管理信息系统大作业
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管理信息系统
课程大作业
题号 第一题 (25分) 第二题 (25分) 第三题 (50分) 总分
得分
院系名称： 管理学院 专业班级：
学生姓名： 学 号：
2013 年 11 月 11 日
案例一
1、 用户参与信息系统的建设有如下作用：（1）协助业务调研。用户对自己
平时工作的业务流程比较熟悉，他们可以帮助系统分析人员更好的连接系统
开发的环境与各业务环节的真正需求，缩短系统需求调研与访谈的时间，同
时可以提高需求分析的质量。（2）对需求的分析更符合实际情况。通过用户
参与，用流程描述表固化其管理思路，并借助于相应的软件工具可视化流程，
目的是为了提高需求分析的准确性。（3）降低用户对系统的抵触情绪，提高
系统的接受程度。由于用户参与能提高其对系统的自主权、控制感、能更好
地理解系统的目标和性能等，因而更容易接受系统。（4）拓展用户知识的深
度和广度，将用户隐含的需求挖掘出来，便于识别和分析关键需求。
2、 缺少用户参与的信息系统出现了信息系统的操作很繁琐复杂、很不方便，
不利于使用者操作；系统的功能模块不是很完善，用户的需求没能完全的体
现在系统当中；新系统的使用效果不佳，用户满意度降低等问题。出现这些
问题的原因有很多，最为重要的原因是系统开发人员没有站在用户使用者的
角度看问题，开发人员没有让用户参与到信息系统的开发工作中来，重看了
系统是建立在计算机软件和硬件的基础上，忽略了用户、使用者才是信息系
统的核心所在。系统是要交付人来使用的，用户的参与很重要，一旦忽略用
户的需求因素，信息系统的开发将失去它的实在意义。
3、 （1）首先从组织制度和文化建设入手。a建设鼓励创新和协作的组织制
度和企业文化。系统的设计和利用是一个改革旧有工作方式、采纳新技术的
变革过程，让最终用户认识到系统的有用性和有效性需要有一个认同变革的
组织基础，这个基础包括制度上对变革的肯定和文化上对变革的支持。b 提
高员工的组织认同感。具有组织认同的员工更容易接受组织的变革，同时在
变革的环境下，他们也愿意在组织集体利益的范围内去行动。（2）加强分析
人员与用户的互动。沟通有利于获得用户的理解和支持，任何应用最难的就
是了解用户的需求。一方面要去挖掘用户的真实需求和核心需求，另一方面
要让用户明白，并非所有的需求都能实现，这就需要和用户沟通，想办法说
服用户放弃不切实际的想法。（3）降低用户参与系统建设的难度。a 用户需
求可视化。原型法就是把系统主要功能和接口以可视化的形式展现给用户，
及时征求用户意见，从而明确无误地确定用户需求。b 用户需求格式化。以
一定格式将用户需求表示出来供用户反复修改直至达到用户满意为止。
案例二
1、 柯达、惠普公司在支持它们的全球销售时面临的挑战是无法使市场部门
投入大量时间金钱研发的信息无法与销售人员共享和及时更新，从而使得销
售部门没有使用入关于客户偏好的订货细节等有价值的市场信息，大量有价
值的信息都丢失了，以致无法销售更多的产品和服务，大大浪费了资源。
Eloquent公司运用含内容管理和导航的LaunchForce软件解决了柯达的难题。
这个软件使柯达、惠普与其他一些大公司能够向分散在全球的销售机构传递
大量的产品信息——包括文本、同步视频、图片、音频及搜索功能。柯达部
署了Eloquent公司的软件，在网络的基础上为所有的产品信息和相关的市场
资料建立了知识库。该软件也是“销售参考”，可以使销售人员即时看到关于
新产品、定价和特殊的促销信息。所有这些对于达成交易和促进销售都非常
重要。
2、 安玛西亚生物科技通过Excel数据表格管理150多个员工的薪酬，这是一
项手工工作，劳动强度非常大，经常容易出错。通过excel处理从甲骨文公
司数据库下载的大量数据数据，不仅繁琐而且花费大量时间来计算薪酬以致
薪酬发放总是一拖再拖。综效公司软件的开发是建立在信息系统之上的。综
效公司充分的了解了安玛西亚公司在信息管理上的瓶颈问题，也理顺了所要
面向对象的需求。此后，综效公司进行详细的系统设计，再进行数据库的搭
建等信息系统建设工作。减少操作层面的工作量，降低数据的录入错误率，
提升数据分析计算的能力，有效地解决安马西亚生物科技公司面临的问题。
3、 全球化的大公司往往采用IT技术来进行全球销售，不仅是销售方面，生
产方面信息技术也为这些公司提供了很大的便利。例如，许多公司采用的ERP
系统来传递需求信息和生产信息进行采购物料、制定生产计划，不仅实现了
销售全球化而且也做到了生产国际化。另一方面，在进行全球化销售时，许
多国家的文化差异及国民消费水平的不同，往往销售价格也大不相同，这就
是许多公司采用信息技术来进行差异化分析，针对不同的国家不同消费群体
制定不同的销售价格来进行全球销售。
案例三
1、
企业资源计划ERP, 产品数据管理PDM
PDM是面向管理产品生命周期中与产品有关的数据的系统。从广义角度
上看，它包括产品的设计资源、制造资源及各种相关资源的管理等，是一个
管理工程数据的理念。从目前大部分企业应用计算机技术的实际历程看，对
这三部分资源大都采用了不同的管理方法，分别应用了不同的管理系统。如
制造资源的管理应用了MRPII／ERP系统，相关资源的管理应用了MIS系统等。
而对设计资源则缺乏一种集成的管理手段。因此，PDM从狭义角度上看，是
着重于管理产品设计资源的一个系统，即先通过解决好产品设计资源的集成，
再与其他系统进行更高层次的集成。
ERP系统强调在产品设计目标确定后使重要任务得到自动化处理，这些
任务与制造实际产品时的材料管理、人力和设备资源管理密切相关。材料明
细表(BOM)和产品结构(Product Structure)是PDM与ERP系统最关键的结合
点，即使在这个最基本的层次上，两种技术的出发点也不同：PDM系统的产
品结构给出了产品“按设计角度”的视图，或产品具体是什么，以及怎样用
与之相关的工程数据来描述；而ERP系统的材料明细表是“按制造角度”的
视图，将零部件和装配看成同样的集合或者说是描述产品怎样在车间生产以
及怎样将它们装配起来。两类系统之间的差别也反映在它们所采用的底层技
术上。ERP系统在结构上以企业组织为基础，而PDM系统是构建在企业组织
的基础设施环境之上，这个基础结构支持企业组织快速改变工程计算环境。
从系统的应用上看，PDM与ERP之间的差异主要表现在捕获产品定义数据、
有效地进行用户化、产品结构和产品定义数据、PDM控制的更改管理、配置
管理等方面。
2、 一般说来，企业要上PDM和ERP系统，无外乎三种方式，先PDM后ERP；
先ERP后PDM；PDM与ERP一起上。同时上PDM和ERP，是同时处于两种不
安定的变革中，对企业的风险绝不是1+1=2这么简单，通常不建议企业同时
实施PDM和ERP。
PDM和ERP，谁先谁后，并没有严格的通用规则，可以从两个角度来分析：
首先是分析企业的核心竞争力，分析每个企业面临的主要问题，哪个对企业
的生存和发展的影响更大，就先解决哪个问题;其次，也可以从PDM和ERP
在一般企业中的应用历程来分析。如果企业是以设计作为核心竞争力，并且
企业面临的主要问题是产品设计的规范管理，比如说研究院所或者飞机制造、
汽车设计、造船厂，可以考虑先上PDM。但对于大部分离散型制造企业，企
业的核心竞争力是快速地响应市场，现实中的主要问题也是灵活多变的市场
要求企业快速灵活、准确地响应订单，提高效率。对于这样的问题，ERP显
然比PDM对企业的帮助更大。
再从PDM和ERP在企业的应用历程上来分析，也可以从一个侧面证明企
业信息化建设的优先级与数据流的顺序无关。ERP是从20世纪40年代因应
企业需求发展而来的，在20世纪70、80年代已经有大量的用户，目前已经
是比较成熟的信息化工具。而PDM是从20世纪80年代开始发展，在应用初
期也仅仅局限于技术部门的产品数据管理。随着企业信息化建设的深入，PDM
也逐步关注技术部门与其它部门的协同，在企业信息化建设中有了更广阔的
应用天地。在实施PDM之前，很多企业已经有了比较成功的ERP应用，这也
从一个侧面证明，信息化建设的顺序与数据流转的顺序不一定相同，关键还
是看企业需要优先解决的问题。
4、 因为没有信息系统的支持，华鼎基于订单拉动生产管理的方式很难实现，
产品品种多、客户定制需求多，物料的计算都是基于手工操作的，不仅计算
困难，而且反映速度很慢，导致无论是下单还是物料采购以及生产周期都拉
得很长，采购与生产信息的脱节、生产计划制定的不准确，也导致了大量的
原材料库存。对于华鼎目前的情况来说明显对ERP的需要更大一点，对于这
种现状我觉得还是应先实行ERP然后再实行PDM。而面对缺少PMD的问题，
华鼎可以暂时通过其他方法来过渡，如将产品结果数据外包给其他公司处理
等等，先尽快完成ERP的建设，再上马PDM。
