绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的 量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考 核方法。

2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个 考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自 结构的变化，它们大致有三个方面的区别：

一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨 理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意 分别等于

5、" 4、 o、 2、1 分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加 总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核 内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操 作和成本比较低

三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按 “正态分布 ”，对考核评价结果或考核者进行合并归 类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考 核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几 类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考 核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出 S、

A、 B、 C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定 A、 B、 C、 D、 E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充 分的激励效果。

（2） 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工 进行0〜

100的评分。

（3） 对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4） 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部 门所有员工的绩效考核平均得分。

（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。 评价以“伪标准，明显大于“ 1的员工可以得B或者A等级的评价，为“ 1的员 工可以得C等级的评价，而小于“ 1的则得D甚至E等级的评价。

3．优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优 劣的平均主义。 4．缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的 设想对员工进行强制区别容易引起员工不满

四、 要素评定法 概念： 所谓要素评定法就是赋予 “考核内容 ”和“考核要素 ”以具体的内涵（即评 语），使之更加直观、具体和明确。

五、 目标管理法 1 ．概念 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过 程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战 略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可 测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评 的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放 到与组织目标无关的工作上的可能性。

2．实施过程 战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他 们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目 标以及短期工作计划。

（ 1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传 递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的 根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过 多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共 同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目 标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员 工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回 顾和分析。

3．"优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很 少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理 的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任 心和事业心。

4．缺点 目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员 工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

六、 360度考核法 1．概念 360 度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫 360度反馈 法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人， 即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效， 然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。

2．实施过程 （1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双 方的有效合作。

（ 2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和 经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工 分发考评表格给评估人员。

（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写 360 度评估表，并把 表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监 督。

（4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提 供了依据。 （5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则， 经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源 充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。

（ 6）评估总结，制定行动计划。 360 度全方位总结，并存入员工考核档 案。 （7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的 发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。 3．优点 运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管 理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评 价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这种评价方式可 以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从员工个人角度看，通 过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创 造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了解被评者的绩效信息，对 其作出客观的评价。而且 360 度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得 其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管 理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。

4．缺点 实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价进行专门的训练等。此外， 因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同 评价者之间的意见冲突。同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信 息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏 重要的问题

绩效考核的常用方法 1、等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗 位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述 完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如 “优、良、合格、不合格 ”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模 块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

2、目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效 考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的 工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目 标管理的项目。

3、序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先 要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在 同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在 前，工作较差的排名在后。 最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总 数越小，绩效考核成绩越好。

4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进 行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好 的员工记 “1，”工作较差的员工记 “0。”所有的员工相互比较完毕后，将每个人的 成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工 不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行 绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评 价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前， 应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价 的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和 个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员 工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的 “重要事件 ”，这里的 “重要 事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普 通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成 考核结果。该考核方法一般不单独使用。

7、评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。 评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评 语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。 根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大 部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定 优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均 占 20%，其它 60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前 完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人 的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。