【模式】上海华联罗森便利店的盈利模式毕业设计

便利店的盈利模式分析1. 引言便利店作为零售业中的一种形式，近年来得到了快速发展。

它以方便快捷、经营品种广泛等特点受到了广大消费者的喜爱。

然而，在竞争激烈、市场需求多变的环境下，便利店如何实现盈利成为了摆在经营者面前的一个重要问题。

本文将对便利店的盈利模式进行分析，并讨论如何进行盈利策略的选择。

2. 便利店的主要盈利模式便利店的盈利主要来自于以下几个方面：2.1 商品销售商品销售是便利店主要的盈利来源。

便利店经营的商品种类繁多，涵盖了日常生活所需的食品、饮料、日用品、烟酒等多个方面。

通过提供方便快捷的购物环境和多样化的商品选择，便利店吸引了大量消费者，并实现了商品的较高销售额。

2.2 服务业务除了商品销售，便利店还通过提供一系列增值服务，增加了盈利的渠道。

例如，便利店提供快递代收、ATM取款、缴费充值等服务，为消费者提供了便捷的生活服务。

这些服务的收费额外增加了便利店的收入。

2.3 配送服务随着便利店连锁化的发展，配送服务成为了便利店盈利的另一个重要来源。

便利店通过建立统一的配送中心，实现了商品的集中采购和统一配送。

配送服务不仅提高了便利店的运营效率，还为便利店带来了额外的盈利。

3. 盈利策略的选择在面对激烈的市场竞争时，便利店需要制定合适的盈利策略来实现盈利。

以下是几种常见的盈利策略：3.1 价格策略便利店可以通过制定合理的价格策略来吸引消费者并实现盈利。

例如，便利店可以采用低价促销的策略吸引新客户，然后通过其他方式提高利润率；或者采取会员制度，通过会员优惠活动留住老客户并增加消费频次。

3.2 商品组合策略便利店可以通过合理的商品组合策略实现盈利。

例如，将畅销商品与滞销商品组合销售，提高滞销商品的销售量，达到降低库存成本和增加销售额的目的；或者将相关产品组合销售，提高商品的附加值和消费者购买的欲望。

3.3 增值服务策略提供增值服务是便利店实现盈利的重要策略之一。

便利店可以通过增加更多的生活服务，如洗衣、送货上门等，吸引更多的消费者，并增加额外的收入。

打造罗森场景的价值：赋能平台合作何韵民【期刊名称】《上海商业》【年(卷),期】2018(000)003【总页数】2页(P19-20)【作者】何韵民【作者单位】上海罗森便利店有限公司【正文语种】中文第一是一组数据，第二是罗森在中国，第三核心打造罗森的场景价值，第四是分享。

这组数据是从尼尔森那边过来的，是2017年9月份的，左边是线下整体5%的增长，红的框是现代通路，大卖场是负1%增长，便利店有14%的增长。

这是罗森中国整体便利店的比较，罗森中国2017年9月的数据向前滚动，2016年的店铺数整体增长是79.5%，从本来的100家发展到180家。

因为罗森主要的店铺集中在中国上海，上海保持强劲的增长，将上海便利店、外资便利店以及罗森整体进行比较，会发现上海便利店门店数略微增长，销售是比较低的13.7%，但是外资便利店平均水平要明显高于整体便利店，而罗森跟外资便利店比亦有比较亮丽的数据。

从柱状图可以看到，2016年跟2017年，市场份额从9.8%已经提升到11.3%。

其实罗森在上海已经21年了，我们看到便利店跟卖场、超市比较，大家主要的目的还是购买急需的东西，或者在路上吃的食品、饮料等等。

同时，驱动的因素，一个是要离家近，离公司近，方便到达，也就是地理位置很重要，还有就是省时。

整体来看，上海消费者购物里面渗透率最高的是菜市场，菜市场跟去年比是上扬的，从17.6%到20.6%。

便利店是从15%到16.3%，也就是说便利店这个行业一直在购物频次、渗透率等方面，都是处于上扬态势，而卖场、超市、百货则在往下。

罗森1996年就进中国了，应该是中国最早的外资便利店之一，除了上海之外，平行公司有北京、大连、重庆、武汉，上海比较大，包括江浙沪。

从消费者面貌来看，男女比例差不多，收入教育各方面都偏高一点，画像面貌是年轻人居多。

因为罗森有一个会员系统罗森点点APP，我从2017年3月份开始，通过APP的数据采集罗森消费者的面貌，有了APP，有了会员，我们知道消费者的年龄、性别，结合其他购物特征、购物痕迹可以更加精准地将消费者面貌描绘出来，也就是说在罗森点点APP近200万的消费者里面，主要是25到30岁人群，确实这也是便利店的核心消费群。

连锁便利店盈利模式一，连锁便利店企业的组织构架的设置绍文分析：人力资源成本便利店构架设置主要是根据岗位的工作量与企业的规模来设计,使工作效率最大化. 企业规模越大,岗位分的越细,企业规模还是不是很大的时候很多岗位就可以合并成一个岗位.便利店构架设计思路是,从“小”做到“强”,由“强”做到“大”的经营理念.企业何为小呢这里所指的是便利店的店面数量没有达到200家以上.企业何为强呢这里所指的是企业能赚钱,能盈利不论便利店的店面数量的多少都属强.企业何为大呢这里不做定论,可能需要一些参考物.一,便利店的后勤岗位组织构架分析：图1分析：便利店的组织构架图1涵盖了便利店的所需的后勤职能岗位.每一个岗位与其它岗位要做到分工明确、合作顺畅,要求企业要建立有效的管理体系.二,便利店的店铺岗位组织构架图分析：图2分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型商超都有很大的区别.便利店营业时间是根据所在的商圈及市场盈利情况决定是不是要24小时营业,还是16、18、20小时等等.所以店员的人数也会不同.便利店的岗位最多三个：店长、店长助理代店长、店员.要根据营业情况决定有些店可以不需要店长助理,也许20个店有10个店长助理.二，连锁便利店企业成本分析：一,便利店的店铺成本分析：1,这里以100M2便利店的店铺固定成本投入费用做预算,固定投入有：装修项目与固定设备详见表一.表一装修分析：装修100M2便利店大概在元RMB左右.便利店装修要符合便利店的特点.便利店的装修特点是什么：舒适,方便.那为什么同样是100M2的店面装修投入的装修费用会差一半呢原因主要是：店面有的租来的时候地砖就铺好了,还有玻璃墙也是好的等等都可以利用无须在重新装修了.那不是连锁便利店要有统一的形象吗我的回答是：“当然要统一形象,但是统一要在重点上统一.真真能让顾客觉的统一的东西,不在于每家店的装修材料.”而在于企业的整体CIS.设备投入费用分析：1,设备投入大概在35000-50000元RMB左右.为什么设备投入大概在35000-50000元RMB左右从35000至50000元相差很大,难道有些设备可以不要用吗不是的.有些设备可以让供应商提供.比如说冰箱吧,企业店数量不多的时候可以择选供应商免费提供,店数量达到了30-50家以上的时候,可以选择企业自身采购.这时有两个好处,第一个采购量大有价格优势；第二个可以让供应商支持,给予冰箱的陈列位置回报支持的供应商.那么我们如何评估100M2便利店的固定待摊费用呢我们要用装修费用与固定设备费用之和除于五年的每个月摊完.这里我们没有实际店面数据,我们就用装修100M2便利店大概在元RMB左右和100M2便利店固定设备大概在35000-50000元RMB左右的平均数之和来做例子.2,100M2便利店的店铺的月费用支出总预算.分析：固定待摊费用就是店面前期的投入,分摊到每一个月里进行摊销,一般便利店这行业的固定投入可以分3-5年进行摊销.这里我们用5年做例子.摊销的年限也就是折旧的年限要等于或大于国家税法规定的年限,与税法规定不符,需纳税调整.具体的由企业的会计进行核算,这里只是营运的计算方式.了解企业的费用后加以控管.这也是便利店盈利模式的一部分.从营经的角度分析,便利店的所有的费用,都与营业额紧密关联再一起.店员的数量,如果新店刚开业店铺营业人数,这里的建议是7-8个人员包括店长在内.人员工资控制在11000元RMB左右.其它费用控管如表2数据的范围内.表2数据的“资金”的费用是指：资金成本239元RMB＝前期投入资金1166+10000银行利息2% ,也就是说：如果不投资便利店,把这些钱存到银行,每个月可以领239元RMB的利息称为资金本成.二,便利店总部办公成本分析：1,便利店总部固定设备投入费用预算.分析：系统软件、服务器、VPN这几样设备的市场价格差异是非常大的,有的系统软件一套上百万；有的一套1-2万；也有买几千元的.为什么价格差这么大,主要有这么几种原因：a,系统售后的维护期及即时性;b,系统的功能是否要重新开发；c,软件公司的开发实力决定.表三里的费用可以根据企业目前发展情况适量投入.2,便利店总部的月费用支出预算不包括信息物流部门.表四分析：便利店总部费与便利店的店铺费用区别很大,便利店的店铺费用比较固定,而总部费用浮动性比较大,主要是根据企业规模大小有很大的关联,而这表四这里举例的费用可以满足30家以内的连锁便利店规模的费用.其它活动军费聚餐、旅游等活动除外.三,便利店总部配送中心成本分析：1,便利店的信息物流部固定设备投入费用预算.分析：配送中心的主要费用投入可以说是车,而且每月的费用里车所需的燃油也是主要的支出费用.车身大小是决定配送的地方,能不能到达店铺门口；车的容积是决定一次性可以配送几个店面.这里所指是厢式货车是单排,容积大约在4立方左右.一次性配送3-5家店面,是指正常情况下.这个要看各店的销售情况而定.仓库货架可根据仓库平面图规划来订做货架,在成本方面可以更省一些.垫板主要是给整件商品堆放而用的.周转箱根据门店数量而定,30家便利店60个是可以周转正常,当然也要有良好的回收流程制度.周转箱的规格可以60cm40cm40cm ；拖车的规格根据仓库货架间距而定,可以60cm 宽80cm 长.货架间距这里指130cm 宽.2,便利店的信息物流部的月费用支出预算.表六分析：仓库的大小500平方可以满足50-80家便利店周转.这是所指的是人工捡货.三，连锁便利店企业利润来源分析：一,便利店总部采购合同的纯利润来源分析：以下连锁企业合同费用的一个例子,看过后就知道采购合同的纯利润从哪里来了.当然以下费用都要能入账,那连锁企业自身要有一定的规模才能做到.1,档案信息管理费：本费用为供应商进入连锁企业的便利店门店的一次性基础费用,供应商于本合同任一履行节点进行连锁企业的便利店门店开展销售活动,连锁企业的便利店均有权全额收取.2,老店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店店指连锁企业的便利店为供应商首次进入于本协议有效期之前已开业之连锁企业的便利店门店“老店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人、规格、增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.3,新店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店供应商首次进入于本协议有效期之内新开业之连锁企业的便利店门店“新店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人,增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.4,新品上架费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店为供应商进入连锁企业的便利店下属门店销售除本协议签订之时已由供应商向连锁企业的便利店申请上架销售的商品之外的任何其他商品所提供的货架、仓库,及由连锁企业的便利店派专人对商品进行陈列、补货、仓储整理等相关服务而收取的管理费用.本费用按供应商申请进场的新品数量单件计算.5,商品管理费：按合同有效期内含税净购货金额的 %计算.指供应商的商品按连锁企业的便利店的商品结构进行分类管理,并由连锁企业的便利店提供大卖场的分类商品销售理念而收取的费用.6,商品推广促销服务费：经协商一致,供应商自愿参加连锁企业的便利店为提高供应商商品销售,营造卖场销售气氛所开展的销售推广活动具体包括但不限于日常推广促销以及店庆、节庆、周年庆等并向连锁企业的便利店支付下列费用,本费用按自然年度计算,如合同履行期间跨越年度,则本费用自第二年第一天起另行计算.其他单项特别促销,如海报、横幅、卖场广播等应按本协议的约定另行结算.1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元3 人民币每家店元或所有店元4 人民币每家店元或所有店元其他人民币每家店元或所有店元其它促销费：1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元合计人民币每家店元或所有店元商品维护费：元指连锁企业的便利店为陈列供应商商品,为维护各项日常销售活动所需收取的费用,不包括如TG、立柱、堆桩等特别陈列. 海报费：指连锁企业的便利店为供应商于本协议有效期内销售之商品进行海报促销所需支付的费用.（6.3.1）按海报促销次数结算以连锁企业的便利店发布海报所记载的内容为准：每次每个单品每家店人民币元每次所有单品每家店人民币元每次所有单品所有店人民币元6.3.2按合同有效期内含税净购货金额的 %计算本海报费收取方式不以连锁企业的便利店发布海报次数为计算依据.6.3.3除上述海报费之外,供应商同意根据协议期间连锁企业的便利店的含税净购货金额向连锁企业的便利店提供 %的特别促销奖励.6.3.4供应商在连锁企业的便利店以外的任何第三方促销活动,供应商应事先通知连锁企业的便利店；在同等条件下,供应商应优先选择在连锁企业的便利店进行该商品促销.促销基金不低于元,本促销基金仅包括海报费、厂商周、主题活动及其他活动费,不包括供应商自行降低进价,供应商直接支付第三方的广告费等.专架TG费：人民币每家店元/每次或所有店元/每次供应商同意,按下列约定的固定金额或向连锁企业的便利店支付专架TG费用.其他合作费：人民币每家店元或所有店元经协商一致,供应商可自愿参加连锁企业的便利店下属门店举办的各种促销活动并同意支付各相关费用.该等促销活动的收费,必须在双方签订相应的促销活动协议或合作协议后方能有效.该协议应根据每次的促销活动档期而分别签订,供应商有权于协议中与连锁企业的便利店明确促销期限、收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容.经协商一致,供应商以非账扣形式向连锁企业的便利店支付以上各项费用的,供应商必须在2个月内结清,若超过2个月,连锁企业的便利店有权将这部分费用转账扣处理.7,返利作为对连锁企业的便利店采购业务的鼓励,供应商同意按下列条件下总和向连锁企业的便利店支付返利,此返利根据含税净购货金额计算.1.月度返利：按当月含税净购货金额的 %计算.2.年度返利：按合同期间含税净购货金额的 %计算.3.特殊返利：合同期间含税净购货超过元,则超额部分返利按照 %计算.4.条件返利：和二选一全额返以下a/b/c/d/e不重复计算：a 如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全部按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；c如合同期间含税购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；e超额返以下a/b/c/d不重复计算：超额返指合同期间含税净购货金额以元为基数,超除部分按照以下条件计算返利a如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；c如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利.二,便利店配送中心配送费用收入分析：配送费用的收入这里指的是企业内部所制订的：是每个店铺向配送中心进货的一种配送费用,一般情况配送费用为配送金额的2%与3%,当然企业可以根据自身战略制定这个配送费与配送金额的比例.如果配送金额大的话,配送中心所产生的营运费用不但能够与配送费相抵,可能还有些微利.所以有很多企业能够把配送中心外包的就是这个原因.这一项费用有不少企业没有重视,可能企业认为都是直营店没什么关系.如果直营店也能做这一项费用,在经营策略上会更清晰些,更有帮助.对企业只会有利不会有害.（三）,服务项目联营的相对纯利润来源分析：便利店服务项目包括有那些呢便利店的服务项目很广,没有一个确定的答案.只要关系了人们日常生的消费项目,便利店都可以做.目前,在便利店常看到的服务项目有：书刊杂志、电话充值、水电代缴、信用回款、ATM提款机、提供开水、微波、早餐、现榨果汁、关东煮、送货上门、送水等等服务项目.只要店铺所在的位置有需求,便利店能更方便为人服务,那就可以作为便利店的服务项目.那何为是相对纯利润呢相对纯利润,主要是便利店与项目提供商的合作方式所决定.正常情况下,便利店与项目提供商的合做方式：便利店企业负责提供给项目提供商经营场所就是店铺某个合理位置进行项目营销.项目提供商负责项目产品的提供与质量问题；负责店铺经营所产生的费用,包括商品管理费、设备维护费、设备所需的水电费、商品税务费用等等.然后双方协商销售利润的分配法则.四,便利店店铺营业外收入废纸品收入分析：店铺里进货后产生一些没有用的废纸箱,如果进货量大的话每天都会产生不少的这些纸箱.这些纸箱可以让收废品站的人来收,一个月下来可以够缴纳本店的物业管理费了.当很多连锁企业没有看到这一点,即使是看到了,也没有很好的控管,结果害了不少的优秀店长.为什么说会害了店长呢是这样的,由于公司对卖废纸箱的钱没有制订很好的监控流程,或是企业根本就不在乎这一点钱,就当作是本店的活动基金.但是不管当作本店的什么基金或军费,都要有一个很好的监控流程.否则就是害了店长,听过这么的一个俗语你就知道了：“小时偷针,大时偷金”.就是说,店铺里店小铺拿了不出事,时间长了小钱拿习惯了后就会开始想着拿店铺里的大钱.你说这是不是害了店长.五,便利店店铺主营业务收入分析：分析单店的盈亏平衡点在哪里连锁便利店只要单店能够不亏本,就是赚钱的,如果单店还能够实现微利,那就可以大力发展直营或加盟店.实现微利成为一个收入可观的数据.以下表七、八、九都是代表4家店铺在不同级别里的经营状况,如果这四家里有一家店铺达不到C级店,意味这就是要整改,整改无效,那只能关掉.C级店铺普通表七B级店铺极格表八A级店铺优良表九表七、八、九有什么不同呢表七说明了4种店铺在不同的单店月总费用,相同的20%的毛利率情况下,各自要达到多少日均营业额才能不亏本.单店月总费用可参考表二.那20%毛利率是怎么来的呢这是根据便利店行业的特性定的：“便利店的毛利率不得底于20%,否则很难维持生存,一般毛利在25%-35%.”表八把表七里毛利率提高了2%、并把日均营业额各增加500元来计算经营结果,称之为B级店铺在企业内部经营结果叫“极格”；表九与表八的区别就是表九日均营业额增加了500元来计算经营结果,称之为A级店铺在企业内部经营结果叫“优良”.日均营业额表八比表七增加500元、表九比表七增加1000元有没有什么依据增加500元还是增加1000元,这里指的只是企业的一种管理的方法,跟企业的绩效有关系.四,连锁便利店企业整体营运盈利模式分析：便利店企业的盈利模式分阶段性,从创立到巩固；巩固到强大的过程.便利店就是一个不断创立新的店铺,新的店铺得到巩固到最后整个企业就变的强大.那连锁便利店企业如何分阶段发展呢创立这里指的是企业不亏本也叫营运水平点；巩固指的是企业能实现微利,如果微利一定要用数据表达可以参考表八.首先,创立一个连锁企业公司,建立便利店总部、便利店配送、便利店店铺要能够不亏本,要怎么建立才比较合理呢参考表一至表六建立：一,连锁便利店企业固定费用与月费用投入汇总表：表十从表十里我们可以清楚的看出投资15家连锁便利店企业固定费用投入为158万多元RMB不包括商品流动资金,假设单店商品流动资金在10万元RMB.投资15家店铺的连锁便利店企业总资金为：固定投入158万加流动资金150万合计总投资金等于300万元左右RMB.创立阶段为什么要15家店铺呢主要考虑是盈利能力方面.从表十可以看出建立连锁便利店企业,如果不快速建立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平费用的,那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有优势；配送中心配送收入小于配送费用.所以这是以15家店铺营运结果为创立阶段.如果15家店铺在经营结果上可以达到盈亏平衡点,那么总部与配送中心也能相应的达到盈亏平衡点了,那么整个连锁便利店企业也就不亏本了.下一个阶段主是就是巩固与强大企业了.。

罗森商业经营模式的分析调查【摘要】随着社会的发展，我国在各领域上都取得了优异的成绩，在经济效益不断提高的今天，我国便利商店得到了飞度发展，它在人们生活中的作用越来越重要，渗透到了生活的各个层面，人们的购物需求也得到了极大的改变，“方便”、“快捷”成为便利店核心经营理念。

为人们的生活带来了极大的便利。

【关键词】罗森经营模式便利店随着我国经济体系的不断发展与完善，我国各行各业也具备了新的发展动力，随着人们生活水平的不断发展，人们对生活品质的要求也逐渐提高。

为了顺应时代发展特点，满足人们生活实际需求，便利店的出现充分解决了以上问题，便利店将顾客的需求当做发展动力，为顾客提供24小时服务，充分满足现阶段发展需求。

近几年，罗森便利店逐渐崛起。

在2018年中国顾客便利店推荐指数（C-NPS）中，罗森超过了其他品牌，名列第一，而罗森独有的经营加盟模式十分引入注目。

本文就罗森的商业经营加盟模式开展分析调查。

一、背景简述罗森是日本的特许经营连锁式便利店。

罗森在日本的规模仅次于日本的7-Eleven便利店，罗森是首家完成全日本展店工作的便利商店业者。

罗森在近些年来致力于改革，在业界内的评价甚高，其股价甚至超越日本7-ELEVEN，一度成为了大众口中的热点话题。

1996年2月，上海华联罗森有限公司成立。

同年7月，它在上海市长宁区的古北新区成功开设了中国大陆第一家便利连锁店，自此罗森开启了迈入中国的第一步，罗森开始了在中国的成长之旅。

在2013年之前，罗森在中国上海的发展并不如人意，店铺的环境和服务无法获得消费者的芳心，甚至在2011年被评为上海地区最不愿意去的便利店。

但经过这段黑暗的历程之后，新上任的张晟副总裁毅然决然选择重整旗鼓，他做的第一件事就是考核上海的所有店铺，并且关掉了100多家品质服务不合格的店。

其次，他花费了一年时间在公司做“前轮”――网点开拓及维护能力、市场营销能力、公关能力、供应商开拓及谈判能力。

在做完“前轮”之后，又加紧脚步去做“后轮”――商品策划能力、门店指导运营能力、全链路精细化管理能力、后台系统运营能力。

深度报告便利店⾏业盈利模型本⽂来⾃公众号“聪聪说零售”，作者（招商证券零售组）许荣聪、邹恒超。

便利店盈利模式可简化为：经营利润=商品销售⽑利+其他业务收⼊-营业费⽤。

其中商品销售⽑利=商品销售收⼊-商品成本，其他业务收⼊=增值服务收⼊+加盟费+会员费（进⾏会员管理且收取会员费的便利店，⽐如全家尊享卡），营业费⽤=员⼯⼯资+固定成本（房租⽔电、装修、机器）+系统建设（信息系统以及供应链）。

商品销售⽑利：⾷品⽑利率⾼。

⽇本7-Eleven⾷品占⽐70%，美国61%，罗森90%，全家59%。

红旗连锁的⾷品占⽐从2012年的52%上升到2016年54%，与外资便利店有⼀定差距。

中国便利店发展报告调研的样本企业中接近⼀半（45%）的便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐⼩于10%，中国便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐平均值为15%，⽇本则为30-40%。

⽇本三⼤便利店中7-Eleven和全家的⾷品⽑利率都⾼于⾮⾷品⽑利率，基本都超过30%。

其他业务收⼊：便民服务增加客户粘性。

便利店与其他零售业态相⽐的特点之⼀是“便利”，便利店并不只是售卖商品的店铺，更是为了让顾客⽣活上得到便利，同时增强客户粘性，国内外便利店都提供种类繁多的便民服务。

包括传统便民服务、充值类、⽣活缴费类、票务类以及⾦融服务。

7-Eleven为了满⾜顾客“希望能在便利店⾥增设ATM”的要求，在2001年设⽴SEVEN 银⾏。

红旗连锁不断增加增值业务种类，其五年来增值业务收⼊⼤幅增长，从2012年的24亿元上升到2016年的58亿元，增长141%；佣⾦收⼊从2012年1444万元增加到2016年的3121万元，增长116%。

营业费⽤：1）房租、⼈⼒成本攀升。

加盟经营或者直营都需要经营者提供100平⽅⽶左右的场地，⾯临的就是房租，其次包括设备投资（收银设备、监控设备、陈列货架、咖啡机等）、⽔电费、⼈员⼯资等。

根据2017中国便利店⼤会的数据，2016年房租成本上升7%，⽔电成本上升0.7%，⼈⼯成本上升6.5%；2）信息系统建设必不可少。

便利店盈利模式设置随着现在人们生活水平的提高以及工作压力的日益加大，便利店这一类小型零售商已经成为了日常生活中必不可少的一部分。

而其盈利模式由以下几种构成。

1. 商品售卖便利店能够盈利的最主要的方式当然是商品的售卖。

通过提供各式各样的商品，便利店可以吸引到方便快捷的购物者。

商品品类种类可以非常丰富，涵盖食品、饮料、烟酒、日用品、杂志等多种类型，以满足市场的需求。

同时，在设计商品陈列区域时，可以进行精准定位，并针对消费者群体个性化定制商品包装与价格销售。

这样会使得便利店的商品受到更多关注，进而扩大市场份额。

2. 优惠活动针对消费者的留存与忠诚度，便利店可以在重要节假日或者特殊活动时提供优惠活动，如赠品、折扣、特价商品等，可以有效引发顾客的购物欲望和消费意愿。

这种策略不仅能够促进店铺的销量，同时也会吸引一些新的人群进店，因为对于很多消费者来说，价格的优惠是一个很重要的因素。

3. 跨界合作便利店还可以与其他品牌或者企业进行跨界合作，共同推出一些联名或者限定商品等。

比如，各大便利店都会推出一些店内限定的明星款、纪念款、艺术款等，再加上各种限定元素，如创意包装、内部装饰等，吸引了非常多的粉丝。

另外，合作也可以通过开设一些小型的特色餐饮、咖啡等，来提升人流量和品牌声誉。

这种合作不仅增加了店内的销售额和知名度，同时还加强了不同母品牌之间的影响力。

4. 开设会员制度便利店可以开设会员制度，将一些购买商品达到一定数量或者金额的顾客纳入会员制度中，通过发放优惠券、积分兑换、赠品等方式，来提高再次购物的概率。

对于一些信任度高、持续消费的忠诚消费者，不仅可以加强店与客户的黏性，同时也会带动消费的金额增长。

便利店的盈利模式应该是多元的，包括了销售物品本身、开展优惠券及活动、合作、会员制度等种类，所有这些方法都能够给便利店带来收益和人气。

虽然便利店的市场正在变得越来越竞争激烈，但是只要顺应市场发展，把握住消费者的需求，或迸发出一些新的想法，这样的创新方式也许会使得店铺在商场中得以突破，赢得更多的消费者和客户的眼球。

罗森营销策划书罗森便利店作为日本较为知名的商家，在我国的发展也很不错，为了更好的占领便利店市场，罗森已经开始了扩张，试图在中部地区也建立起自己的领域。

但是，罗森便利店这么久以来的经营，是否还满足现阶段的发展呢?今天，我们就来看看罗森便利店营销策略分析，从哪些方面改善经营?(一)满足顾客需求，突出差异化1.以顾客要求为导向性，加强已有产品的开发设计罗森的生鲜一直是其吸引住诸多的顾客的广告牌宝物。

经调研发现，绝大多数顾客对其独家代理蛋糕烘焙点心，关东煮等特色小吃表示很赞，可是方便系列产品款式太少，升级很慢，白米饭量少不足吃，味儿稍差，价钱稍贵。

当今罗森方便的升级时间是以一个月为周期时间，何不能够减少升级周期时间，例如二周一更，每两个星期保存市场销售前三的口感，取代产品能够引入新开发设计的口感。

这里推荐便利店使用连锁店管理系统，可以更清晰的了解门店业绩，数据化的展示热销款熟食。

2.根据群众消费力，有效标价27%上下的顾客体现罗森的产品价格略贵，尤其是方便系列产品。

不一样的地域便利店已有生鲜的价钱的精准定位，与本地的消费水平和消费力拥有紧密联络，便利店能够采用不一样的地区标价法，就近原则购置产品，找寻高性价比的经销商。

(二)创新营销，推广形象1.在做好平时运营服务的另外，自主创新营销方式大家都知道，大家对便利店的精准定位一直是考虑顾客的便捷性要求，做好平时运营服务就可以，这类思维定式有时也会让便利店固步自封，技术专业全方位的运营服务虽然关键，但新奇趣味的营销推广暴点可以保持顾客的神秘感，满意度，激起消费冲动。

2.推行区域性新媒体营销，营造企业形象近年来，愈来愈多的公司高度重视新媒体平台的经营，以做到有效营销。

回过头看罗森，尽管也涉足社交网络服务平台，但其对新媒体的作用却并不高度重视，欠缺了解，并沒有了解到互联网媒体在营销推广宣传策划，品牌文化建设中至关重要的功效。

(三)服务的整体性，职工的专业能力1.服务的整体性便利店内出示的服务必须尽量多元化，考虑顾客的多层面要求，使之变成一个综合性的家居生活便捷中心，为顾客出示提款，转帐，信用卡预支现金，查询余额等服务。

罗森便利店项目建议书项目简介便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面:如远离购物者的居住区，需驾车前往;卖场面积巨大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力;结账时还要忍受"大排长龙"等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。

于是人们需要一种能够满足便利店购买需求的小超市来填补空白。

1927年，美国德克萨斯州的南方公司首创便利店原型，1946年创造了世界上第一家真正意义上的便利店，并将店铺命名为"7-Eleven";20世纪70年代初，日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议并在东京丰洲推出1号店。

此后传统型便利店作为一种独特的商业零售业态，在日本得到了飞速发展，其特点也被发挥到极至;20世纪90年代末期进入中国，在中国经济相对发达的沿海大中城市发展较快。

随着石油巨头的介入，便利店在地域分布上更趋分散，加油站型便利店在欧美地区也显出了强大的生命力。

便利店业态最初于1990年代引入国内市场。

尽管起步较晚，但是伴随着经济的持续增长，便利店业态在我国取得了较快发展。

据国家统计局统计，截至2011年我国共有13000余家便利店，年商品销售额达到226亿元，从业人员超过100万。

但是从便利店规模占比来看，便利店商品销售额占当年全部连锁零售企业总销售额(约3.5万亿)的比重仅为6.5‰，占当年社零总额比重仅为1.2‰，远低于日本的6.6%(便利店年销售额占日本零售行业比重)和美国的5%(便利店店内商品年销售额(不含油品)占美国零售和食品服务销售额(不含机动车及零部件)比重)。

便利店业态在我国拥有十分广阔的成长空间。

的便利性。

便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5~10分钟便可到达。

便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特性。

超市的品种通常在2000种至3000种左右，与超市相比，便利店的卖场面积小(50~200平方米)，商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。

罗森活动策划方案一、活动背景随着罗森在中国市场的发展，为了进一步提升品牌知名度和促进销售增长，公司计划举办一系列的品牌推广活动。

通过这些活动，我们希望能够吸引更多消费者的注意，并与他们建立起长期稳定的关系。

本文将详细介绍针对罗森品牌的活动策划方案。

二、活动目标1. 提升品牌知名度：通过举办一系列的活动，提高罗森在消费者心目中的知名度和美誉度，加强品牌形象的塑造。

2. 提高销售额：通过活动促销，增加店内销售额，提高利润和市场份额。

3. 拓展消费者群体：吸引更多的年轻消费者加入罗森的购物群体，提高消费者黏性和转化率，扩大市场占有率。

三、活动策划内容1. 活动主题活动的主题应紧密围绕罗森的品牌形象和核心价值观展开，如便利、时尚、高品质等。

同时结合不同的季节、节日等元素，打造有吸引力的活动主题。

2. 活动形式(1) 促销活动：定期推出折扣、买一送一、会员积分翻倍等促销活动，吸引消费者进店购物。

(2) 新品发布会：定期举办新品发布会，展示最新上市的产品，吸引媒体和消费者的关注。

(3) 社交媒体活动：通过社交媒体平台开展互动活动，如分享优惠券、用户故事征集、微博/微信抽奖等，增加品牌曝光度和用户参与度。

(4) 联合推广活动：与其他知名品牌或机构合作，进行联合促销、跨界合作等，提升品牌形象和销售额。

(5) 慈善活动：定期组织慈善活动，如捐赠物资、参与社区公益事业等，提升品牌的社会责任感。

(6) 赛事赞助：赞助体育或娱乐赛事，如篮球比赛、音乐节等，通过赞助活动提高品牌的曝光度和知名度。

3. 活动推广(1) 广告宣传：通过电视、广播、户外广告等媒体渠道投放罗森品牌广告进行品牌宣传。

(2) 线上推广：通过社交媒体、网站、APP等平台开展线上推广活动，增加品牌曝光度和用户参与度。

(3) 线下推广：通过海报、传单、POP等宣传物料在门店进行推广，吸引消费者进店参与活动。

(4) 媒体合作：与媒体合作，进行品牌报道、媒体曝光、赞助报道等合作，提升品牌知名度。

罗森年度计划简介罗森是一家以便利店为主要业务的公司，致力于提供便捷的购物体验。

为了更好地满足顾客需求，罗森制定了年度计划，以提升服务质量和拓展业务范围。

目标罗森年度计划的主要目标是通过改进内部运营和扩展市场份额来增加收入和利润。

具体目标如下：1.提高顾客满意度：通过改进服务质量、优化产品组合和提供更多的支付方式，提高顾客满意度。

2.扩大市场份额：在现有市场上增加罗森便利店的数量，同时寻求新的市场机会，开拓新的业务领域。

3.提升内部效率：通过优化供应链管理、加强员工培训和引入新的技术工具，提高内部运营效率。

行动计划为了实现上述目标，罗森制定了以下行动计划：1. 提高顾客满意度•改善服务质量：培训员工，提高他们的专业素养和服务意识，确保顾客能够获得优质的服务体验。

•优化产品组合：根据市场需求和顾客反馈，调整产品组合，提供更多符合顾客喜好的商品。

•多元化支付方式：引入更多的支付方式，如移动支付和线上支付，方便顾客选择适合自己的支付方式。

2. 扩大市场份额•扩张现有市场：在现有市场上增加罗森便利店的数量，提供更多的购物选择，增加顾客流量。

•寻求新的市场机会：通过市场调研和数据分析，寻找新的市场机会，开拓新的业务领域，如生鲜食品和外卖服务等。

3. 提升内部效率•优化供应链管理：与供应商建立紧密的合作关系，优化供应链流程，确保商品的及时配送和库存管理。

•加强员工培训：通过培训计划和晋升机制，提高员工的技能水平和工作效率。

•引入新的技术工具：通过引入自动化系统和数据分析工具，提高内部运营效率，减少人为错误和资源浪费。

预期效果通过罗森年度计划的实施，罗森期望实现以下效果：•提高顾客满意度，增加顾客忠诚度和口碑传播。

•扩大市场份额，增加罗森便利店的数量和市场占有率。

•提升盈利能力，增加收入和利润，实现可持续发展。

•提高内部效率，降低运营成本，提升企业竞争力。

结论罗森年度计划是为了实现公司的长远发展而制定的行动计划。