（竞争策略）合作与竞争
合作和竞争(演讲稿)
在我国的经济领域中，有壹种“龟兔双赢理论”，意思就是说竞争对手也能够是合作伙伴。俗话说：“壹个篱笆三个桩，壹个好汉三个帮。”欲成就壹番大事，必须靠大家共同努力。纵观古今中外，凡是在职业上取得成功的人士不都是善于合作的典范吗？
（提出双赢理论，提出合作这壹话题。）
海鸥，大家且不陌生的壹种生物。它喜欢在浩瀚大海之上自由翱翔，它的双翼强烈的向后打着，越升越高，越升越高，直到高过其它的海鸥，然后滑翔壹个个华丽的弧圈。它不断的表演着，好像知道壹架摄影机正对准它，记录它的优雅。海鸥之间不存在分享和礼貌的概念，只有嫉妒和凶猛的竞争。如果你在壹只海鸥腿上系上壹根红丝带，使它显得和众不同，你就等于判了它的死刑，其他的海鸥会用嘴和爪子猛烈的攻击它，使它皮开肉绽，鲜血直流，直到它倒在地上血肉模糊壹团。而大雁，却乎相反。它就是人类社会的榜样。你曾想过大雁为什么要排成“V”字形的雁阵吗？处于“V”字形尖端的大雁任务最为艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样的雁群就能够长时间的飞行而无需休息。雁阵尾
部的俩个位置最为轻松，强壮的大雁就让年幼，病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。雁阵不停的鸣叫，这是强壮的大雁在鼓励落后的同伴。如果哪只大雁因为疲劳或生病而掉队，雁群也不会遗弃它，他们会派壹只健康的大雁，陪伴落队的同伴壹直等到它能够飞行。
（运用对比的写法：海鸥和大雁。）
我们既要抓住机遇，敢于竞争，又要遵守竞争规则，讲究道德，反对不正当竞争。参和竞争，就要在规则允许的范围内靠实力取胜，不能不择手段，不讲道德。这是壹个只有合作才能取得成功的时代。我们每个人的智慧和力量都是有限的，任何人想要成功都离不开他人的帮助。任何天马行空，独来独往的“江湖独行侠”行为，在这个高度组织化、协约化的社会中将不再有壹席之地。
简评：应该说中间部分关于海鸥和大雁的介绍，很是精彩。可是仅以它们作为主要内容，且不足以支撑文章的观点。竞争和合作，这是壹个关系型话题，不可忽略任何壹个，二者之间的关系是什么？这需要更为深入的论述。
善待他人就是善待自己
同学们：
你希望自己拥有无数的朋友吗？你希望人人都尊重你？喜欢你吗？我想这壹定都是大家梦寐以求的吧！可是怎么才能做得到呢？那就是要善待身边的每壹个人。
那么怎么才算善待他人呢？我认为善待他人首先要做到对人和气、友好。不要做伤害别人自尊心的事，不鄙视、轻蔑他人。当别人做了伤害自己的事情时，不应该总是耿耿于怀，要学会宽容和原谅；和别人谈话时，我们要做到语气谦和，不骄傲自大，我们只有做到善待他人，他人才会善待我们，才会愿意和我们交朋友，才会信任我们，才会信任我们，尊重我们，和我们和谐相处。
在交往中，我们难免会和别人发生壹些误会和争吵。也许的确是别人做错了，可是我们也不应该总是抓着别人的小辫子不放，这就需要我们学会宽容，学会让步，有壹句话不就这样说的吗：退壹步海阔天空，让壹份风平浪静。我们宽容他人且不是软弱、无能的表示，而是有涵养有素质的表现。据说春秋时期，管仲曾在齐桓公未登基的之前曾派人刺杀过他。但当齐桓公登基之后去且没有因此而报复他，相反对他委以重
用，正是由于齐桓公的不计前嫌和宽容，管仲才会大为感动，从而竭尽全力的来辅佐齐桓公，让齐国走向鼎盛时期，成为春秋霸主之壹。
善待他人仍要从生活中的壹点壹滴的小事做起，做壹个友好的人。这种每个人才会都喜欢和你交往和你成为朋友。
第二篇:
学会善待他人
大千世界五彩缤纷，人的性格也多种多样，每天，同学们都会和父母．同学．老师．家人甚至是陌生人发生壹定的联系，如何和他人相处呢？这可是我们日常生活中的壹件重要事情，要学会和他人相处，必须要善待他人。
善待他人包含的内容很多，其中有学会理解．尊重．宽容．关心．帮助他人等。今天重点讨论壹下理解，宽容他人，其它的平时老师讲得很多，这就不讲了。1．理解是爱。
每个人都有自己的情感世界，都希望得到别人的理解，也希望理解别人，假如你真诚地理解别人，会意外地发现你得到的理解要比过去多得多，而只希望别人理解自己，而不会理解别人的人，永远不会如愿以偿。因为理解是爱，爱是真诚而且是相互的。
可是，日常生活中，不理解的现象比比皆是，理解的分量是厚重的，孩子理解父母真心的爱，能给家庭带来无限的温馨和享不尽的天伦之乐，同学之间能相互理解，会给集体带
来勃勃生机，增强集体的凝聚力，师生之间相互理解，就不存在代沟。。。。。。，可见理解是壹个座桥梁，是填平人和人之间鸿沟的石土。因而，在人际交往中，应学会理解，才能做到善待他人。这里，我给大家讲俩个真实的故事。
第壹个：有个母亲惦记着儿子的生日，壹下班，马上买了蛋糕就往家里赶，半路上，知行车碰了石头，蛋糕甩了，人也摔伤了。儿子见不到蛋糕，大哭大闹，怪母亲在同学们面前丢他的脸。母亲也哭了，为什么呢？大家想想。
第二个：有个中学生见到妈妈变老了，身体也差了，想到是为自己的成长付出的代价。她想在即将到来的“三八“节送壹份礼物给妈妈。送什么呢？无意中，她翻开相册，见到妈妈年轻时美丽的动人的形象，她哭了，她悄悄地把相片拿去放大，又镶上壹个漂亮的镜框，“三八“那天，她把镜框放在家里最显眼的地方。妈妈回来壹见就哭了，女儿扑进妈妈的怀抱，感到妈妈的泪是甜的。
俩个妈妈都哭了，但个中的泪水那个是酸的，那个是甜的，同学们心中早已清楚，第二个故事道出了理解的真谛所在。
2．宽容。宽容精神是做人必备的美德。人际交往中离不开你我他，更离不开宽容
法国作家雨果曾经说过：“世界上最广阔的是海洋，比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。人际交往；待人处事，如果没有宽容，就没有友情，没有了宽容就失去了善。宽容是壹种美德，壹种修养，也是衡量壹个人层次高低的标准。
3．大家都知道我国古代有个伟大的教育家叫孔子。他有壹个得意门生叫颜回。
有壹次，颜回见到壹个卖书的人和买布的人吵架。买布的人说：“三八十三，你为什么收我二十四个钱“！颜加上前劝架说：“是三八二十四，你算错啦。别吵了。“买布的人指丰颜回鼻子说：“你算老几？我只听孔夫子的“咱们找他评理去。“颜回问：“如果你错了，怎么办？“买布的人说：“我把脑袋给你。“你错了怎么办？“颜回说：“我把帽子输给你。“俩人找到孔子。孔子问明情况，对颜回笑笑说：“三八就是二十三。颜回，你输了，把帽子给人家吧。“颜回想；三八二十四才对呀？老师壹定是老糊涂了。他只好把帽子给了买
布人。那人拿了帽子高兴地走了。这时孔子告诉颜回：“说你输了，只是输壹顶帽子，说他输了，那可是壹条人命啊！你说帽子重要仍是人命重要呢？“颜回跪在孔子面前说：“老师重大义而轻小是非，学生惭愧万分！“
就像我们所说：“退壹步海阔天空“壹样，宽容使事情变得简单，而苛刻会把事情变得复杂。我们学校有个同学叫周昭林，他是壹个心胸宽广的人，很多同学都喜欢跟他交往。记得初壹时，有壹次他被同学欺负。但没有仍手，那同学仍继续打他，实在没办法，他只好说：“你再打我就告诉老师去。“边走边说，仍未走到走廊的壹半又折了回来，脸上仍像平常壹样挂着笑容。以他的个子。力气，仍手不费吹灰之力，他却没有这样做，而是用“告诉老师“来吓唬那位同学，这是壹种宽容，同时也是壹个男孩子应该具备的气度。他的宽容避免了壹声拳脚之战。
其实，生活中，人和人之间难免会有碰撞。摩擦，只是见你如何去处理。年轻人争强好斗心较重。常为壹点小事争得脸红脖子粗，自己做错事，不着重检查自己，而是壹劲地找别人的不是，缺乏的就是壹种理解和宽容。青少年渴望得到别人的理解．宽容他人，培养豁达的情怀。多点自我批评，多点自我牺牲的精神，
如果是“老子天下第壹“会使自己变得自私．狭隘。总之，人是需要尊重．理解．宽容．关心和帮助的。在日常生活里，壹志“谢谢“，壹句问候，壹句道歉，壹个微笑，都将给你和他人的心中带温暖，带来希望，使生活充满友爱充满阳光，学会善待你的父母．兄弟姐妹．你的长辈．你的老师．你的同学吧，你的人际关系定会更加和谐。
笑对失败
对于“失败”这个词，我想大家都不会对此感到陌生。毕竟，谁都失败过，而且仍不止壹次。可是，我们应该以怎样的态度来面对失败呢？在这里，我想说的是：笑对失败！
不知道大家有没有听过这样壹个故事：美国有壹位好莱坞的影视巨星，仍曾被美果《时代周刊》列入“美国伟人”行列的成功人士——却也是从壹连串的挫折和失败中走出来的。他出身贫寒。学生时代，他的成绩很糟糕。更糟糕的是，他不可是个天生的左撇子，而且仍有“阅读障碍症”，被人视为智力低下。在刚出道时，他便因皮肤黑、不英俊而被否定......但他仍自信满满，对他的家人说：“见着吧，不出十年，我壹定会成为好莱坞的巨星！”但后来却且不是壹帆风顺：第壹次的“处子秀”仅仅是出演壹个壹闪而过且没有
壹分钱片酬的小角色。其后虽然又出演了4部影片，且且其中有部电影他仍出演了主角，但却因电影的情节不佳和他表演的稚嫩而均告失败……
可是，这壹切的壹切且未将他击倒。他不断反思和改进自己，终于在1986年的壹部描写美国海军战斗机飞行员的影片——《壮志凌云》中初获成功。
我想，不用我说大家早已想到，这个人就是美国好莱坞巨星汤姆-克鲁斯。
其实，成功和失败就像是壹种轮回，二者之间有着紧密的关联，有成功就会有失败。
因此，当我们遭遇失败时，大可不必悲观。不仅如此，我们大能够开怀的笑！因为，我壹直都认为：Godisa girl。且且，God不仅是壹个gril，而且仍是壹个任性的girl。是的，她喜欢和我们开这种刁难人的玩笑。而我们要做的，就是经受住考验。纵然我们会屡战屡败，但我们依然要屡败屡战。要相信上帝是公平的，玩笑只是暂时的，你终究会获得成功！
其实，壹个人失败是经常的，但成功也是常有的。这壹切就好比春暖花开：春去春会再来，花谢花会再开……当失败壹点点逼近，成功壹点点远离时，我们都应该相信，只要坚持不懈的努力下去，成功在不久之后必然会再次降临……
要记住：就算跌倒也要豪迈地笑！
仍犹豫什么呢？让我们壹起来笑对失败，笑迎成功吧！第二篇：
失败，是每壹个人必有的壹次经历。失败，它让人感到难过，让人感到自卑，让人感到苦恼。其实，失败也是壹种体验。好好体验失败的感觉，对你且不是壹种坏处。
我记得在我六年级的时候，某壹次考试，我考得很好差，好差。我仍清楚的记得那次考试卷上打有壹个鲜红的68分，那天，我哭了。我头壹回考那么差，真的，这次我失败的原因主要是在于作文。壹向写作在全年级数壹数二的我居然在作文上被扣了30分，我真的不敢相信自己的眼睛。我仍以为这是个梦。可惜事实如此，我是无法改变的，回到家中，我躲在房里放声大哭，希望泪水能够冲掉壹切，可惜，这是不可能的。晚上，爸爸回来了。他能够见穿我的心思，也是唯壹壹个了解我内心想法的人，他对我说：“失败了，不必感到难过，应该要好好的面对它，人生谁无失败，失败又有什么可怕，从哪儿摔倒就从哪儿爬起来，勇敢的面对事实，下次就要注意了。”听了爸爸的话，我的心窗也打开了许多，不再难过，擦干泪水，面对现实！
从此以后，我明白了，其实失败且没有什么，它不但没坏处，反而仍是壹种成长，失败的天空是灰白的，可是，如果你闭上眼睛，想想自己失败的原因，好好面对它，对自己说壹声：“其实，失败且不可怕。”这时你便会发现，天空仍是蔚蓝的天空，壹点儿都没变！
笑对失败，从哪儿摔倒就从哪儿爬起来！
一、理论部分 二、安徽省旅游业 1、安徽省旅游发展现状 （1）介绍安徽省旅游业四板块（景点） （2）各板块的机遇与挑战 2、安徽省旅游业竞争与合作的意义 3、安徽省旅游业竞争与合作 （1）原则、目标 （2）各板块的竞争战略 （3）四板块的合作战略 4、四板块的战略联盟 1、安徽省旅游发展现状 （1）介绍安徽省旅游业四板块（景点） a、“十二五”对我省的旅游空间布局进行了调整，在原来黄山、合肥的基础上，“十二五”我省将建设黄山、合肥、芜湖三大旅游中心城市。黄山拥有全省最丰富的旅游资源，合肥是全省的交通枢纽和旅游集散中心，芜湖将利用皖江城市带承接产业转移示范区建设的机遇，建设新的全省旅游中心城市。 b、我省将建设皖南国际旅游文化示范区、皖江城市带旅游区、合
肥经济圈旅游区、皖北旅游区。 皖南是皖南低山丘陵区的简称，位于安徽省南部，被与沿江平原相连，东南与江苏、浙江交界，西南与江西为邻，包括池州、铜陵、芜湖、宣城等市的部分地区和黄山市，总面积3.12万㎞2，主要由东北——西南走向的天目山——白祭山、黄山、九华山——仙人尖三组山系和夹于其间的两组河谷地带组成。皖南地处北亚热带，地貌类型复杂多样，人文活动历史悠久，以黄山、九华山、齐云山、牯牛降、新安江等外代表的旖旎山水风光，与以西递、宏村、歙县牌坊等为代表的拨打精深的徽文化交相辉映。皖南独特的自然地理环境与人文环境的有机融合，造就高品位的旅游资源富集，成为安徽旅游发展的重点区域。 皖南国际旅游文化示范区包括黄山、池州、宣城、芜湖、马鞍山、铜陵6市和安庆市的潜山县，该示范区的设立和建设是我省积极参与泛长三角区域发展与分工合作的体现。旅游资源可划分为世界遗产地、风景名胜区(国家重点、省级)、文物保护单位(国家重点、省级)、自然保护区(国家、省级)、省级历史文化保护区7大类型。皖南旅游区旅游资源类型多样，拥有上述7大基本类型，而且数量丰富，占安徽省同类型旅游资源的比例高，具有较强的类型效应的指向性示范区可整合各市旅游资源、打造精品，包括加快实施“徽文化生态保护实验区”建设，加强徽文化保护开发，开发遗产旅游、修学旅游、节庆旅游三大旅游品牌等。新的“旅游文化示范区”将加快建设以黄山、九华山为重点的世界级旅游胜地，推进旅游国际化进程，
年度战略合作协议范本新(通 用版) Effectively restrain the parties’ actions and ensure that the legitimate rights and interests of the state, collectives and individuals are not harmed ( 协议范本 ) 甲方：______________________ 乙方：______________________ 日期：_______年_____月_____日 编号：MZ-HT-065726
年度战略合作协议范本新(通用版) 甲方： 住址： 法人代表： 身份证号： 乙方： 住址： 法人代表： 身份证号： 为充分发挥甲、乙双方各自的优势，本着长期合作、互利互惠、共同发展的原则，经平等、充分协商后，达成如下战略合作协议，以资共同遵守。 一、战略合作原则和目标
本着互信、互惠、优势互补、双赢的原则，双方承诺建立紧密协作机制，以提升双方系统竞争力，共同应对将来的竞争与挑战。 二、合作领域 1、物料供应 为了维护和加强双方在行业中的领导地位和竞争力，乙方应以最先进的技术，最好的产品质量、完善的服务以及长期稳定的供应甲方物料，甲方将乙方作为唯一战略供应方。 2、技术开发 乙方根据市场需求，并结合自身特长和优势，不断开发适合甲方使用的新品。甲方向乙方提供新品的质量要求，配合乙方研发新产品。 3、成本控制 乙方应通过提高管理水平，改进工艺等方法来降低新产品成本，以提高甲方整机产品的成本竞争力。 4、质量控制 为提升产品品质，使其具备优于同行业竞争产品的品质优势，
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。
“合作与竞争哪个更重要”辩论赛 竞争方面 1、你们今晚到这里也不就是为了跟我方竞争吗?如果按照你方的逻辑，我们今晚在这里辩论不就失去意义了吗?今晚的辩论就是一场竞争，竞出胜负，促使进步。 2、你们怎么解释国家为什么要把提高竞争力作为重点，而不是合作能力? 3、请问对方辩友，你们考试的时候是合作还是竞争，如果是合作，那可是作弊哦! 4、现在国与国之间企业与企业之间甚至个人之间有很多所谓合作，但是从欧盟的诞生到北美自由贸易区的形成，从wto的多边协商到东盟首脑会晤，每次合作是不是源于各国提高自身竞争力的需要呢?是或不是? 5、每次的国际合作是不是促进和适应区域间日趋激烈的竞争? 6、如果可口可乐公司与百事可乐公司合作，你认为还可以很便宜的买到一瓶可乐吗? 7、美国和英国等国家合作起来攻打伊拉克，也能促进社会发展吗? 8、假如一个封闭的小山村人人都互相合作安于现状社会还会进步吗? 9、现代社会的本质特征是追求效率与公平吗?请问对方辩友竞争比合作哪一个更有利于效率与公平的实现呢? 10、我们今天的合作学习，不正是为了将来走上社会，更好的参与竞争吗? 11、现代社会要求量才使用，竞争上岗，请问对方辩友，竞争是否比合作更重要呢?总不能合作上岗吧? 12、全球一体化的实质是什么?实质是给我们大家提供了一个更为广阔、更为大的竞争平台，让我们的竞争更为有序和更为规范。 13、奖学金制度是不是通过竞争来调动学生的积极性呢? 14、竞争确实不是一个奖学金的目的。但是我们必须要知道，您如何去得到鼓励呢? 15、我们大家必须要知道，我们到底能不能加入wto决定于什么。决定于我们能不能在谈判桌上战胜我们的对手。
《合作竞争》读书笔记 Yhq5115 在美国，包括我们在内的许多人都把研究《孙子》作为学习战略的必经之路。 比别人做得更好或更省钱是创造和获取价值的一个重要手段，但也不尽然。就拿微软公司来说，它之所以取得巨大的成功就是由于英特尔公司的存在及它们产品之间的互补性。 你不需要熄灭别人的灯光以使自己的明亮。 博弈论直指所有问题的关键：找到正确的战略并做出正确的决策。博弈论是在变化的商业环境中求生的思想方法。 我们认为博弈论通过以下五个要素来描述任何竞争：参加者、附加值、规则、战术和范围。简称PARTS。 真正的成功来自于主动地改变你参与的游戏：按照你的意愿改变游戏，而不是参与你发现的游戏。 如果商业是一种游戏，那么谁是参与者？答案是：顾客、供应商、竞争者还有互补者。 互补者的定义：如果顾客在同时拥有你和其他参与者的产品时获得的价值，要高于单独拥有你的产品时的价值，那么这个参与者就是你的互补者。 价值链：顾客 竞争者——公司——互补者 供应商 竞争者的定义：和互补者正好相反。 价值链的对称性，顾客和供应商扮演了对称的角色，竞争者和互补者扮演了镜像的角色。 从纸牌游戏到商业游戏，甚至是人生游戏，弄清在每个游戏中谁拥有主动权的关键就是附加值。你的附加值=你参与游戏时市场的大小—你不参与游戏时的市场的大小 如果我加入游戏，我会是游戏增加什么？不要只考虑自己所能接受的最低价，一定要考虑其他人为了让你参加游戏会付给你多少。 一份关于改变的清单 为了帮助你更加有效地改变游戏，我们列出了一份进行自我诊断的问题清单。这些根据PARTS模式排列的自我检查清单 PARTS模式列出的问题是很经典的。 关于参与者的问题 你是否已经为自己的机构画出了价值链图？并注意使这份参与者名单尽可能完整。 1、在你和你的客户、供应商、竞争者及互补者的关系中，合作与竞争的机会各是什么？ 2、你是否愿意改变参与者的阵容？特别是，你希望在游戏中引入哪些新的参与者？ 3、如果你成为一个游戏的参与者，谁应该是赢家，谁应该是输家？ 关于附加值的问题： 1、你的附加值是什么？ 2、如何提高你的附加值？特别是，你能创造忠实的客户和供应商吗？ 3、游戏中其他参与者的附加值是什么？你是否愿意去限制他们的附加值？ 关于规则的问题：
“形象遮蔽”与“形象叠加”——区域旅游发展中旅游地之间的竞争与合作 成都来也旅游策划管理有限责任公司 杨振之 北京来也旅游规划咨询有限责任公司 目前，我国旅游业迅速发展，旅游业已经成为区域经济新的增长点。因此，各地政府对旅游的开发和发展越来越重视，都争先挖掘本地旅游资源，不断开发新景区。于是，我国各地各类旅游景区如雨后春笋般产生。 但是，因为各地旅游资源的品级高低不等，经营水平各异等种种因素，有些旅游景区花费巨资精心打造，却始终发展不起来。特别是那些开发比较晚、资源品级不高、特色不鲜明的景区，始终被区域内其他知名度高的景区遮蔽，完全没有市场竞争力，甚至难以生存。基于对这一现象的思考，笔者在2002年提出了“形象遮蔽”与“形象叠加”理论，希望通过对这一理论的认识，改变区域内不同旅游地之间的不良竞争关系。 一、“形象遮蔽”、“形象叠加”理论概述 针对不同的旅游地形象，根据旅游地旅游资源的品级、旅游产品的品牌效应、旅游地之间的市场竞争三个主要因素，我们可以把不同旅游地形象间的关系分为两种：以竞争为主（导致形象遮蔽）和以整合为主（导致形象叠加）。 “形象遮蔽”，指在一定区域内分布着若干旅游地（风景区），其中旅游资源级别高、特色突出或者产品品牌效应大或者市场竞争力强的一个旅游地（风景区），在旅游形象方面也会更突出，从而对其他旅游地（景区）的形象形成遮蔽效应。 旅游地“形象遮蔽”一般会表现为下列三种情形： (1)同一区域内，不管旅游资源是否具有相似性，级别、品质高的景区一般会对其他景区形成“形象遮蔽”。 (2)旅游资源特色相似，两者或更多的旅游地都可以用同一形象，就看谁先树立起形象，抢先树立起形象者由于品牌效应就会对其他旅游地形成形象遮蔽。 (3)资源特色相近，品牌影响力相差不大，市场竞争力强的景区对其它景区形成遮蔽。 总而言之，在旅游地的竞争中始终存着“形象遮蔽”与被遮蔽的关系，形象越鲜明、彰显、影响力越大的旅游地的遮蔽空间就越大，处于被遮蔽的旅游地在竞争中处于守势，并将不断衰落。处于同一区域内的被遮蔽的旅游地，必须树立独特的差异化的形象，以摆脱“形象遮蔽”，确立自身的形象遮蔽空间。哪怕这一形象空间不大，但它也会成为某一细分市场
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
对竞争对手的策略 销售人员在市场中面临的压力是很大的，作为在一线的销售人员，我深深的了解，在市场中要想取得好的销售业绩，除了对工作的敬业外，对竞争对手策略的成功，也是我们提升销售业绩的一个重要方面，竞争对手在市场中的影响对我们的工作形成了严峻的考验： 一、步步高产品在市场中的状况： 经过几年的健康稳定的发展，我公司的产品在市场中都确定了相应的地位，市场占有率较高，但随着市场竞争的日趋白热化，竞争对手复杂多变的政策正对我们形成威胁，各品牌之间的质量、服务等的差距将越来越小，我们必须对自身的特点及不足有充分的了解和认识。 1、优势 A、品质保证，完善的售后服务； B、品牌知名度和美誉度较高； C、遍布全国的销售网点，健康运行； D、销售体系逐步完善、成熟； 2、需完善的地方 A、各级代理管理能力和水平的提升； B、产品质量提高，新机型开发加快； C、各部门间协调性加强； D、品牌的延伸个性化，概念清晰； 二、对竞争对手的充分了解： 我们所有的市场策略是建立在对竞争对手的了解基础上的，知己知彼才能在市场中取得主动权，贸然的行动是很危险的，很大可能使我们全局被动。 1、竞争对手终端信息的收集、整理： A、对手在各区域的分销网点、上柜、主推、售点形象等； B、在市场中的价格体系、主力机型、返利的相关政策等； C、如何对市场进行监控和管理； 2、销量统计分析：统计竞争对手在各商场的销量与零售点的销量总和。主要竞争区域的销量比较； 3、动态掌握：为了增加销量，赢得更大的市场份额，对手经常会采取各种各样的政策，我们需要关注其一举一动： A、对手季节性调价，了解调价的日期、调价的幅度，销量是否随调价变化； B、大型节假日促销活动：了解举办的时间、地点、操作方式； C、其代理、经销商的经营状况；
推进产业分工与合作 提升京津冀区域综合竞争力 近年来，京津冀区域快速崛起，成为继长三角、珠三角之后的我国经济增长第三极。2008年京津冀地区实现GDP2.98万亿元，同比增长11.9％，超过9.0％的全国平均水平；实际利用外资额为166亿美元，吸纳外资占全国的18%。京津冀区域已经成为当前中国经济板块中极具影响力的经济隆起地带，在我国经济社会发展中具有重要的战略地位。 一、加快京津冀区域经济发展面临重要机遇期 当前，中国进入更加注重区域发展的新阶段，随着中关村发展纳入国家战略及国家颁布实施十一大产业振兴规划，京津冀区域经济发展面临重要机遇，即将出台的《京津冀都市圈区域规划》也将为京津冀深化区域经济合作带来重大契机。 （一）中国进入更加注重区域协调发展的新阶段 2008年，我国人均GDP突破3000美元，按照发展经济学的观点，人均GDP3000美元前后是经济社会结构发生重大变化的标志性阶段。此阶段，经济将快速增长，城市化水平也会迅速提高，据估算，2008年我国城市化水平已经达到45.68%。但伴随着城市化进程的加深，诸如城乡差距扩大、区域发展不平衡等问题也更加突出，特别是沿海地区和内陆地区、东部和中西部地区、大城市与小城市的差距尤为明显。从经济发展水平来看，2008年东部GDP比东北、中部、西部GDP之和
还高 4.78万亿，人均GDP差距更为明显，2007年我国东部地区为32089.14元/人，东北地区约为东部的67%，中部约为东部的46％，西部约为东部的41％。区域差距拉大引起了一系列的区域矛盾和问题，比如西部地区发展相对落后，且生态环境对经济发展的约束和压力日益增大；东北部地区产业结构老化，面临着经济转型和产业结构调整的迫切需求；沿海地区过度“拥挤”，发达城市在城市转型、产业置换和新兴产业发展等方面面临很多空间资源矛盾等。 科学发展观要求我们统筹区域发展、统筹城乡发展，实现均衡协调发展，要将深化区域分工、加强区域合作，缩小区域差距、实现共同发展放在更加突出的地位。京津冀区域地缘优势独特，辐射三北，连接东西，向南联系着长三角、珠三角和港澳台。这一地区的发展对于缩小我国东西部、南北部的发展差距，缓解我国落后地区和发达地区已经出现的“马太效应”，最终促进我国区域经济协调发展具有重要的战略作用。 中国的区域协调发展战略为京津冀发展带来巨大机遇，天津滨海新区、河北曹妃甸、北京中关村的建设发展先后列入国家发展战略，成为带动京津冀区域发展的三大动力引擎。就像深圳之于珠三角，上海浦东之于长三角，这三大区域的发展不仅能够大大提升京津冀区域乃至我国北部地区国际竞争力，而且在探索新时期区域发展新模式，促进我国区域经济协调发展等方面也具有重大的意义。 （二）中关村建设国家自主创新示范区 中关村科技园区是我国成立最早、规模最大的高科技园区。经过
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设
当代国际关系中的竞争与合作 齐贤学校乔艳 教学目标： 知识与技能目标： 了解国际关系的含义、内容和基本形式。理解国际利益是导致国际关系变化的决定性因素。看清当今国际关系中既有竞争又有合作，国际间的合作正在日益增强，引导学生加深我国所处的国际环境的了解。 过程与方法目标： 在教学中，通过课堂学习和课外探究，设置问题，引导学生讨论思考，发挥学生的自主探究作用；锻炼学生观察、分析国际现象的能力，从而有正确评论国际政治现象的能力。 情感、态度、价值观目标： 培养全球眼光，忧患意识，增强民族自豪感与自信心。 教学重点、难点： 难点：国家利益是国家对外政策的目的和归宿 重点：国际关系中竞争与合作并存，中国要积极寻求国际合作，开展竞争。教学过程： 学生时政宣讲 复习总结上节课内容 以展示近期重大事件导入 师：这些有国家与国家之间的关系，有国家与国际组织之间的关系，涉及到政治领域、经济领域、军事、文化领域，有合作也有竞争与冲突。这就是我们今天要共同探讨的“当代国际关系中的竞争与合作”。 一、当代国际关系（板书） 1、定义：指国家之间、国际组织之间以及国家与国际组织之间的关系。 2、内容：政治关系、军事关系、经济关系、文化关系等。 3、形式：竞争、合作、冲突 4、国际关系变化的决定性因素：国家利益（这点在讲完合作必要性后补充） 二、当代国际关系中的合作与竞争（板书） 1、当代国际社会中的合作（板书） （1）从中美双方角度考虑要不要合作（板书） 师：经济全球化的大背景下，各国利益联系紧密，合作成为时代潮流。我们知道，作为发展中国家中的大国中国与美国、欧洲贸易频繁，同时争端也不断。曾经在欧洲温州鞋被烧，在美国纺织品遭遇提高关税，限制进口，对中国钢铁、彩电进行反倾销制裁等。这是不是意味我们不要合作了，行不行？ 生：…… 师：若不要欧美时常，国内的外销企业会怎样？ 生：…… 师：同学们说得很好，如果没有了国外市场，将关系到中国产品外销状况，人员就业等。即使有争端，我们还是要合作，我们寻求合作的目的是什么？ 生：维护我们的经济利益。 师：所以说，维护国家利益是我们指定和执行对外政策的依据。P60
（竞争策略）竞争者分析
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
企业的竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- 中外治理赵伟1996.11 企业的进展离不开竞争。随着日趋猛烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。本文介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。 企业的进展离不开竞争。随着日趋猛烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。本文介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。 网络关系也是生产力 进入九十年代，国外的企业界提出，决定以后企业绩效的要紧不是死板的生产因素，而是建立紧密而相互阻碍的关系网络的能力，这种能力在企业的内部（对治理人员和一样职员）和外部都同样重要。网络也是生产力。 目前，企业对“关系”的利用还存在局限，要紧是对竞争关系的复杂性重视不够。对待竞争，绝大多数企业仅把它当作威逼去应对，而不是机遇去把握，这使它们无法积极地、制造性地对待同类企业之间的竞争，化不利为有利。 五种竞争关系模式 竞争是个相互作用的过程。从某种意义上看，企业相互开展竞争的同时，也就产生了一定的依靠。因此，竞争对手之间绝非简单的对立关系。国外总结出五种模式，如石图所示： 五种企业关系模式示意图 （附图{图}） 这五种关系模式代表了企业竞争关系的五个境域。 一、“弹子球”模式——完全竞争关系。经营完全一样的产品，又不满足已有市场地位的企业之间，常常你来我往地相互冲撞。具有这种关系的企业往往是实力相当或接近、互相成为要紧的和直截了当的竞争对手。
二、“蛛网”模式——一样竞争关系。企业间存在分歧和对立，但偶然也有共同利益。它们时而相互抵触，时而相互依靠，企业目标交替变化。这是绝大多数竞争企业之间最普遍的关系。 三、“系统”模式——合作性竞争关系。竞争企业彼此存在较紧密的关联，看起来构成了一个系统，一方的行动总会在另一方得到反馈，并引发变化。这种关系常常存在于少数垄断竞争企业之间，或某个较小市场面中的同类企业之间。 四、“一体化”关系——竞争性合作关系。竞争企业在某一方面或某一局部上利益完全一致，具备进行局部长期合作的基础。这种关系随着跨国家、跨地区经济合作的繁荣而越来越常见。 五、“大同社会”模式——全面合作关系。竞争企业在一定条件下（如受竞争压力驱动或合作利益吸引）达到整体利益一致，开始打破原先的企业界限，从分立走向融合。这种情形多发生在地位削弱了的市场领先者与某个挑战者之间，或遭受成长阻力的几个市场挑战者之间，以及扩张余地有限的成熟产业中的大企业之间。 五种竞争关系战略 由于企业相互竞争的境域不同，它们能够选择的最佳关系战略也就不一样了。 一、“贴身紧逼”战略。在“弹子球”式的竞争对手之间，一方的任何进取行为都会给对方造成直截了当或间接的冲击；相反，一方的任何松懈或失误则会给另一方带来可乘之机。因此双方往往针锋相对，紧紧咬住对手，在无休止的进攻和反击中实现成长。最典型的企业莫过于富士与柯达、百事可乐与可口可乐，它们差不多上在相互争斗中成长的。比如，１９８５年９月，可口可乐公司策划修改沿用了百年的可乐配方，增加其甜度，以争夺更多的消费者。百事可乐公司敏捷地感到这是难以回避的挑战，当即予以回击。可口可乐修改配方的进攻战略最终因多数顾客反对而失败。而百事可乐抓住对手的失误不失时机地开展的一系列反击，成功地扩大了自己的市场份额，又一次实现了成长。 二、“求同存异”战略。总的来看。具有“蛛网”关系的企业是真正的对手，但在一定情形下，比如为了应对更大竞争者的排挤，抑制新竞争者的加入，或对消费者的需求倾向施加特定阻碍等，这些企业会临时搁置分歧，相互妥协甚至临时性地合作。在１９９３年的国内矿泉壶大战中，异军突起的雄宇矿泉壶采纳“公章广告”和贬低对手等一系列专门之举杀入北京市场，对其他厂家的生存进展构成了严峻威逼。因此，原本是最大竞争对手的百龙与天磁两家矿泉壶企业在稳固市场，减少纷乱，抵御冲击的共同目标下，联手登报声讨雄宇，组成了临时统一战线，保卫自身的龙头企业地位。 三、“良性互动”战略。构成同一“系统”的诸企业的行为既相互独立，又相互牵制。每个企业在决策和行动时都要考虑“系统”内其它企业可能作出的反应。“互动”企业常常有意无意地达成“共谋”，充分利用彼此的关联，激发正反馈，排除负反馈。日本综合商社的一致对外是专门有名的。这些企业在同类产品出口上本是竞争对手，为了幸免自相残杀，它们更注重“集体行动”。前几年，当它们探知中国将要扩大钢材进口后，统一抬高了钢材出口价格。面对这种“一致的步调”，吃亏的只能是中国进口企业。
论文提要 WTO对于促进区域合作与协调区域竞争具备一定意义，受此影响，中国——东盟的区域合作不断加深而竞争也逐步变动。在此情况下，研究WTO后中国加入东盟贸易区，与东盟进行区域合作、竞争的相关问题，对于更好的促进我国在加入WTO后实现新发展具备一定意义。本文研究首先对本文研究的基本理论进行介绍。其次，分析中国——东盟区域合作的现实情况。再次，分析制约中国——东盟区域合作的主要问题。最后，制定针对性解决策略，以期能够在一定程度上促进中国——东盟区域合作在WTO区域合作推动下不断深入与改善。 关键词：区域经济；中国——东盟；合作；竞争
WTO与区域合作的互补竞争 ——以中国——东盟区域合作为例的分析 引言 WTO推动着全球区域经济合作与竞争的不断增强，中国——东盟的区域合作与竞争也是在其影响下逐步出现的。本文研究以中国——东盟双边贸易为切入点，对双边经济合作进行初步的分析和解读，进而结合中国——东盟经济合作的内外部环境，分析当前中国——东盟经济合作存在的缺陷及成因，进而制定可行的对策以期能够在一定程度上促进中国——东盟经济合作的增强。 1WTO与区域合作相关理论概述 （一）区域合作的理论概述 区域合作是经济学视角的重要名词，主要指某一区域内的两个或多个国家为维护共同经济和政治利益，实现专业化分工、产品交换等采取的共同经济政策，实行新形式下的经济联合或组成区域性经济团体。区域经济合作产生于经济全球化背景下，并逐渐成为当前各主要区域的重要发展方向。在欧盟自由贸易区、北美自由贸易区等实现了较好的实践，目前，东亚地区以东盟自由贸易区为主的区域合作正在形成，对于区域内各国的发展有着重要影响。区域经济合作能够有效的整合区域内部资源，通过有效的降低区域内部各国家和地区的贸易限制等，促使区域内部的贸易发展并逐渐推进双边贸易。欧盟自由贸易区的成功发展为世界各区域经济合作梳理了典范，证明区域合作不仅仅能够促进区域经济发展，还能够全面促进区域的社会进步和国际地位提升。但是，正如当前东盟自由贸易区的发展还存在一定的问题一样，欧盟发展中也是不断采取对各项制约因素，包括政治、经济等因素的全面治理才推荐了区域合作和一体化的真正实现。因此，在中国——东盟自由贸易区发展中，必须注重依托东亚区域一体化并推进其一体化的实现，才能够更好的实现区域合作，并且必须全面分析和有效治理各项制约因素才能够全面促进这一战略目标的实现。由此，研究中国-东盟贸易对于当前区域合作理论具备一定的意义，对于促进中国——东盟自由贸易区和东亚区域合作的发展等具备一定的现实价值。 （二）WTO对区域合作的影响 1.对合作 WTO要求参与国签订贸易合作协定，这个协定强调各成员国之间逐步取消关税壁垒，促进自由贸易发展。关税壁垒是WTO之前各国贸易的最主要壁垒，这个问题会增加进出口成本，而降低有效需求与供给。在取消关税壁垒后，各成员国的贸易总额会逐步增加，这对于区域经贸合作往来具备一定推动作用。 2.对竞争 WTO虽然制定了一系列的贸易摩擦或争端解决制度，但是这个制度本身对成员国的约束力一般，缺乏强制约束，尤其是缺乏对不同经济体制与发展格局的国家的适用性。在此情况下，中国在与其他国家和地区进行经贸往来时，并不一定可以完全依据WTO的相关制度来进行权益的维护，这就可能导致在经贸合作中，一些贸易壁垒引发贸易摩擦，制约区域合作并推进竞争矛盾增长。 WTO关注降低国际贸易的关税壁垒，引导国际贸易形成协调发展格局，这
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。 ●成本领先战略：格兰仕微波炉 ●差异化战略：贝因美 ●目标集聚战略：可口可乐 成本领先战略：格兰仕微波炉 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产
规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 差异化战略：贝因美 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，