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未来是湿的---互联网时代的生活作者：杨俊互联网的确是我们时代最伟大的发明，但长久以来我们都太重视工具的力量而忽视了工具背后人的力量。
互联网正在经历从“个体”到“群体”的过度，即将进入一个“人人时代”。
你和35个人一起排队，队列中两个人同一天过生日的几率是多少？是不是感觉几率不会太大，可能是10%或更低，错了！其实几率超过80%。
一个群体中的任意两个人拥有同一天生日的机会很低，但容易忽视的是，比起群体人数的多寡的计数，“任意两个人”的计数的增长要快得多。
5个人就有10种可能，如果是36个人，就会出现600对以上的生日。
群体不简单地只是个人的集合体而已，试想36个人要做出同一个决定该有多困难。
《人月神话》中就睿智的揭示出，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体的协调成本。
科斯定律指出由于“交易成本”的存在使得企业组织成为比市场更合适的组织形式。
但所有的机构都生活在某种矛盾之中：它们存在是为了利用群体的努力，但它们的某些资源又为了引导这些努力而慢慢流失。
我们可以将此称为“机构困境”，当“机构困境”遇到“生日悖论”不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。
当一个组织成长非常快就可能触碰到“科斯天花板”，超出这一点标准的机构形式就不再管用。
历经无数次并购而形成的通用汽车帝国一定程度上已经超出了“科斯天花板”，而其长达101年历史的终结也预示着新的时代的到来，在这个时代一下从“科斯天花板”掉到了“科斯地下室”。
具有松散结构的群体，可以出于非营利目的、不受管理层指挥而完成异常复杂的工作：编写百科全书（维基百科），创造一个新的操作系统（Linux）而完成这一些的工具和平台是那么的易得。
交易成本不是缓和下降，而是突然瓦解了。
“群体性”正逐渐取代“个性”只是我们还不习惯，渴望成为群体的一员，在群体中与他人分享、合作、协调一致地行动，是人的基础本能，而此前它一直受到交易成本的抑制。
《福布斯》公布2010年度世界亿万富翁排行榜3月11日，福布斯公布2010年度世界亿万富翁排行榜，墨西哥的电信巨擎卡洛斯-斯利姆·赫鲁（CarlosSlimHelu）占据第一宝座。
而Facebook创始人马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）则以40亿美元净资产当选为IT界最年轻的富豪。
以下为IT界年轻富豪榜榜单情况（顺序按年龄排列）：马克·扎克伯格（ Mark Zuckerberg ）年龄：25岁净收入：40亿美元在去年金融危机中名次下滑的扎克伯格再次成为世界上最年轻的亿万富翁。
近期，SecondMarket在Facebook的私有产权转换交易中估计其价值高达150亿美元。
2004年初，扎克伯格还是哈佛大学大二学生时创立了Facebook，从PayPal的创建人彼得（PeterThiel）获取资金后便退学。
过去的12个月中，Facebook的用户数目飞涨130%，达到4亿。
尽管扎克伯格暂时不考虑IPO，但是公开发行股票似乎已经无可避免了。
田中良和（ YoshikazuTanaka ）年龄：33岁净收入：14亿美金第二位世界最年轻的亿万富翁是田中良和（YoshikazuTanaka）。
他的财富来自于他创建的社交网站Gree.他事业起点是在索尼，然后在日本亿万富翁HiroshiMikitani的网上购物网站Rekuten任职。
2004年离职创建Gree。
他把网站转型为着重移动游戏，现在每个月大约吸引了一百万新用户，他们通过手机参与虚拟社交游戏，并购买他们的网络人物的服装和配件。
塞吉·布林（ Sergey Brin ）年龄：36岁净收入：175亿美金谷歌合伙创始人使他一跃成为世界上排名第24位的富翁。
去年谷歌的收入达到237亿美元，他手中掌握的谷歌股份上涨了70%，布林的财富增加了55亿美元。
谷歌一月份运行Android软件的智能机NexusOne发布，三月份升级版谷歌浏览器Chrome面世。
教育政教育改革模型kotterKotter 的8 步变革模型此模型来自变革管理模式之父，哈佛商学院的领导力荣誉退休教授John Kotter的开创性著作《领导变革》，Kotter 八步法内容是：01，建立紧迫感02，建立指导联盟03，制定愿景04，分享愿景05，清除障碍06，创造短期胜利07，巩固变革08，锚定变革建立紧迫感“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
”--华为创始人任正非很多企业并没有意识到变革、转型的重要性和必要性，一直要到危机出现的时候才进行变革，当遭受新产品销量的低迷，产品成本高于竞争对手，库存积压，分店积压......这个时候进行变革为时已晚。
正确变革的第一步是建立危机感，做好随时应对变化的可能，掌握主动权。
“微软离破产永远只有18个月。
”--微软创始人Bill Gates微软正是坚持这种危机文化，让每个人，从管理人到普通的职员，都怀有巨大的危机感，从而努力地朝前发展，实现了一个个目标，让微软在短短20年就发展成为了全球最大的软件公司。
如何“建立紧迫感”？1）用SWOT根据来评估近期或远期可能出现的任何潜在威胁和机遇。
这些威胁可能涉及评估技术的变化、竞争的进步、市场需求的变化等。
2）创建一个论坛来讨论问题、威胁和可能的解决方案4）寻求利益相关者、客户和行业专家的支持。
不管是大型企业，还是中小企业，危机一直客观存在，无处不在，变革是必然趋势。
企业的发展和成长需要危机意识，并将危机意识传达给企业的每一个员工，在危机还没有出现的时候就做好准备，正确对待变革，主动变革、时刻做好应对市场变化的准备。
创建指导联盟（让必要的人参与变革）麦肯锡一项调查显示：当员工认为自己是变革过程中不可或缺的一部分时，变革项目的成功率会升至75% 以上。
在企业变革中需要整个团队的协作，协作是变革成功的重要因素之一。
变革不是一个领导者和高层人员就可以完成的事情，因此需要组建一个变革指导联盟。
《福布斯》公布2010年度世界亿万富翁排行榜3月11日，福布斯公布2010年度世界亿万富翁排行榜，墨西哥的电信巨擎卡洛斯-斯利姆·赫鲁（CarlosSlimHelu）占据第一宝座。
而Facebook创始人马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）则以40亿美元净资产当选为IT界最年轻的富豪。
以下为IT界年轻富豪榜榜单情况（顺序按年龄排列）：马克·扎克伯格（ Mark Zuckerberg ）年龄：25岁净收入：40亿美元在去年金融危机中名次下滑的扎克伯格再次成为世界上最年轻的亿万富翁。
近期，SecondMarket在Facebook的私有产权转换交易中估计其价值高达150亿美元。
2004年初，扎克伯格还是哈佛大学大二学生时创立了Facebook，从PayPal的创建人彼得（PeterThiel）获取资金后便退学。
过去的12个月中，Facebook的用户数目飞涨130%，达到4亿。
尽管扎克伯格暂时不考虑IPO，但是公开发行股票似乎已经无可避免了。
田中良和（ YoshikazuTanaka ）年龄：33岁净收入：14亿美金第二位世界最年轻的亿万富翁是田中良和（YoshikazuTanaka）。
他的财富来自于他创建的社交网站Gree.他事业起点是在索尼，然后在日本亿万富翁HiroshiMikitani的网上购物网站Rekuten任职。
2004年离职创建Gree。
他把网站转型为着重移动游戏，现在每个月大约吸引了一百万新用户，他们通过手机参与虚拟社交游戏，并购买他们的网络人物的服装和配件。
塞吉·布林（ Sergey Brin ）年龄：36岁净收入：175亿美金谷歌合伙创始人使他一跃成为世界上排名第24位的富翁。
去年谷歌的收入达到237亿美元，他手中掌握的谷歌股份上涨了70%，布林的财富增加了55亿美元。
谷歌一月份运行Android软件的智能机NexusOne发布，三月份升级版谷歌浏览器Chrome面世。
去中心化的组织形式引言过去，在全球范围内，等级制度一直被认为是标准的组织结构。
然而在当今日益快节奏的商业环境中，从创业公司到跨国公司都开始认为扁平化、去中心化的组织结构比等级制度更有效。
相当数量的公司正在尝试各种去中心化结构。
什么是去中心化中心化的组织一般会有一个清晰的指挥链或决策链贯穿于各个层级。
虽然去中心化组织也会清晰的管理层级，但决策授却属于单个团队。
公司给予这些团队充分的决策和行动自由度。
美国学者 Fraedrich和Ferrell在《2009年商业伦理更新:道德决策和案例》中解释说，在一个去中心化的组织中，决策会尽可能地发生在指挥链的低端。
指挥连底层的团队仍然需要确保他们的行动、愿景和计划相一致。
然而，他们可能会制定自己的规则并确定各自的流程，并作为一个团队就这些流程达成一致意见。
一个去中心化的公司的各个部门可能会独立处理他们运营的所有方面，或者只处理特定的方面。
例如，强生拥有200多个独立运作的部门。
有些关注产品的特定组件，需要这些单元之间的协作。
《福布斯》的一篇文章指出，彻底消除等级制度的去中心化通常不会适用于大型企业。
这种绝对意义上的“扁平式管理”，更适合小型初创公司和中型公司。
这样的结构可能会在一个年轻的公司中孕育出大量的创造力，但随着公司的成长，可能需要对其进行调整。
去中心化的根源回顾历史，甚至是当今社会的一些现象，居于主导地位的社会机构，如政府、军队，和西方的教会，长期以来都有一个中央集权的结构。
而公司作为存在于社会中的一种商业组织，也会倾向于效仿它们，将中心化作为标准的组织形式。
随着以团队为基础的方法在企业界甚至社会各界流行开来，各公司都在努力创建更加平等的组织结构，以团队合作和个人赋权为价值观典范。
去中心化的优势灵活性:与中心化组织相比，去中心化组织具有很大的灵活性。
他们可以迅速适应变化或做出决定，而不是让每个决定都经过严格的审查程序。
在变化频发的商业环境和中，中心化组织往往无法对其及时做出反应。
Zappos是过度关注客户价值吗Zappos，美国最大的网络鞋店，其2007年通过在线销售实现收入8.4亿美元，占美国当年鞋类网络市场总值30亿美元的28%，被称为“鞋业亚马逊”。
但其经营理念不同于亚马逊：亚马逊是低价的领导者，而Zappos则希望成为服务的领导者。
这一经营理念的不同也决定了二者努力方向的根本差异。
我认为三个方面的卓越表现导致了Zappos的成功：首先，作为一家网络鞋店，Zappos 建立了自己的库存；其次，Zappos提供极其丰富的产品；第三，就是Zappos十分关注客户价值，可以说到了“疯狂”的程度。
如果说前两个因素为Zappos的成功提供了基础，那么对客户价值的关注则成为了其根本性的核心竞争力。
网络商店最大的优势就在于零库存，很多成功的网络商店也是通过零库存的模式降低风险，并因此获利。
Zappos最初的模式也是零库存：Zappos在线接收订单，再将订单交由供应商执行，零库存、又不用负责商品的包装运送，是个一直备受推崇的所谓“轻公司”模式。
但是，由于初期规模不足，很少有供应商愿意合作，有限的鞋款自然很难吸引消费者，而且由于服务由供应商执行，Zappos无法对过程进行控制，不同供应商服务水平参差不齐。
继续这种模式显然没有成功的可能性。
基于此，Zappos决定建立自己的库存，这一决定在极大提高了企业经营风险的同时，也为经营成功提供了可能。
事实上，在Zappos建立自己的库存后，供应商合作意愿大增，商品品类增加，服务质量提升，Zappos逐渐获得了消费者的认可。
Zappos面向的消费者从18岁到80岁，在线销售800多个品牌，价格从20~2000美元/双不等，sku(单款单色)数量近10万个。
丰富的产品给了消费者极大的选择空间，也深深吸引了不同类型的消费者。
Zappos真正不同于其他同类型网站的是其客户服务理念，也就是说致力于服务领导者的定位成就了Zappos的卓越。
其销售业绩从2000年的160万美元到2007年的8.4亿美元，几乎每年都以100%的速度增长。
哈佛毕业生如何卖鞋作者：清风慕竹来源：《视野》2010年第20期美籍华人谢家华出生在美国伊利诺伊州,父母来自台湾。
他从小就在电脑方面显露出某种天才,高中毕业轻松考入哈佛大学,主修计算机,19岁便拿到了毕业证。
21岁时放弃读博的机会,全心投入到与同学开的一个叫做LinkExchange的网络公司。
1998年11月,微软以2.65亿美元的价格收购LinkExchange,24岁的谢家华套现赚到了自己的“第一桶金”。
就在人们都以为谢家华将在IT业大展身手的时候,他却摇身一变,卖起了再普通不过的鞋子。
谢家华的鞋店开在网上,叫做Zappos。
鞋子是一种只有去铺里试穿才会知道是否合适的商品,是不太适合在网上卖的,但一个朋友告诉他,整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元,其中通过邮购方式销售的,就有大约20亿美元。
即使从这20亿美元中分得一小部分,也是个可观的数字。
谢家华动心了。
也许正因为有难度,才意味着这是一个巨大的机会。
然而,尽管做了不少的准备,Zappos刚开业时却无人问津。
好不容易拿到订单时,却总有这样那样的问题。
Zappos时刻面临着破产的危险。
谢家华发现,无法让顾客试穿商品、缓慢而混乱的物流、缺货等等,这些问题都成为Zappos 发展道路上难以逾越的“拦路虎”。
为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子,谢家华要求为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍照。
虽然Zappos公开向消费者承诺的送货时间是3至4天,但在大多数情况下,顾客第二天就可以拿到货。
为了做到这一点,Zappos干脆把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近,仓库24小时运作。
显然,仅有这些服务还是不够的,买鞋子毕竟不像买书,它很容易买错。
但谢家华承诺,购买Zappos的商品后90天之内不用付款,而且“鞋合适即穿,不合适便换”。
这无疑非常具有冒险性,仅2007年,Zappos的运输费就花了1亿美元,退货率高达1/4。
但扣除送货和退货费用后,zappos 的毛利仍可达35%。
目录3 引言4 背景5 对便捷的数字化/移动体验的需求7 期望值越来越高9 客户的消息更灵通，流动性更强12 外部因素15 关于 SAPLoyalty360 认为，营销者应将工作重心放在拉动客户需求、拓宽渠道和提升品牌忠诚度上。
虽然客户忠诚度作为一种强大的营销工具终于得到认可，但是，对于很多企业来说，赢得客户忠诚度依然是一项巨大挑战。
要想赢得客户忠诚度，品牌商和营销者必须先深入洞悉客户的行为习惯。
然后，营销者就能与客户开展互利性对话，根据客户当下的需求和对品牌的期望，打造个性化的客户体验。
作为一家公正、客观且以市场为导向的客户忠诚度研究机构，Loyalty360 拥有得天独厚的优势，能够帮助品牌驾驭当下面临的挑战。
为了解当代营销格局，我们定期走访奋战在一线的营销人员。
这群工作人员能够直观地感受到当下营销模式的变化。
我们希望了解，领先企业如何整合尖端工具、技术和平台，驱动战略性服务，并完善反馈环路，从而赢得真正的客户忠诚度和品牌拥护度。
得益于我们与这些品牌企业之间的友好关系，我们可以探索营销者如何利用客户忠诚度满足新一代客户不断变化的需求，并适应他们的行为变化。
此外，这种关系还有助于我们了解当今客户面临的复杂技术问题。
这是我们编写高管观点报告的初衷。
Loyalty360 的目的不是为了提供新的数据点，因为市场上已经充斥着各式各样的研究报告。
作为一家专注于研究客户需求、渠道和品牌忠诚度的机构，我们的目的是借由开放式提问，帮助企业更深入地了解营销挑战和机遇。
我们希望突破标准规范式调查或定量调查的局限性，发起真实的对话，并展开深度讨论。
尽管数据在营销界占据重要地位，但是通过采用定性响应机制，我们可以探索领先品牌企业与小型企业面临哪些相似挑战。
每个月，我们都会与重视客户忠诚度的会员企业进行讨论和会谈，通过这种独特的方式洞悉当前的营销格局。
我们会向会员企业提出一系列问题，包括他们面临哪些挑战，需要什么反馈，以及我们应向其他企业询问哪些问题。
历史上最好的100本商业图书最近800-CEO-READ（a specialty business book retailer）的创始人写了一本畅销书《The 100 Best Business Books of All Time: What They Say, Why They Matter, and How They Can Help You》。
书中总结了那么多年来800-CEO-READ作为美国顶尖的商业图书销售商整理出的100本最具影响力的图书，时间跨度很长，分为12大类，对每本书的精华进行了提炼。
其实，做书这一行时间长了有两件事会上瘾，首先是特喜欢向别人推荐书，还有就是对“排行榜”这个东西特有感觉。
写作《The 100 Best Business Books of All Time》这样一本书，对于书业人士是一种过瘾的行为，更是一种荣耀。
我专注于商业图书行业已经6年了，时间虽不长终究也算是见证了一段繁荣岁月。
一直会有这么个梦想，希望把这些年风靡于企业界的图书统统列出，做一份中国商业图书的阅读排行榜。
商业世界的阅读趋势其实是一个很有趣的风向标，能够从中看到企业的管理实践与商业思路，见微知著。
梦想留待以后完成，先看看《The 100 Best Business Books of All Time》提到的100本书中有多少已经翻译成了中文版，我尽量将其全部列出，同时给出详细的出版信息以供大家不时之需。
YOU （Improving your life, your person, and your strengths）职业发展/励志1 Flow: The Psychology of Optimal Experience《幸福的真意》中信出版社 [美]米哈里•契克森米哈赖英文原著出版于1991年，中文版是2009年才由中信出版社翻译出版，并出版了该作者的另一部作品《生命的心流》。
作者开创了“心流”理论是积极心理学的世界级领导人物。
组织发展是我们最近几年经常听到的一个术语，是关键的组织功能。
在这份完整的文章中，我们将仔细研究许多人已经听说过但不熟悉的概念，深入探讨组织发展是什么，其目标是什么，常见组织发展干预措施和技术的示例以及OD 流程。
到本文结束时，您将对什么是OD以及可用于改善组织的技术有清晰认知。
01 什么是组织发展？定义：组织发展是一个关键和基于科学的过程，它可以通过制定，改进和加强策略，结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的能力。
（改编自Cummings＆Worley）关键和基于科学的过程。
OD是一个基于证据的结构化过程。
这不是关于尝试一些东西，看看会发生什么。
这是关于使用科学发现作为输入并创造检验假设的结构化和受控过程。
最后，它是关于测试结果反映了干预的意图。
建立变革能力并取得更大的成效。
组织发展旨在组织效能。
因此，它具有许多（业务）结果。
组织之间的差异可能会有所不同，但是通常情况下，它们确实包括财务绩效，客户满意度，组织成员的敬业度以及适应和更新组织的增强能力。
这些并不总是很明确。
无论以哪种方式定义，都是要建立竞争优势。
定义的最后一部分指出组织发展适用于战略，结构或流程的变化。
这意味着一种系统方法，我们将重点放在整个组织系统上。
这可以包括整个组织，一个或多个地点或一个部门。
随着时间的推移，组织设计变得越来越重要。
当今世界的特点是波动性，不确定性，复杂性和多元性。
VUCA时代要求组织提供新的敏捷性，而组织发展是达到此目的的手段。
全球化导致更大的相互联系，并使组织向世界各地的机遇和线性开放。
最重要的是，IT正在重新定义传统业务模型的工作方式，并通过能够在短短几年内将其服务扩展到全球受众。
02 组织发展的目标每个组织的目标不同。
目标可以包括增加利润，利润率，市场份额，道德或文化价值以及组织的适应性（或敏捷性）。
如果有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力。
竞争能力是每个组织都有独特的资源和能力来帮助企业在市场中获胜的想法。
实用文档 Zappos的管理与变革 Zappos创始人谢家华将公司打造成一个专注于鞋类销售的B2C网站，一家类似eBay模式的网上商店。Zappos的名字来自西班牙语zapatos，意思是“鞋子”。公司总部位于美国内华达州亨德森市，仓库位于肯塔基州的谢菲尔德威尔Shepherdsville紧挨着自己的一家零售店。创建于1999的Zappos目前已经成长为最大的网络鞋店，2007年销售额达8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。目前，Zappos的产品已从鞋类扩展到挎包和钱包，并开始打造另一个高端鞋类产品线，称为“Zappos 专卖店”。同时还服务于特殊的鞋类市场，如特窄或特大尺码、罕见尺码、美国原产鞋类、食素主义者专用鞋、Zappos独有鞋类等。 一、 Zappos的营销模式 服务创造惊喜这是所有原则的核心价值，Zappos依此成为了行业中的客户服务典范。①为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子，Zappos为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍了照。在肯塔基州的仓库中，Zappos存有5.8万种款式的130万双鞋，拍照的任务极其艰巨，但Zappos完成了。②为了保证送货及时，Zappos把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近，仓库24小时运作。Zappos不仅要让顾客满意，还要让他们喜出望外——公司承诺4天内送达，但在大多数情况下，顾客第二天就可以拿到货。③在运营上，Zappos承诺顾客，如果鞋不合脚，送货、退货一律免运费。开始是60天免费退货，后来延伸到365天。为此，Zappos付出了一亿美元的运费作为代价。尽管退货率高达四分之一，但平均每份订单的金额达90美元，仍给Zappos留下了足够的利润空间，扣除送货和退货费用后，毛利仍可达35%。④Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。顾客的满意度和忠诚度最终成就了Zappos，其销售额在过去的几年中突飞猛进。红杉资本再一次被谢家华的项目所打动，2004年注入了1000万美元风险资金，加上其他投资方，Zappos一共获得了2000万美元，而在第二年红杉资本再次向Zappos公司注资1500万美元。Zappos的销售总额从2000年的160万美元，增加到2008年的10亿多美元。员工人数超过1600名。⑤Zappos 还精通电话服务上的艺术—对大多数互联网销售公司来说这是个黑洞。 Zappos在网站上每个页面上都留了800客服电话号码—而且很精明的告诉call-center客服人员对顾客可以开阔天空的谈，只要顾客高兴。 没有解说稿，没有时间限制，没有格式化的行为，由此还产生了很多Zappos公司和他的顾客之间传奇般的趣闻。Zappos使用了忠诚度商业模式和人际关系营销法则。公司高速成长的主要源泉就是回头客和人际之间相传的口碑。在2005年，公司总裁宣布有60%的顾客都是回头客。 二、 Zappos的经营理念 Zappos公司的成功在于不惜一切代价追求客户满意，它著名的客户服务中心广受好评，经常给客户带来“WOW”的惊喜。①Zappos让员工充分展现个性， 1600名员工中有相当多的人都是Twitter的忠实用户，他们的朋友，同事以及顾客在任何时刻都能通过此了解他们 的最新信息。 但这有个真正有趣的事情。 客服是个很辛苦的工作，回答电话提问，每次都要跟客户说上几个小时。 所以每次招收新员工，都有进行4周的培训，让他们了解公司的制度，进入公司的文化氛围，以及了解顾客的心思， 在培训期间给员工支付全薪。Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。②一个星期后，大约正在体验公司氛围中，也就到了Zappos所谓的“请退”日期了。这个快速发展中的，实用文档 正努力招人的公司对他们的新员工说：“如果你今天能辞职，公司将会支付全额的工资，另加1000美元的奖金。”Zappos公司正是这样贿赂的方法让新员工离开。如果你愿意领取公司提供你的这份好处，很显然你不具有他们所需要的这份献身精神。Zappos公司试图去发现是否在公司的运作和个人的发展之间有不和谐的地方—而且公司愿意付出代价去尽早的知道这些。 三、 Zappos的管理变革 在当下身处职位头衔的世界里， Zappos——这家曾因创新商业模式获得媒体关注的在线零售商，却准备跟很多职业人士奋力争取的职位头衔说再见。去年11月，Zappos首席执行官谢家华（Tony Hsieh）首次宣布，该公司不久将成为一个“自治”管理系统，以期让所有员工之间拥有透明度。今年3月，美国鞋类电商Zappos首席执行官谢家华(Tony Hsieh)在发给员工的内部备忘录中，宣布将在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行“合弄制”(Holacracy)这一新型管理方式。在内部备忘录中，谢家华提出如果员工不认同公司的管理模式，可以接受遣散赔偿。截至5月，共有210名员工为此离职，约占Zappos全体员工的14%。媒体很快注意到了Zappos的离职潮，许多报道认为这是Zappos新型管理方式的水土不服。 这种管理模式被称为“全体共治”（Holacracy），它鼓励员工和员工团队实现自我领导——这种团队也被称为圈子，Zappos计划在2014年12月推行期结束时组建起400个左右的圈子。此外，Zappos已经开始建立实行全体共治的方法，并称他们将会遵循两大关键要素，即： ·分布式权限——让人们有机会改变组织结构，针对现实情况做出调整。 ·自我组织——每个人都被赋权采取任何有助于表达自身目的的行动，只要这些行动不妨碍其他人的领域。 财经网站Quartz第一个报道了Zappos公告的更多细节，在此之后，商务人士、零售业思想领袖以及普通员工之间的讨论开始在社交媒体、新闻报道以及员工的小圈子中不断涌现。然而，Zappos这一激进商业举措能否获得成功仍然是个疑问……如果成功的话，这是否能够引领一股潮流，让更多公司效仿？ １、什么是Holocacy？ 全体共治是构建、治理和运营组织机构的一套完整做法。它通过分权的新方式达到控制效果，从而取代如今自上而下的预测和控制范式。它是一种新的操作系统 ，能够让组织机构的核心流程快速演进。Holacracy作为组织运行的新方法，去除权力从管理层次结构，清晰分布各个职位角色，然后自动执行,没有一个微观管理的老板。Holacracy有明确的规则和流程，并定义其角色明确的责任和期望。 实用文档 传统的工作和 工作描述 每个人都有一个工作。工作描述是不精确的,很少更新,经常无关紧要 委托权威 经理松散委托权威，最终,他们的决定总是胜过 大Re-Orgs 组织结构很少从顶部重新审视 办公室政治 隐式规则让人们指导的越来越少 Holacracy
角色
角色定义的工作,而不是人,并定期更新。人适应不同的角色。
Distributed Authority
权威是真正的分布式团队和角色，决策是由本地生产的
快速迭代
每一个团队自组织，组织结构是通过小定期更新迭代
透明规则
每个人都遵守相同的规则,包括首席执行官，规则是可见的
合弄制，并不是一般的分权改革，它是一种非常严格，而且相当复杂的组织管理方式。合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。不管是公司还是非营利组织，合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”（purposeful organization）。组织的目的可以是赚钱，可以是为顾客服务，也可以是改变世界。但目的跟一般意义上的“公司文化”不同 — 你的目的和你的现状之间存在一个差距，而你工作就是为了缩小这个差距达到目的。国家可以没有目的，家庭可以没有目的，同学会可以没有目的，但是公司必须有目的。组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员自己服务。合弄制要求组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。 明确了公司的总目的，公司就可以通过管治会议（Governance Meeting）来根据这个目的把工作分块，变成一个个具体的功用。假设我们公司的目的就是通过在网上卖鞋赚钱，那么具体的功用就是采购、市场营销、客服等等。这些功用与传统公司的各个部门有本质区别。首先决定应该有什么功用的过程是集体讨论决策的，不是CEO一个人说了算，其次功用可以是临时的，完成任务就撤销，更重要的是，这里完全是分配工作，而不是分配人。 下图从宏观描绘了 Holacracy 系统： 实用文档 管制会议定下功用之后，给每个功用成立一个“圈（Circle）”，同时决定每个圈中需要的“角色（Roles）”。圈就是角色的集合。比如客服这个圈里可能需要接电话的角色，维护网络的角色等等。每个角色有自己明确的职责和权力，都写在这个角色的说明书上。 传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。每个圈有一个“链长（Lead Link）”，这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。 每个圈的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由链长指定每个子圈的链长。子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等。每一个圈的管治会议，由直接属于这个圈的全体角色，以及这个圈直接下属每个子圈的一个代表参加。 如此看来合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。各层圈的上下级关系非常明确。一个圈之内实行民主，但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用，而且链长有绝对的人事权。但关键在于，这些管理和等级都是针对工作，或者说是针对角色的，而不是针对人的！ 合弄制的一个妙处在于每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。个人并没有固定的职称。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，完全是此处不留爷还有多个留爷处的局面。也许只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等，比如Brian Robertson在他自己的公司里就同时有二十多个角色，他在多个链长“手下”工作。 传统公司中员工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司文化。如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来。很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以行动。这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。通过这种机制，适合高层圈的领导者仍然能慢慢涌现出来，但合弄制的主题思想是让更多的人负责，是分权。
