企业咨询与诊断

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[企业名字]

咨询诊断报告

日期：[日期]

目录：

1. 简介

2. 问题分析

3. 内部环境分析

4. 外部环境分析

5. 建议与行动计划

6. 结论

1. 简介

本报告旨在对[企业名字]进行诊断和分析，以帮助企业了解当前的情况并提供解决方案。该诊断是基于对内部和外部环境的综合评估进行的。

2. 问题分析

在本节中，我们将详细讨论我们对[企业名字]当前面临的问题和挑战的分析。这些问题可能包括运营效率低下、市场份额下降、竞争力不足等。

3. 内部环境分析

该节将对 [企业名字] 的内部环境进行分析。这将包括与组织结构、人力资源、管理制度和运营流程等相关的因素。我们将评估企业的强项和弱项，并根据需要提出改进建议。

4. 外部环境分析

在本节中，我们将对 [企业名字] 的外部环境进行分析。这包括市场竞争、经济环境和法规等因素。我们还将考虑市场趋势和未来预测，以帮助企业适应变化并抓住机遇。

5. 建议与行动计划

本节我们将提供针对[企业名字]的改进建议和行动计划。这些建议将基于前面的分析和我们的专业知识，并旨在帮助企业实现长期可持续的增长和成功。

6. 结论

在本节中，我们将总结整个报告，并简要概述改进建议和行动计划的重要性。我们还鼓励企业根据诊断报告的结果进行深入讨论和实施。

请注意，本报告仅供参考和指导。鼓励企业根据实际情况做出适当的调整和决策。

如有任何问题或需要进一步信息，请随时与我们联系。

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企业管理咨询与诊断第 一 套

一、单项选择题

1. 一般不隶属于政府单位或企事业单位，而是独立选择或承担咨询项目，指的是国外现代咨询业的（ A ）特征

A.超脱性 B. 社会服务性C.客户服务优先行 D. 客户合作关系长期性

2.某黑白电视厂商最终走向消亡，主要是因为（ B ）

A.供应商的讨价还价能力威胁B.替代品的威胁C.新进入者的威胁D.行业内竞争者的威胁

3．对咨询内容比较简单、结果容易评价、效益比较容易估算的服务项目，应选择哪种费用计算方法（ A ）

A．咨询费用承包法B．限额性收费法C．一次性收取现金D．总开支加固定费用法

4．某领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，应属于哪种类型业务（C）

A．明星业务B．问题业务C．金牛业务D．瘦狗业务

5.某抽样框缺乏总体单位，各样本群有较好的代表性，应选择哪种抽样方式（ D ）

A.简单随机抽样B.分层抽样C.等距抽样 D.整群抽样

6．咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限与这个范围，是哪种咨询模式的特点（ B ）

A．以结果为特征的咨询模式B．以过程为特征的咨询模式 C．以知识转移为特征的咨询模式D．以长期合作为特征的咨询模式

7. 在团队（ C ）成员之间会出现竞争和冲突

A. 成立阶段 B. 沟通阶段 C. 融合阶段 D. 成熟阶段

8.下列哪种分析方法属于外部导向型分析方法（ A ）

A.PEST分析B.麦肯锡7S模型 C.股东价值法D.SWOT分析

9. 资深的咨询师处于督导位置时，更强调他们应该具备哪种能力（ D ）

A.诊断能力B.技术能力C.沟通能力D.

组织管理能力

10. 负责客户需求的确认属于项目组哪个岗位的职责（ A ）

A.高级项目经理B.项目经理 C.咨询顾问 D.项目助理

11. 谈判中，当和一个强硬的谈判老手打交道时，应谨记哪种谈判准则（ C ）

要求：（1）用A4纸书写或打印，如有多页，请订好交上来； （2）在作业第一页的顶端写上自己学号、姓名、班级； （3）直接回答问题即可，不用附上题目原文； （4）字迹清晰，格式整齐。 题目一：环球嘉年华的掘金之道 香港汇翔公司成立于2001年，公司本身默默无闻，但其注册商标“环球嘉年华”则在短短5年时间内，就已成为世界三大娱乐品牌之一。 1．“环球嘉年华”与香港汇翔公司 “嘉年华”是英文Carnival的中文音译词，Carnival源于大斋节之前的传统狂欢活动，是西方国家的一个重要节日。在欧洲，有各式各样的嘉年华会，规模不同，主题不同，但“纵情狂欢”则是各个嘉年华会的同一特点。科学技术的突飞猛进，为嘉年华创造了许多新奇的娱乐方式，给人们带来了无拘无束的狂欢动感、时尚与刺激。如今的嘉年华整合了时尚的娱乐观念以及全新的运作模式，辅以大型游艺设施和各种文化活动，成为了备受商家注目的大型公众娱乐盛会，给很多国家、地区和城市带来了快乐、声誉和商机。 2001年，欧洲历史最悠久的游乐园经营家族UK FunFairs的第三代掌门人威廉·史蒂文斯、擅长商业运作的荷兰人汉斯与香港金海岸公司联合成立了香港汇翔公司，并注册了“环球嘉年华”的商标，经营巡回式移动游乐场。 “贩卖欢乐”是汇翔公司的经营宗旨。每到一地，公司充分利用精巧的场地设计，诱人的世界知名大型游乐机，各式的小游戏，加上适当的音乐及灯光效果，精心营造了一种火暴、刺激、过时不候的整体氛围，令人们趋之若鹜。 2003年6月22日，环球嘉年华首次登陆中国内地，第一站就选择了上海。在上海的短短一个多月的时间里，它创造了两个记录：一是在最炎热的一个月里创造了130万的人流量，超过了上海锦江乐园最鼎盛时期的半年总游客量；二是平均每天有近400万元的营运收入，总营业收入达1.3亿元。使上海人在经历了非典的沉闷之后，着实疯狂了一把。 2004年7月2日，环球嘉年华移师北京，在52天的时间里，接待游客200万，收入达1.2亿元。并给北京的石景山区带来1200万元的收入，提升了石景山区的人气，推动了地区的其他旅游休闲资源，带火了整个石景山地区的旅游。 北京之后，环球嘉年华转至重庆、武汉、成都、南京等地，继续它的疯狂之旅。 2．营销模式分析 不同于有固定场所的游乐场，环球嘉年华的特点是移动。对于这种移动式的游乐场，它的赢利模式其实很简单，就是利润=人流量×人均消费－成本。具体说就是吸引最多的人，促使人们多消费，同时尽可能地降低自己的成本。环球嘉年华的整个营销体系都是围绕这三方面进行的，将这三方面做到了极致，从而带给它丰厚的利润。 1）如何吸引最大的人流量 为了保证游乐园的人流量，环球嘉年华对地点进行了精心的选择。它利用移动式经营的特点，将目标地点选在旅游旺季区，用巡回的方式，主动出击，制造了持续的旺季，从而把旅游淡旺季对人流量的影响降到了最低。 在广告宣传上，它的特点是提前行动。不管是在上海还是北京，嘉年华都是提前半年就开始了铺天盖地的宣传，宣传的重点则是“世界级的大型游艺机”和“过时不候”。“疯狂”而且“短暂”，这种特点一再被渲染，吊足了人们的胃口。种种部署都是为了营造一种期待的心情，一种终于等到、可以尽兴的狂欢气氛，这种气氛才是真正的卖点。只有这样，才能将消费者的欲望进行积累，并在嘉年华真正到来之际最大限度地爆发出来。 环球嘉年华的门票价格并不贵，上海是30元，北京是50元，而且可以换成代币在园中使用。因此，相比国内其他旅游景点，嘉年华的门槛并不高，每个人都可以负担得起。但是进入游乐园之后，各种大型游艺机玩一次的价格却不便宜，都是在几十元左右。要想把那些知名的游艺机玩个遍，至少要花费几百元。再加上前期宣传的“过时不候”的特点，使人们产生一种要不虚此行的心理，从而使人们能够超出预算进行消费，产生非理性的消费行为，这也符合了嘉年华所宣传的“疯狂”的特点。 在嘉年华的游乐场里，真正大型的世界级游艺机数量只有几个，加上其他小型的机械游乐设施，“硬游乐”项目不超过30个。而公园每天数万计的人流量，仅靠这几部游艺机支撑是远远不够的。每个项目前排成长长的队伍，动辄几十分钟的等待时间，也在极大地考验游客的耐心。因此，在项目安排上，主办者在大型游艺机之间穿插了许多“软游戏”。从套圈到迷你彩票、从气枪射击到飞镖，堪称花样繁多。“软游戏”的奖品通常是高大的毛茸玩具，非常受小朋友及女孩子的喜爱。在奖品摆放的处理上，这些玩具通常是堆成高高的一堆，似乎在等人将它搬回家，极具吸引力。 游乐场地的灯光及音效设计，则处处透着主办者的良苦用心。绚丽的灯光效果使得游乐场在晚上更加光彩夺目，突出了大型游艺机的特点。而且，场内的背景音乐节奏强劲，动感十足，将人们的情绪完全调动起来，一直保持在高度兴奋的状态。各个项目点的宣传人员不时用高音喇叭宣布获奖信息，中奖的铃声此起彼伏，刺激着人们争相拥向那些项目。在这种状态下，人们自然会被自己的情绪所主导，不断地进行消费。 2）尽量减少成本 租用设备，当地采购。通过租赁的方式，环球嘉年华能使自己的游乐设备一直保持最新，同时也省去了设备的维修保养费用。而固定式游乐场，设备一旦投入使用，不论在淡季还是旺季，就有固定的人员费用产生，不会因为没有游客使用而省下这笔费用。 整合其他资源，降低自身费用。香港汇翔公司正式员工只有28人，经营所需的大量人员都是临时雇佣的，而且工资并不高。其设备运输，维修保养，广告宣传，市场调查等都是和其他公司合作。例如，在北京的环球嘉年华，就有20多家中外企业，4000多名员工参与：北清集团负责场地清洁，北京太平洋报关运输公司负责报关运输，香港严肃构建公司负责现场安全管理，广告、人事、招商也有专门的公司负责„„现场还有临时招募来的1500名“游戏协管”，他们基本上都是高校的学生。随用随招，无须长期雇佣大量员工，无须繁杂的部门设置，这就是嘉年华的“省钱之道”。 3．对我国主题公园的冲击 在我们为国外的环球嘉年华疯狂欢呼之时，我们自己却还有2500个主题公园，1500亿元投资。到各地旅游时，四处可见“主题公园”。“世界大观”、“民族村”、“西游记城”„„不一而足。但其中却有70%亏损，20%持平，只有10%赢利，2/3的主题公园难以收回投资。 究其症结所在，不外乎“盲目建设，题材雷同”。全国有类似北京“世界公园”、深圳“世界之窗”的主题公园10多家，有“西游记宫”近40家。盲目建设如果不及时控制，将给旅游业带来巨大损失。另外，主题公园建设一直缺乏权威机构统一调控，各地上项目较为随意，导致市场趋于饱和，竞争日益激烈。而且，质量低劣的项目危害着主题公园整体产业的发展。 在经营模式上，国内主题公园经营模式单一，收入大多依赖门票收入。据报道，国内主题公园收入的80%来自门票，商品经营收入只占20%左右。而国外主题公园的收入结构中，门票收入只占20%~30%，其他经营收入占大头。 目前，环球嘉年华已经让国内的主题公园经营者们体验了国际巨头的竞争力。而另外国际两大主题公园巨头——迪斯尼乐园及环球影城也在中国香港和上海相继开业。有业内人士称，中国主题公园格局重组风云已再起，所以中国主题游乐产业不得不有了“狼来了”的感觉。 问题： （1）根据材料内容，用SWOT分析法分析环球嘉年华的营销现状。 （2）试描述环球嘉年华的4Ps营销策略。 （3）环球嘉年华到过北京、上海、重庆、武汉、南京等国内的一、二线城市，却没到过广州。你认为这是应为什么？如果环球嘉年华要进入广州市场，你认为它应如何调整自己的4Ps营销策略来适应广州市场，赢得丰厚收益呢？ 题目二：利奇公司的人事管理 利奇是一家总公司设在波士顿的全国性超级连锁店，在全国范围内有150家分店。该店的集中控制是由总公司高级管理人员把全国划分为不同地区，每一地区委任一位主任，同时又进一步分为几个小区，小区设经理和副经理，副经理负责协助经理每月拜访商店，地区主任评估该地区所有商店的经营管理状况，包括财务状况、清洁卫生、为顾客服务、营业记录、货品陈列、执行公司政策和程序等。发现问题立即给店经理提醒注意改进。店内的每一部门，如日用品、食品等都有其经理人直接对商店经理负责，其他员工主要是高中毕业生，从事体力劳动，如装货卸货，摆设商品，清洁商店等。所有的员工，从助理经理以下，在雇佣一段时间后必须成为合同工。考试大论坛 总公司以每一地区可能的销售额为基础，为每个商店建立—个利润定额。为了配合限额压力，不但给地区主任下达利润指标，而且通过地区主任传递给商店的经理以便保证利润目标的达成。虽然没有写好的书面政策，但当限额未能达成时，商店经理和地区主任被辞退是经常的事。 付永和是一家商店的经理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通过民主，建立团队，最好的团队是管理者成为团队的一分子。他个人每天开门和关门并且实地帮助员工做体力工作。付永和公平地对待下属，相应的他也获得了回报。员工尊重他，可以经常加班加点地工作，而又不要奖金。虽然他们知道付经理所承受的营业额的压力，但自从经理假设自己是团队的成员以后，他们从未直接感觉到这种压力。结果，这家商店在这个地区内是销售情况最好、利润最高的。然而，一些所谓“重要的”顾客开始向地区主任抱怨，付经理从来不坐在办公室里，并且以为他比较喜欢体力劳动而不喜欢管理工作。结果，付永和小区经理一起被辞退了。理由是不执行总公司的规定。 代替付永和先生的刘庆堂先生上任后的第一件事是把开门和关门的事交给商店的副经理去做，并且把来自总公司的利润指标压力加在每个员工身上，把利润指标分解给每个员工。他自己则主要是监督和指导。于是，员工之间开始相互竞争起来，谁也不愿意丢掉自己的饭碗。当刘经理在场时，他们拼命地表现，惟恐经理没有看见自己在工作。刘经理不在时，有些员工开始偷懒，他们认为经理不通情达理。有时副经理还会下达一些与经理不一致的指示，这就使员工更加紧张。员工开始抱怨，但没有人理睬。在地区主任来考察访问时，他注意到存货遗失和商品损坏增加的现象，同时员工病假也增多了。但刘经理却说这是临时性问题，因为刚来，员工有个适应过程。 问题： 1.请画出利奇公司的组织结构图； 2.就这个案例来看，集权化是否为控制的最佳方法? 3.付永和与刘庆堂的控制技巧各有什么利弊?你更喜欢哪一种?为什么? 4.除了利润指标的压力和处罚外，总公司还有什么控制手段可以保证各商店既有高额利润，又能执行规章制度？

企业管理咨询调研诊断报告

背景

随着市场竞争的日益激烈，企业管理咨询已经成为许多企业的重要需求。本次调研的目的是对一家中型制造业企业进行管理咨询诊断，了解其当前管理状况，发现问题并提出改进意见。本报告将根据调研结果进行分析，并提供具体的建议。

调研方法

为了全面了解企业的管理状况，我们采用了多种调研方法，包括面谈、问卷调查和内部文件分析。通过这些方法，我们收集了大量有关企业内部组织结构、沟通流程、人力资源管理、绩效评估等方面的数据和信息。

调研结果

1. 组织结构

调研结果显示，企业的组织结构相对扁平，但存在部门之间的边界不清晰的问题。不同部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息的传递和决策的执行困难。此外，组织结构中的职责分工不明确，导致一些工作无人负责或责任不清。

2. 沟通流程

企业的沟通流程存在一些问题。调研显示，沟通渠道不畅通，信息传递的效率较低。此外，内部沟通常以口头形式为主，并缺乏有效的记录和归档机制，导致信息的遗漏和误解。

3. 人力资源管理

调研结果显示，企业的人力资源管理相对薄弱。企业缺乏完善的员工招聘、培训和绩效评估机制。这导致了员工能力和水平的不均衡，团队合作和项目执行的效率较低。 4. 绩效评估

企业的绩效评估体系相对滞后。调研结果显示，企业使用的绩效评估方法过于简单和主观，无法全面客观地评估员工的工作表现。此外，绩效评估结果的反馈和跟进措施较为薄弱，无法有效激励和引导员工的发展。

建议与解决方案

基于调研结果，我们提出以下建议和解决方案，以帮助企业改善管理状况：

1. 优化组织结构

建议企业优化组织结构，明确部门间职责和权限，加强跨部门的协作和沟通。可以引入矩阵式管理模式，以提升跨部门项目的执行效率和工作流程的优化。

2. 改进沟通流程

建议企业建立畅通的沟通流程和渠道，确保信息的及时传递和沟通的高效性。可以采用信息化工具，如内部沟通平台或企业社交软件，提供有效的沟通和协作平台。