《项目管理》第11章 项目风险管理

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11.2.2 项目风险的分解 （1）目标维：即按项目目标进行分解，也就是考虑影响
项目费用、进度、质量和安全目标实现的风险的可能性。 （2）时间维：即按项目建设的阶段分解，也就是考虑建
设工程项目进展不同阶段的不同风险。 （3）结构维：即按项目结构组成分解，同时相关技术群
也能按其并列或相互支持的关系进行分解。 （4）环境维：即按项目与其所在环境的关系分解。在此，
响，包括如下四个方面： 费用超支，反映在项目费用各组成都分的超支，如价格上涨引起材料
费超出计划值等； 进度延期，反映在各阶段工作的延误或总体进度的延误上。如因为恶
劣的气候导致施工的中断等； 质量事故，是指工程质量不符合规定的质量标准或设计要求，造成经
济损失或延误工期，可细分为未遂事故和已遂事故两种； 安全事故，指工程建设活动中，出于操作者的失误、操作对象的缺陷
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱPage 21
2. 计划性风险自留 计划性风险自留是指风险管理人员经过合理的分析和评价并有意识地不断转移潜在的
损失。 （1）费用。若项目进行工程保险，所付的工程保险费为两部分：损失赔偿费，等于保
险公司所估算的项目的期望损失；保险公司在损失赔偿费上附加的费用，用于抵偿保 险公司的经营费用、一定的利润和意外准备金。 自留风险可以节省全部或部分的附加保费，但因此得不到保险公司提供的诸如损失赔 偿、损失控制和风险分析等手段。 （2）期望损失和风险。保险公司在计算保险费时所估计的损失和风险，与项目风险管 理人员所衡量的结果往往不一致。当风险管理人员确信期望损失和风险低于保险公司 的估计，可以采用风险自留对策。 （3）服务质量。如果保险公司提供的某些服务，风险管理人员完全可以在内部完成， 且由于他们直接参加项目建设，服务更加方便，质量也更高，在这种情况下，风险自 留是合理的。

即由项目小组全体成员根据项目目 标、项目的制约因素和假设条件、与本 项目具有相关性的历史资料以及过去的 经验教训等信息综合判断项目的可能风 险。
风险识别的方法（续）
检查表法
这种方法是先将项目从若干方面进 行排列，写成一张核对表，然后逐项检 查每一方面的风险。利用检查表进行风 险识别的最大好处是快捷而系统，不会 漏项。可参见下表
风险的类型（续）
损失的程度 严重风险：指发生风险的损失比较严重，或发 生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补 和控制，应重点考虑。 一般风险：指风险损失程度较轻并且发生的概 率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预 先防范。 发生的后果 纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带 来收益，如火灾。 投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发

SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内 容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临 的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要 是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及 对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化 给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却 可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
项目管理 —风险与综合管理
中原工学院 经济管理学院
项目风险管理
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
墨菲定律

墨菲（Edward A. Murphy）上校是美国空军 MX981项目的工程师，该项目的目的是测量 人体在猛烈撞击中能承受多大程度的突然减 速。有一天，墨菲，发现承包商的一个技术 员接错了传感器的线路，责备道：“只要有 一种方法可以把事情做错，他就会用这个方 法去做（ If there is any way to do it wrong, he’ll find it）”。承包商的项目经理把这句话 记录下来，并称之为墨菲定律。

结果
新的项目风险应对措施 变更申请 控制风险活动
2.项目风险控制的依据
项目风险风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通 其他的风险识别和分析
3.项目风险控制的工具和方法
附加的风险应对计划 核对表 偏差分析技术 定期的项目分析评估
4.项目风险控制的结果
新的项目风险应 对措施
3.项目风险管理的定义 项目风险管理（Project Risk Management）有
三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
工程。 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化
的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，
采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。
项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
项目风险控制的流程
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
确定项目风险
否
是否消除
是
项目风险控制效果的评价
项目风险的识别和评估
项目风险控制的主要工作
依据
项目风险管理计划
工具和方法
附加的风险应对计划
项目风险应急计划
核对表
项目沟通
偏差分析技术

1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。

在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。

若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队解析：A 是参考答案。

风险发生后，查阅风险登记册(已制订应对措施)，或者风险管理计划(可能应对措施不够理想)2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。

项目经理应该怎么做？A. 即将通知相关方。

B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。

C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。

[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划C 是参考答案。

“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。

3、在一个项目的首次状态会议上，一位团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。

该供应商在过去存在类似问题。

项目经理应该怎么做？()A.通过开辟替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]D 是参考答案。

风险管理计划是项目管理计划的组成部份，描述如何安排与实施风险管理活动。

知识点：章节11.1.3.1 4、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。

项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划之中。

发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B. 由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案A 。

已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。

5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。

项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。

() 项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方A 是参考答案。