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某集团公司总包项目现场工程分包招标、议标管理规定教学文案

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精品文档 精品文档 一、目的

为规范公司工程总承包项目土建、安装工程（以下简称工程）现场邀请招标和议标活动流程及相关的评审活动，规范操作流程，提高工作效率，保证工程质量，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于国内、国外各个项目部所进行的土建、安装分包工程邀请招标和议标活动及相关的评审活动。 有下列情形之一的，按不同的授权权限，经相关领导批准后，可进行现场邀请招议标（预估合同额≤20万元，现场项目经理批准。20万元万元，经公司主管领导批准）。 1、拟分包的工程属于特别紧急任务，时间上不允许采取公开招标方式。 2、二期工程分包时，参与一期工程施工的队伍，其人员、机具尚未全部撤出现场，而一期施工质量、进度、安全等各方面都符合合同要求，分包商再评价合格的。 3、由于建设地点偏僻，施工现场条件恶劣，工程复杂或专业性、技术性要求高等原因，响应招标的潜在投标人少于三家，不能形成有效的竞争的。 4、在建工程为配合发挥整体效能所追加的附属小型工程，且承包人未发生变更的。 5、工程施工所需要的主要技术、材料、设备属专利性质，并且在专利保护期之内的。 精品文档 精品文档 三、工作程序

1、项目现场组织的招、议标须遵照公司有关招、议标有关规定执行。 2、凡合同预估额≤20万元的招标或议标，可由项目部在现场进行招议标及评审。现场项目部的专业主管向现场项目现场经理提出该专业的招、议标需求，经现场项目经理同意后，项目现场费用控制工程师编写好招标文件（若招标）或工程量清单及序言，提交项目现场经理审核，审核通过之后，项目部现场专业主管按公司程序开始组织招、议标。招、议标完成后，由现场费用控制工程师填写《总包项目现场内部合同评审表》（NMR2-02007-1），提交现场项目部主管副经理和现场经理审核，审核批准后，签订分包合同。合同签订后7日内，国内现场项目部需将合同原件发回公司工程管理部，国外现场项目部需将扫描件发回公司工程管理部和费控部备案。[详见附件1 总包项目现场招议标及评审流程（预估合同额≤20万元）]。 3、凡20万元＜预估合同额≤50万元的招标或议标，首先需向项目经理书面请示，项目经理书面同意后，现场项目部组织进行招标或议标。现场经理应组织相关人员提前一周编写好各种招、议标的相关材料，项目现场按照公司有关规定组织招标或议标，招标或议标完成后，将编写好的合同草稿、《合同评审表》（NMR2-02007-2）及报价相关材料提交给工程部审核。工程管理部初步审核完成后提交给费控部审核价格和合同草案。费控部审定后返回工程部，由工程部将《合同评审表》（NMR2-02007-2）返回现场项目部，现场项目部与分包商签订合同。合同签订后7日内，国内项目部需将合同原件发回公司工精品文档 精品文档 程管理部，国外现场项目部需将合同扫描件发回工程部、费控部备案。

（详见附件2 总包项目现场招议标及评审流程（20万元＜预估合同额≤50万元））。 4、凡合同预估额＞50万元的招标或议标，必须最终上报公司评标审查委员会审查。现场项目部在招标或议标前一周，应编写各种招、议标的相关材料,同时填写《现场招标、邀请议标申请及审批表》（NMR2-02007-3），提交公司工程管理部审核，工程管理部主要审核拟邀请单位的资质及工程量清单及序言。工程管理部审核通过，需将此材料提交给公司费控部，费控部对预估合同额、工程量清单及合同主要条款进行审核。费控部审核通过之后，工程管理部将《现场招标、邀请议标申请及审批表》提交公司主管领导批准。公司主管领导批准后，工程管理部将此表反馈给项目部，项目现场根据已审批通过的《现场招标、邀请议标申请及审批表》，组织招、议标、草拟合同，招、议标之后，填写《招标初评汇总表》（NMR2-02007-4），并附相关的报价过程材料及合同草案，提交给工程管理部审核。工程管理部审核通过后，报费控部审核，费控部提出意见或审核同意后，反馈给工程管理部，由工程管理部提交给公司评标审查委员会。通过评标审查委员会审查，公司执行总裁签署之后，工程管理部将《评标审查意见汇总表》反馈给项目部，项目现场签订合同，不再提交合同评审的材料。合同签订后7日内，国内项目部需将合同原件发回工程部，国外项目部需将合同扫描件发回工程管理部和费控部备案，（详见附件3 总包项目现场招议标及评审流程（预估合同额＞50万元））。 四、 实施要求 精品文档 精品文档 1、现场招议标签订的合同，原则上合同结算额要与原合同额基

本相符，一般不得突破原合同额的20%，如出现突破20%以上的情况，则要求现场项目部根据本流程规定，签订补充协议，不能以签证的形式放在主合同中。补充协议根据第2条的第（4）款，可进行议标，执行相应的项目现场招、议标评审程序。 2、项目现场应根据项目计划制定各个阶段的招、议标计划，并报到工程管理部、费控部。 3、《招标初评汇总表》（NMR2-02007-4 ）必须抄送项目经理、公司工程部、公司费控部及公司主管领导。 4、各项目部的资料室要保存所有的招、议标评审的记录，以备以后查阅。 五、附件与附表 附件1：总包项目现场招议标及评审流程（预估合同额＜20万元） 附件2：总包项目现场招议标及评审流程（20万元＜预估合同额≤50万元） 附件3：总包项目现场招议标及评审流程（预估合同额＞50万元） 附表1：NMR2-02007-1 《总包项目现场内部合同评审表》 附表2：NMR2-02007-2 《合同评审表》 附表3：NMR2-02007-3 《现场招标、邀请议标申请及审批表》 附表4：NMR2-02007-4 《招标初评汇总表》

本页无正文。 本文件编制部门：工程管理部 精品文档 精品文档 本文件批准人：季尚行

本文件审核人：陈亮 本文件编制人：叶振兴 精品文档

精品文档 附件1 总包项目现场招议标及评审流程

（预估合同额＜20万元）

项目现场要招标或邀请议标（预估合同额＜20万元）

项目部的专业主管向项目现场经理提出该专业的招、议标需求.

项目现场经理 通过

不通过 终止

项目部专业主管按公司程序开始组织招、议标，完成招标议标后，由投资控制工程师填写《项目现场内部合同评审表》

项目部投资控制工程师编写招标文件及合同草案

项目主管副经理 项目现场经理 签订合同，将扫描件发回工程部、费控部备案

评审完成，进入合同执行阶段

不通过 不通过 通过

通过 精品文档

精品文档 附件2 总包项目现场招议标及评审流程

（20万元＜预估合同额≤50万元）

现场经理应组织相关人员提前一周编写好各种招标的相关材料，向项目经理书面请示

项目经理

项目现场按照公司有关规定组织招标或议标，招标或议标完成后，将编写好的合同草稿、《合同评审表》（见附表1）及报价材料递交给工程部

通过

不通过

工程管理部 工程部将合同草稿、《合同评审表》及报价材料递交给费控部审核

通过

不通过

费控部 通过

不通过

项目现场有工程要招标或邀请议标（20万元＜预估合同金额≤50万元）

终止

评审过程完成，项目部可以签订合同，进入合同执行阶段 精品文档 精品文档 附件3 总包项目现场招议标及评审流程 （预估合同额＞50万元）

项目部提前一周编写各种招标的相关材料,同时填写现场招标、邀请议标申请及审批表，提交工程部审核（见附表1）

工程管理部 通过 工程管理部给出相关意见，然后将材料提交给费控部

费控部 通过

工程管理部将现场招标、邀请议标申请及审批表提交给公司主管领导批准

项目现场根据已审批通过的现场招标、邀请议标申请及审批表，组织招、议标、草拟合同，招、议标之后，填写招标初评汇总表（见附表2），并附相关的报价材料及合同草案，提交给工程管理部审核

工程管理部 工程管理部同时将招标初评汇总表提交给费控审核价格，然后将招标的情况连同招标初评汇部表提交公司评标审查委员会

通过

不通过

不通过 不通过

项目部有工程要进行招标或邀请议标

终止 终止 精品文档

精品文档 评标审查委员会

通过评标审查委员会之后，就能签定合同和盖章了，不用再提交合同评审的材料。

项目部重新进行招标或议标 通

过

不通过

此次招标或议标完成，进入合同执行程序 精品文档

精品文档 中国中材国际工程股份有限公司 NMR2-02007-1 工作表格 附表1 总包项目现场内部合同评审表

项目部： 编号： 合同名称 合同单位 合同总额 评审时间 合同控制额 评审依据： 《合同草稿》 □ 《采购合同》 □

《协议草稿》 □ 《工程量清单》 □

评审主要内容： 1．签订合同的对方代表是否有法人委托资格 □ 2．合同技术要求、技术标准、进度、质量、安全、验收标准、服务以及质量保证期限、 物资型号、规格及功能要求是否合理、明确 □ 3．合同结算方式、付款期限、价格及相关费用测定是否合理、明确 □ 4．本项目部的保证能力（包括工程进度、技术、设计、调试准备、设备到货等） 能 能否满足合同规定的要求 □ 5．合同洽谈中的不一致意见是否得到解决 □ 6．合同规定的违约责任是否合理、清楚 □ 7．合同单位是否有履约能力及相应的资质 □

现场费用控制工程师意见 签 名： 日 期：

现场项目主管副经理意见

签 名： 日 期：

现场项目经理意见

签 名： 日 期：

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分包施工管理规定(3篇)

分包施工管理规定(3篇)

第1篇第一章总则第一条为加强分包施工管理，确保工程质量、安全和进度，提高施工效率，降低施工成本，根据国家有关法律法规和行业标准，结合本工程实际情况，特制定本规定。

第二条本规定适用于本工程所有分包施工活动，包括但不限于土建、安装、装饰装修、园林绿化等。

第三条分包施工管理应遵循以下原则：1. 合法合规原则：分包活动必须符合国家法律法规和行业规范要求。

2. 质量第一原则：确保分包工程质量达到国家或行业标准。

3. 安全为本原则：高度重视施工安全，预防安全事故的发生。

4. 经济合理原则：在保证质量和安全的前提下，合理控制施工成本。

5. 诚信履约原则：分包单位应严格按照合同约定履行义务，诚信经营。

第二章分包单位选择与管理第四条分包单位的选择：1. 分包单位应具备相应的资质等级和良好的信誉，具有类似工程经验。

2. 分包单位应具备完善的施工组织管理体系和专业技术力量。

3. 分包单位应具备良好的施工质量、安全、环保和售后服务记录。

第五条分包单位的资质审查：1. 工程建设单位应审查分包单位的资质证书、营业执照、安全生产许可证等。

2. 工程建设单位应审查分包单位的类似工程业绩、施工质量、安全、环保和售后服务情况。

3. 工程建设单位应审查分包单位的信用评价、行业排名等。

第六条分包合同的签订：1. 工程建设单位与分包单位应按照公平、公正、合理、诚实信用的原则签订分包合同。

2. 分包合同应明确双方的权利、义务和责任，包括工程质量、安全、进度、成本、支付、违约责任等。

3. 分包合同应经工程建设单位审核批准。

第三章施工准备第七条施工图纸和技术资料的提供：1. 工程建设单位应向分包单位提供完整的施工图纸和技术资料。

2. 分包单位应仔细阅读、理解施工图纸和技术资料，如有疑问应及时与工程建设单位沟通。

第八条施工现场的准备：1. 分包单位应根据施工图纸和技术资料，编制施工组织设计和施工方案。

2. 分包单位应按照施工组织设计和施工方案，进行施工现场的布置和施工设备的安装。

总包对分包的管理制度（3篇）

总包对分包的管理制度（3篇）

总包对分包的管理制度1、施工前管理____分包合同分包单位进场前，将资质报监理单位审查确认，经监理审查合格后，方可签订分包合同。

分包合同内容必须贯彻落实项目总目标，分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全文明施工进行。

____分包单位进场准备(1)分包单位进场前，必须向总包单位报送施工组织设计、进度计划，进度要详尽准备。

各单位严格按监理单位规定执行资料报验。

____分包开工审批(1)分包方报送的施工组织设计经总包方、监理、建设单位审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工。

(2)分包方的开工日期以批准的日期为准，但在施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成了，则分包方的进度亦相应提前，其它情况按合同中有关工期的约定执行。

1.4管理例会制度本工程举行定期例会，分包单位相关人员必须按时参加。

2、安全、环境、文明施工2.1安全管理分包单位现场成立安全文明施工小队，切实加强施工过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全。

分包单位必须配备安全管理人员，负责分包单位的安全管理工作。

2)专业分包单位管理人员，过程技术人员，操作人员必须熟悉本工种的安全技术操作过程。

3)认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，度做到定人、定时间、定措施。

4)特种作业员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作业。

5)进入施工现场佩戴安全帽，高出专业系安全带。

正确使用个人防护品。

6)施工现场的机电设备。

电动工具、供电设施中特种电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。

7)一切机械设备和超重机械的安全防护剂保险装置必须齐全，严禁非机械人员随意开到机械设备。

8)现场道路要畅通，料具堆放要整齐、安全，危险部位应设置安全牌。

不得随意拆除安全牌9)施工现场禁止吸烟。

____组织管理1)进场参与施工的管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须与协议规定相符。

2)现场管理必须设置技术质量员、安全员、专业负责人，其数量必须满足施工生产项目部要求。

3)从事现场管理工作的人员、工长、质量员、安全员等必须现场组织监督施工。

分包工程招议标制度

分包工程招议标制度

分包工程招议标制度分包工程招议标制度是指在施工过程中，原承包商将一部分工程转包给其他承包商，这些转包工程叫做分包工程。

为了规范分包工程的招标和实施，保证工程质量和施工进度，需要建立分包工程招议标制度。

一、招议标的内容分包工程招议标制度主要包括以下内容：1. 分包工程项目范围：详细说明分包工程项目的范围、数量和工程特点。

2. 分包工程服务要求：对分包承包商的能力要求进行说明，包括注册资质、技术水平、施工能力、机械设备和人力资源等方面。

3. 分包工程投标要求：对投标文件的要求进行说明，包括文件格式、递交时间、递交地点、投标保证金等。

4. 分包工程评标方法：确定评标标准，包括技术和商务评估，按照权重进行评分。

5. 分包工程合同条款：标明分包工程合同期限、支付方式、保修期、范围变更、合同违约等条款。

6. 其他相关事宜：包括招标公告发布、投标文件检查与评审、中标通知、未中标通知等。

二、制定招议标的意义1. 规范施工过程。

规范分包工程的招标和实施，能够为施工过程提供规范的标准，保证施工过程的稳定有序。

2. 保证工程质量。

通过制度的制定和执行，能够对承包商的能力以及施工方案进行评估，从而避免低水平承包商的参与和施工方案的不合理。

3. 提高投标效率。

规定细节能够使得招标者和投标者之间的沟通效率更高，从而推动整个招标环节的效率不断提高。

4. 保障合法权益。

规范分包工程的招标和实施，能够保障合法权益，防止不法分包商出现，保证分包工程的合法性。

三、存在的问题1. 标准制定过程不规范。

制定分包工程招议标制度的过程没有制定科学的标准流程，导致标准制定不严格不科学，局限了制度的实施效果。

2. 评标过程耗时长。

分包工程招议标制度的评标过程太过复杂，需要通过对文件内容的检查、对承包商的实力和机械设备进行评估，导致评标过程耗时很长。

3. 管理亟待加强。

在实施分包工程招议标制度的过程中，很多问题需要管理机构积极干预，但有些地方并没有建立有效的监管机制，也没有明确的管理流程。

总包对分包的管理制度范本

总包对分包的管理制度范本

总包对分包的管理制度范本1. 总包公司与分包公司之间建立合作关系，具体合作事宜需要在双方签订的合同中详细规定。

2. 分包公司在接受总包公司委托的工作前，应提供必要的资质和证件，确保其具备相应的能力和资格承担分包工程。

3. 总包公司应对分包公司进行审核和评估，以确保其在技术、质量、安全等方面具备相应的能力，并能按时完成工程任务。

4. 在委托分包工作前，总包公司应与分包公司签订分包合同，明确双方的权利和义务，包括工程范围、工期、质量标准、支付方式、违约责任等事项。

5. 总包公司应对分包公司的工作进行监督和管理，确保工程按照合同要求进行，并及时解决工程中的问题和难题。

6. 分包公司在工程施工中应严格按照总包公司的要求进行，保证施工质量和进度。

7. 总包公司有权对分包公司的工作进行检查和验收，确保工程质量符合合同要求，并对分包公司进行支付。

8. 分包公司应按照合同要求提交相关的施工报告、质量检测报告等工程文件，供总包公司审核和备案。

9. 分包公司应按照总包公司的要求参加工程的竣工验收工作，并承担相应的质量保修责任。

10. 双方应建立健全的沟通机制，及时解决工程中的问题和纠纷，并共同维护工程的利益和声誉。

以上是总包对分包的管理制度范本，具体管理细则可以根据项目的实际情况进行调整和补充。

同时，合作双方应遵守相关法律法规，并遵守商业道德和职业道德准则，保持诚信和互信的合作关系。

总包对分包的管理制度范本（二）私人助理主要帮助个人或组织进行各种日常事务的处理。

拥有经验丰富的私人助理可以管理日程安排、旅行安排、会议组织、文件处理等任务。

在进行分包管理时，以下是一份总包对分包的管理制度模板，以便确保项目的高质量和高效率完成：1. 分包范围和任务分配- 在项目开始时准确确定分包的范围，明确各个分包的责任和任务。

- 确定每个分包的管理负责人，明确他们的职责和权限。

2. 分包合同和协议- 撰写详细的合同和协议，明确各方的权利和义务，确保分包商的责任和责任的承担。