及众多利益相关者，耗时　

较长，风险较大的系统Ｔ程。我国企业的发展需要积极参　与海外并购，但我国的并购还在探索阶段，海外并购业绩　

尚不理想。有数据显示，中国企业从１９９５年到２００８年完　

成的海外并购交易存业绩上不如西方国家的企业。据统　计，２００８年我国企业海外并购损失达到２０００亿元人民币　

左右。按照价值创造标准以及交易宣布前后的股价变动来　

衡量，中国企业的海外并购业绩还低于市场平均水平。总　的来说我国企业的海外并购是“雷声大雨点小”，大额并　

购的成功率还很低，只有少数企业在并购后赢得了财务优　

势，扩大了市场，提高了竞争力，多数海外并购是失败的。　

我国企业实施海外并购的动因　

我国还处在发展阶段，企业经营管理水平较低，缺　

乏核心技术和国际性品牌，市场也不发达。而欧美市场　

已经成熟，我国品牌在国际市场销售不畅，进入国际市　

场异常闲难。海外并购可以获得目标企业的销售渠道，　利用这些销售渠道和目标企业与当地客户建立的信用，　

使中围企业可以以最快的速度在同外市场占有一席之　

地。中罔企业凶为核心技术缺乏经常被外围企业索求高　

额的专利费用，为改变这种状况，中国企业往往将国外　拥有技术优势的企业作为收购目标以达到获取专利技　

术、技术人才的目的。另外，开拓国外市场，出口产品　

往往会有很多限制，如欧盟给予中国彩电企业４Ｏ万的进　

Ｅｌ配额，美国向中国彩电征收高达２０％　２５％反倾销　税，大大增加了产品成本，通过海外并购就町以绕开这　

些壁垒，获得更为广阔的销售渠道。

　在我罔“引进来”与“走出去”相结合的战略原则　

下，中国企业需要更加积极主动地走Ⅲ去参与国际竞　

争，通过海９Ｈｔ－购获得罔际性品牌、核心技术，绕丌贸　易壁垒，开拓田际市场，获得我国短缺的资源等足我同　

企、『　实施海外斤购的主要驱动因素ｊ　

我国企业海外并购失败的原因分析　

ＴＣＬ集Ｌ才Ｊ在２００２年１０月到２００４年９月两年的时间　里，接连并购＿ｒ德　的施奈德公司、法罔的汤姆逊公司　

和阿尔卡特公司，走Ｉ　了一条靠海外　购实现扩张企业　

规模的罔际化之路一但ＴＣＬ集Ｉ才Ｉ的经营绩效存并购后大　幅下滑，亏损数额　大　ＴＣＬ海外并购的失败，任某种　

意义上町以说明我罔企、Ｉ　海外　购失败的原因　

１．缺乏长远的并购战略　ＴＣＬ海外并购战略的失误主要表现在选择目标企、』　

时过于盲目。ＴＣＬ并购法同汤姆逊彩电、『　务的目的主要　

是获得电视机方面的核心技术，但在制定战略时，却忽　

视了一个非常重要的行、Ｉ　背景环境，那就是从２００３年开　始彩电领域正在经历一场产，ｌｋＹｔ‘级，液晶、等离子等新　

一代　示技术　替代原来传统的ＣＲＴ电视屏幕显示技　

术　目标企业在海外新兴市场　卜的产品本身已经足一些　

技术已经“过时”的低端产品，已成为“垃圾技术”，而　且缺乏研发人才　瞬息万变的市场，使ＴＣＬ并购汤姆逊　・企业管理　

之后的业绩遇到极大的挑战。在选择并购对象时，ＴＣＬ　

选择的汤姆逊并不足拥有领先技术的企业。ＴＣＬ对自身　

优劣势没有充分的分析，对技术发展水平也缺乏正确的　ｒ解，对目标企业的选择也过于盲目，使ＴＣＬ通过并购　

获取核心技术从而占领市场的目的难以实现。ＴＣＩ　的收　购决策，只沣重并购的短期利益，不仅使企业的并购战　略无法实现，还影响ｒ企、Ｉ　竞争能力的提高，模糊＿ｒ长　

远的发展方向。　

２．没有有效的规避支付风险　我国的资本市场发展还较为滞后，收购方式也没有　

很好的进行设计：ＴＣＬ并购汤姆逊采用的足换股方式，　

但并购阿尔卡特却支付了５５００万欧元的现金。并购前汤　姆逊彩电业务和５ＩＩＪ尔卡特手机、　务就已处于亏损状态，　

并购后ＴＣＬ也要承担巨额的亏损成本，２００４年ＴＣＬ与汤　姆逊的合资公司　ｒｒＥ亏损Ｊ，１．４３亿元，与阿尔卡特的合　

资公司Ｔ＆Ａ亏损了２．８３亿元；２００５年ＴＴＥ亏损８．２亿　

；２００６年Ｉｆ１期ＴＴＥ已经亏损高达１５亿元，这对ＴＣＬ　的现金流的正常运转形成　大的压力。　

３．没有很好的利　中介机构　

ＴＣＬ集冈存并购汤姆逊公司时分别请摩根斯坦利和　波士顿咨询顺问公司来做投资顾问和咨询顾问，共花了　

上千万欧元。两家公司对海外并购后可能Ｈ｛现的问题和　

对ＴＣＬ的能力进行了评估，预计出这次并购基本上不能　

实现预想效果，基本上部持不赞成实施这次并购的态　

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ｌ广东经济　５５　度，而李东生经过了反复的掂量后，最终却做出了要进　

行这次并购的决定。在随后并购阿尔卡特时，ＴＣＬ自己　设计了收购方案。按照国际惯例，为了防止不必要的信　

息偏差损失，并购方一般都会寻找多家公司在前期进行　

可行ｌ生论证分析。而李东生在并购“阿尔卡特”时竞然　认为自己设计收购方案已经足够好了，还可以省去一些　

咨询费，结果不仅造成信息方面的严重不对称，而且出　

现了重大的战略失误。　４．并购后整合具有复杂性，没有制定好整合计划　

海外并购后的整合问题是并购中最复杂最艰难的问　题，ＴＣＬ海外并购整合不利也是其失败的主要原因。　

（１）法律体系上的差异　

中国的法Ｎ￣Ｈｘ，］－来说还很薄弱，而欧美国家涉及企　

业并购方面的法律法规可以说是相当完善了，包括产品　责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一　

整套法律体系。ＴＣＬ在罔内能受到当地政府的支持，法　

律也总会向他们倾斜。然而在国外法律环境就发生了很　大的变化，例如在法国要裁员时，要在半年以前必须打　

好招呼，还需要至少拿出１５０欧元来安排后事，这是ＴＣＬ　

海外并购前没有考虑到的，令ＴＣＬ措手不及。　（２）企业文化上的差异　

文化冲突也是并购企业整合过程中难以克服的障碍　

之一。一个看起来高度和谐的公司，或者从表面上看，　能够带来并购协同效应的公司，可能潜在着严重危害双　

方和睦共处的文化。　ＴＣＬ的失败首先表现在文化整合的失败，双方的思　维模式相差较大。ＴＣＬ仍然按照国内的惯例行事，导致　

法国的员工不配合ＴＣＬ的管理方式。２００４年９月Ｔ＆Ａ运　营后，到年底时原阿尔卡特员工中的高层经理基本上都　

离职了，一部分法国的原有员工离职，剩余的员工又不　

配合合资公司，造成混乱的局面。出现这种现象的原因　主要应该是两种企业文化在整合的过程中出现了问题。　

（３）企业管理模式上的差异　公司的治理结构紊乱，导致员工不能投入工作也是　

整合的最大障碍之一。管理大师彼得・德鲁克指出：收　购方在大约一年之内，必须有能力为其所收购的公司配　备最高管理人员。ＴＣＬ在二次重组中，对于安置原阿尔　卡特名下的３６０名研发人员留用不行，裁掉也不行，直　

接拖累了Ｔ＆Ａ的经营和扭亏任务。　

ＴＣＬ对阿尔卡特手机业务的并购，南于经营理念和　

文化上的巨大分歧，其合资公司成立以来，无论在海外　

市场还是国内市场，仍然继续使用原阿尔卡特和ＴＣＬ公　司两个公司人员，两套运行体系，ＴＣＩ　手机和阿尔卡特　

手机销售也各行其道，这样的资源整合后果却没有被及　时重视和解决。由于缺乏有效激励机制和文化冲突，销　

售和研究人员纷纷选择离开，技术资源也随之流失。　

５６　ＧＵＡＮＧ　ＤＯＮＧ　ＥＣＯＮＯＭＹ　０６／２０１１　提高我国企业海外并购成功率的有　

效对策　

从ＴＣＬ海外并购失败的分析中可以看出，并购中存　在着不同的风险会导致并购的失败。在并购实施过程中，　

中国企业应该系统地分析国内外环境，作出相应的对策。　

１．并购前正确的决策　（１）制定正确的战略目标　

战略的制定是关乎并购成败的关键。企业应首先确　定海外并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并　

购战略的出发点，指引着并购企业对目标公司的筛选。　

并购企业应通过多种途径并且基于并购标准筛选并购对　

象，从多个企业中选择能实现并购目的的企业，而不是　先选择目标公司再判断它是否合适并购企业。从企业国　

际化的总体战略目标出发，明确企业海外并购是为开拓　

市场、获取技术还是为拥有品牌和资源，以此筛选出与　

并购目的相符合的目标企业　再通过客观的自我评价全　

面了解本公司的优缺点，根据自身的经营规模、财务状　

况、市场地位和发展的目标，确定一个适合自己的目标　企业，不能为扩张而盲目收购“便宜”企业。要通过科　

学的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目　

标，能否通过并购提升企业的潜在价值。并购标准的选