案例：西班牙Zara服饰公司
Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史?
集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。在欧洲，ZARA 走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的1/4～1/6，甚至更为廉价。ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。
《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA 为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者有效结合起来。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于"速度"!"速度"虽然是ZARA占领市场的法宝，但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理。ZARA 凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达门店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。
信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。它的卓越性主要表现在四个方面：①收集顾客需求的信息。②服装信息的标准化。③产品信息和库存管理。④分销管理。
西班牙的莎拉（Zara）服装公司理解了该行业的本质，而该行业的本质就是缩短由设计一直到完成销售的时间（也叫前导时间），大家都知道传统的服装产业链都是设计、采购、生产、物流、销售，据数据显示大部分企业走完整个流程需180天，浙江的企业是90天，广东的企业是120天，而莎拉公司最快只用12天。莎拉公司是如何创造奇迹的呢？它们首先放弃了自主创新，而采用快速模仿潮流缩短设计时间（组建了200人的设计团队，专门派人记录年轻时尚人们的打扮，根据近三天热卖产品的共性来设计服装，按照趋势变化稍做修改以适应市场，只要用1天的时间就能够生产出样本，送往工厂），然后运用了大物流的概念压缩了运输时间（染布和缝纫等分工工厂之间挖了一条200公里的地下隧道，用高压空气来传输衣服，这个系统每小时可以分送6万件衣服，成品衣服采用空运的方式到达各国专卖点），12天后新款衣服就能推出市场，最后还创造了的款多量少的营销模式（莎拉公司每年可以生产12000款衣服，但每款衣服在专卖店库存量很少，给消费者造成了“供不应求”的缺货假象），出现了专卖店到货日人山人海抢购热潮。这就是莎拉服装产业链整合的魅力，他们不再做创造者，不再引领潮流，而是做快速的反应者，根据市场的需求做反应，压缩行业的前导时间，以“快”把握市场的脉动。还有一个瑞典的HM公司利用ICT资讯系统减少了服装产业链中每个环节之间的时间，从设计、生产、中央货仓、地方货仓、地方分店到销售用了21天时间。因此中国的企业一定要关注自己行业的内在本质，提高产业链的效率，这样才能提高企业的竞争力。
ZARA的“紫”元素：快速、少量、多款
【一望无际的青青草原上，到处都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。】
快速
从设计理念到上架ZARA平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；ZARA每年库存周转12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次；ZARA每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000～4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；ZARA每种款式只供应20～30万件，世界上平均每27200人才能有1件；ZARA2004年销售服装2.36 亿件，ZARA2005年销售额44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；2006年，ZARA是全球唯一一个可以在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌……
时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，ZARA的首席执行官Castellano说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，公司橱窗里就已经开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。通常来讲，ZARA只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA仅需10～15天的时间。对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程要花6～9个月的时间。
ZARA的快速还表现在其设计上。在西班牙西北部的拉科鲁尼亚，ZARA 有一个非常强大的设计团队在成年累月不停地忙碌着——识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个ZARA商店发往总部的电子邮件和电话汇报。
ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且这种速度与十几岁的年轻人改变心意的速度一样快。
少量
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。对于所有流行事物而言，包括时装，越是不容易得到，就越能激发人的欲望，这极大增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。
每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，即使某种款式卖得不是很好，
在季末打折销售的时候也没有很多库存需要处理，不会影响最终的利润。很明显的一个结果是，ZARA打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%，大概只有竞争对手的一半水平。
多款
ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年推出超过12000种服装款式，平均每天推出超过三十多种款式。它每周为它的商店供货两次，而且因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3～4天看上去就差不多全变了，总能给人一种新鲜感。更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲，选中自己合意服装的机会就大大增加，也大大增加了顾客对ZARA的偏好和忠诚。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择就成就了ZARA对顾客的独特吸引力。
ZARA通过快速、少量、多款三个“紫”元素成功地保持了高利润（稳定的10%利润）。
ZARA独特的零售业务模式
ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门给ZARA带来了更高的成本需求。与其他大多数零售商相比，ZARA的组织结构要更加紧凑，控制要更加严格。ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快速铺货、快速更新。ZARA全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销售，使ZARA的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。
Zara公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。此外，它总是把连锁店设在交通方便，且有名气的高档消费市场的地方。虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的Zara公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁，整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览。店铺的设计，桌椅的摆放，甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的，总部有一支专门的团队负责这件事，在全球实行统一的标准。
ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸，做好技术准备。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在
同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准，马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣，装车并送往门店，在24～48小时内到达门店。
在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如Benetton，GAP，H＆M，Nike等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也很明显，即速度慢。相比之下，ZARA有80%的生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成，更有将近50%的生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成，这在带给ZARA非常强的生产控制能力的同时，也带来了非常高的劳动力成本，通常是亚洲平均劳动成本的17～20倍。
实际上，Inditex(ZARA的母公司)是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、裁剪和服装加工设备。Inditex多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具备按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。但Inditex不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订供应合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
ZARA在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区)，其50%的产品是通过这些工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成。ZARA另外50%的产品供应是由四百余家OEM(Original Equipment Manufacture 的缩写，基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”)供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。ZARA自己的工厂生产产品时，其原材料尽量要从Inditex集团内的厂家购买，大约有40%的布料供应来自于内部，这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA自己通过CAD(Computer Aided Design的缩写，即计算机辅助设计)裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。在拉科鲁尼亚附近，大约有400家这样的代工厂，它们几乎都专为ZARA工作。代工厂与Inditex集团下属企业合作，自己去
收集、运输待缝制的布料，再将缝制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。物流中心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输铁路。在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。
为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。
在欧洲地区，ZARA直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货。物流中心的运输卡车依据固定的时刻表发车，像公交车一样不断开往各地。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理所说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。”对行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%。
ZARA通过有效的订单管理，严格按单生产，对供应链的全程控制大大缩短了供应时间。在存货方面，行业的通常做法是：季末储存下个季度出货量的45%～60%，ZARA的该项指标最大不会超过20%。在ZARA连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去，它就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。这样一来，ZARA连锁店的产品更新速度会相当快，款式存货水平会非常低，季末打折出售产品也相对较少。而且即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，ZARA能控制在8.5折以上。
低成本
ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。Zara公司坚持一项原则，即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。在ZARA，也就是说同一个地方，可以找到所有顾客期望的"流行的"服装。ZARA集合了几乎所有其他店铺内流行的服装，省却了顾客的奔波之苦。
劳动力成本：由于服装是在欧洲设计和生产的，欧洲的劳动力成本是亚洲平
均劳动成本的17～20倍，ZARA不得不想办法降低成本。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数工人是生活在小镇上的非正式工人，比如中老年妇女、年轻的小女孩等。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币，约合1300美元，除此之外，企业还需向国家缴纳30.8%的社会性费用。在ZARA，女裁缝的工资是500美元/月，还不到产业工人工资的一半，而且小工厂还不一定支付社会性费用。即便如此，ZARA的劳动力成本也是印度、中国等国家工人工资的5～6倍。
广告成本：广告成本上，ZARA的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0.3%左右，而行业平均水平则是3.5%。ZARA更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，ZARA在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加了很多分。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也非常具有吸引力。【1992年耐克公司付给乔丹2000万美元广告费，这个数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的3万名工人的薪水总和都要多。】
折扣成本：ZARA能尽量以全价出售服装。一般，在一个销售季结束后，ZARA 最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的胃口，需要打折销售，这大约是行业平均水平——35%的一半。在一年中，ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不进行连续性降价。
设计成本：ZARA服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同、肤色不同，但他们都同样年轻、时尚，听着相同的音乐，看着相同的电影。特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更加与世界同步。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得ZARA在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式。这也意味着，无论是米兰还是纽约的风格，一件款式设计完成后，几乎不用做改动就可在全球销售了。这就大大节约了设计成本。同时，ZARA致力于生产时下最流行、时尚的款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。ZARA已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。
始终把握潮流、从顾客需求出发，是ZARA进行产品开发的核心。从一开始，ZARA就密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。
通过在信息技术和通讯基础设施方面的大量投资，ZARA使最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快
地、准确地做出设计和决策。由于采用了标准化的信息系统，ZARA设计团队可以通过标准化的产品信息，快速、准确地酝酿设计，并设置清晰的裁剪生产指令。具体来说，通过这些自主开发的、主要用于产品信息和库存信息管理的数据库系统，ZARA的设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。
ZARA在香港先后设立了InditexAsia、VastgoetAsia和ZARAAsia三家公司，来采购产品和收集时装潮流情报，特别是了解年轻时髦消费者的需要。
为了更敏锐地捕捉流行趋势，即时翻新设计，ZARA还有一支被称为“时尚观察员”的小队伍，广泛分布于T型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地，给设计师们不断带来新的灵感。
ZARA的设计方式是设计师、市场专家和采购专家“三位一体”，三者一起来确定设计款式。这种设计方式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，由设计师和市场专家以及采购专家组成设计团队对这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后由设计师手绘出设计草图。第二步是由设计师和市场专家以及采购专家组成的设计团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是设计团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。
ZARA设计大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。
ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。
ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流
所获得的信息来确定最终的订单。
ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。
目前，ZARA已经占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强着名品牌行列。ZARA用3000万美元重组信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了四百多人的庞大的设计团队，但没有一名高级服装设计师；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。这保证了ZARA永远可以引领时尚潮流。
诠释而不是原创流行
ZARA 的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。ZARA认为经营服装不一定要自己来创新设计，不要“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险。ZARA是名副其实的“抄版大王”，它采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争策略。通过这样的策略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式一出来，ZARA都可以在5天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的5天内，把所有的同类产品全部下架。在这种模式下，ZARA 实现了对顾客需求的“超前预测”，跟“原版”同步上市。
所以 ZARA 设计师的主要任务不是创造产品，而是在艺术指导、决策层的指导下重新组合现有产品，诠释而不是原创流行。
北京zara地址：世贸天街，距秀水2号步行5分钟。
——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管
案例：西班牙Zara服饰公司 Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史? 集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara 认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。 作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。 60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。ZARA 品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。 ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。 对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的1/4～1/6，甚至更为廉价。ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。 《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者有效结合起来。 ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于"速度"!"速度"虽然是ZARA占领市场的法宝，但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理。ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面，ZARA 在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达门店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3) （一）ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) （二）ZARA如今面临的挑战(11) 二：ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2．采购与生产(16) 3．产品配送(18) 4．终端销售和信息反馈(19)
三：对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力（strengths）(21) W企业的薄弱点（weaknesses）(23) O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) （1）“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1．“三位一体”的产品设计(25) 2．垂直整合的生产管理(26) 3．自建的高效物流体系(27) 4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) （2）“大集中”系统(30) （3）平价(30) （4）时尚(31) （5）款式多变(31)
（6）有效的销售策略(32) （7）与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五：分析ZARA案例后的感想(37) 一：背景分析 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：200人设计团队
ZARA-快速响应时尚 ——ZARA快速补货流程及其IT支撑分析 众所周知，西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。 ZARA成立于1985年，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。 在2003年的时候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。 ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12,000种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天…，其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式，如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 首先，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 其次，我们来分析ZARA的快速补货流程。 一.快速补货是ZARA的核心竞争力 形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 二.“产销研”协同是快速补货流程的核心 整个业务流程包括：产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中，时间成本是10～15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样，从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。 分别来看这个四个部分的关键点： （一）“三位一体”的产品设计： ?准：收集市场需求信息确保产品的时尚； ?省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；
Zara案例——供应链及运营流程剖析 一、ZARA简介 犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。 ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 二、极速的供应链 ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应
链，也造就不了ZARA。ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 (1） 服装设计 ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA 自己的产品主题系列。 一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一个特殊的团队，被称之为“Cool Hunter”，就是酷猎手。传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在T台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们；不仅如此，酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回ZARA的总部；并且，ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。 （二）原料采购与服装生产 在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独
ZARA供应链管理分析 ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，成为赢利性品牌的典范。其成功与创新的模式成为业界标杆，它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。下面从服装行业的供应流程来分析ZARA的供应链管理 1、产品设计与订单管理 产品设计:ZARA很少完全依靠自己的设计，其旗下拥有超过四百余位的专业设计师群，他们随时穿梭于米兰、东京、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。由市场专家、采购专家和设计师共同对设计方案进行修改、完善，然后根据数据库中的信息共同确定生产细节, 井将要求交给生产部门。即“三位一体”。 分析:这种运作方式缩短了时装上市的提前期,增加门寸流行趋势的准确判断，因为对于服装消费者而言，商品更新意味着贴近时尚。 订单管理:ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。 分析:这种有效的订单管理保证了产品的生产、供应。并大大缩短了供应时间。有效防止了生产不足和生产过剩。 2、采购、库存 采购:ZARA主要购买原坯布(未染色的织布)，根据需要进行染色后再生产。剩余的原材料供应来自于公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
分析:购买原胚布不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。而控制其他供应商则防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励了供应商有更快的反应速度。 库存:ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA 的存货不超过下季度出货量20%。 分析:ZARA的供应链依靠跟精确的预测和更多即时的市场信息，反应速度比一般公司快，低存货量和精确的库存数据不仅降低了成本，同时大大提高了ZARA的核心竞争力。 3、生产管理 ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合、装箱、分拣、配送和销售的全过程。 分析:垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。 4、物流配送 ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。 分析:快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货。
北京城市学院经管学部课程考核评分表 2016-2017 学年秋季学期 课程名称:网络整合营销考核环节①:期末考核班级: 姓名:学号:_ __ 考核题目: ZARA的品牌营销案例 注①:请选择填写:期末考核、阶段考核。 教师签字:牛波 2016 年11 月20 日
ZARA的品牌营销案例 ZARA,时尚界的新宠,西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙,1989年进驻美国纽约,1990年进驻法国巴黎。1991年,引进Pull&Bear,提供男士休闲服,同年推出MassimoDutti,就是集团中处于高端价位的男士正装,与同等竞争对手相比,价格比较占优势。1995年,在上述两种品牌Pull&Bear与MassimoDutti 中加入女装。1998年,推出Bershka,向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年,收购Stradivarius,进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年,增加Oysho品牌,主要经营内衣、化妆品、配饰与运动用品。2003年,增加ZaraHome,主要经营家居用品与室内装饰。2008年,增加Uterque,主要经营女性服装、皮包、鞋帽等,多为皮革制品。 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式,真正满足了顾客需求,并开创了“快速时尚”的消费理念与品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中,针对不同的消费者,ZARA采用了不同的策略。 首先ZARA的产品开发模式基本就是模仿,并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息,进行产品开发并快速上架进行销售,以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式就是不可能成功的,因为社会形态已经转变,谁先作出创新的变革、符合市场需求,谁就能先打入市场,建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的,符合社会的转变:奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气就是全球的趋势,特别就是发达国家,如美国、日本,它们亦就是主要的目标顾客,甚至就是发展中的国家,因此服装的价格一定要便宜。 ZARA顺应潮流,提供了价格十分适宜的服装给顾客,它的服装的价格要比一般名牌低得多。但它们不就是倾销,为便宜而便宜,而就是通过降低成本去做到便宜。在这方面,它们主要透过缩短前导时间.再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。ZARA的四大降低成本方法包括劳动力成本低、宣传成本低、信息科技开支极低与库存比率低。最后,ZARA的成本与同行相比已大大降低。
解密Zara供应链运作技巧 时间:2010-09-13 Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。 因此，当Zara今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。 “快速”供应链 “对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。 Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师们则是最积极的“观众”。 这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。 在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。 Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，Zara主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。
ZARA的供应链结构分析 “服装行业的Dell”“欧洲最值得研究的品牌”“研究未来制造业的典范”“时装行业的Swatch手表”……如此多的殊荣和关注全部加在zara身上，让“ZARA”成为了研究的焦点。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。 Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。
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