第五章--经营决策与计划.教学教材

第五章经营决策与计划第一节经营决策一、经营决策的概念、内容和程序(一经营决策的概念——对未来行动确定目标,并从多个行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策并非是瞬间的决定,而是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。

(决策用于经营就是经营决策。

(二经营决策的内容和分类1. 按业务性质分(1 经营战略方面的决策:经营目标、方针、策略、计划等。

(2 研究发展方面的决策:技术更新、产品研发(计划、组织、执行等。

(3 生产技术方面的决策:产品质量、生产计划、生产组织、指挥、调度、控制等。

(4 市场销售方面的决策:产品定位、价格、推销与服、计划、组织等。

(5 财务方面的决策:目标利润、目标成本决策、财务收支平衡决策、资金筹措、采购与库存、财务计划、决算等。

(6 人事方面的决策:厂长(经理人选、职工培训、劳动人事、劳动与人事组织、劳动与人事调配、职工收入、福利等。

2. 按时间长短分:.(1长期决策:一年以上,如投资方向和生产规模。

(2短期决策:一年以内的,如生产过程的控制、采购、资金的控制等。

3.按决策问题所处的地位分:(1战略决策——全局性、长期性的重大决策。

如:确定企业发展的方向、经营目标、产品更新换代、技术更新改造、组织机构重大调整等。

(2 管理决策—执行战略决策过程的战术决策。

如生产计划及财务计划的制定、更新设备采购方案、销售渠道的选择等。

(3 业务决策—局部的,日常活动的安排。

如生产组织的局部调整、各业务部门的协作和日常任务的分配等。

4. 按决策问题的重复程度分:(1 程序性决策—对经常发生的问题制定生产作业计划等的决策,如定货。

(2 非程序性决策-这类决策问题不常出现,尚未取得处理经验,主要依靠决策者的思维判断能力决策。

5. 按决策目标和决策方法的不同分:⑴计量决策⑵非计量决策6. 按决策处理目标的问题所处的条件不同分:⑴确定型决策⑵风险型决策⑶非确定型决策企业高层决策主要是战略性决策,非程序性决策和非计量性决策企业中层决策主要是管理决策,部分为程序和计量,部分为非程序和非计量性决企业基层决策主要是业务决策,一般为程序性决策和计量决策。

1. 调察研究经营形势与环境:机会与威胁,优势与劣势等。

2. 明确经营问题,确定决策目标:即实际状况与目标之间的差距和不足。

目标:分清主要目标与次要目标, 战略目标与具体目标, 保证实现最低目标, 力争实现期望目标。

目标要明确具体,尽量做到定量化,以便与执行情况进行分析对比。

3. 拟定可行方案:根据对信息的分析研究, 集思广益, 拟定出尽可能多（至少两个的可行方案。

4. 对方案进行评价和选优—充分论证—综合评价:技术上先进、生产上可行、经济上合理。

5. 经营决策的落实和反馈:信息反馈,发现问题,及时解决。

部门人员、措施、要求二、经营决策方法（一确定型决策的方法——每个行动方案的未来自然状态是肯定的、明确的,而且可以预先知道的,只需进行比较,即可得出肯定性结论。

如:直接择优法、数学模型法（二非确定型决策方法:主观意见+经验判断每个方案的结果不是唯一的,且为假定的各种自然状态发生的概率无法估计P 149例:方案:A —改建原有生产线B—为新建C—扩建一个车间方案的选择有以下几种选择方法：1. 小中取大法（也叫悲观决策法，最大最小收益值法（1找出各方案在不同状态下的最小收益值。

（2从各方案的最小收益值中选最大值所对应的方案为决策方案2. 大中取大法（也叫乐观决策法，最大最大收益值法⑴找出各方案在不同状态下的最大收益值。

⑵从各方案的最大收益值中选最大值所对应的方案为决策方案3. 大中取小法（也叫最小最大后悔法、机会损失分析法⑴找出各种状态下每个方案的后悔值，列出后悔值表,P 150表5-2⑵找出各方案在不同状态下的最大后悔值。

风险型决策一也叫随机型决策特点:有明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短的投资回收期等。

1.决策收益表法（决策矩阵：将几种状态以及其出现的概率以及各种状态下不同方案的收益值作成矩阵表然后计算各方案的期望收益值，通过比较选出期望值最大者为决策方案。

例:某食品厂生产一种季节性食品，每箱售价80元，每箱成本30元，每箱利润50 元。

如果每天增加一箱存货，就要损失30元。

据预测，今年需求量与去年同期无变化。

去年同期实际销售量见表5—3,问日产计划多少才能使工厂获利最140箱。

编制收定成该销您II数概率110180.2120360. 413027Q 3140疑Q1合90L0自然状态概率收no箱120箱130箱利润完成该mffiii数概率110180_ 2120360_4130270. 31409CL 1合计90L0收益值二（110 50—（30 30 =4 600（元在日销售量为120箱时:收益值; (120X50—(20X30=5 400(元依次类推（2 期望利润的计算。

仍以日产140 箱为例:期望利润=4600 >0.2+5400 >0.4+6200 >0.3+7000 >0.1=5 640（元其余类推。

从期望利润的计算结果看,日产130箱时利润最大,所以可以把日产130箱作为I_5_=、/ [ . 〉■■丿户人应选方案。

因为以上的期望值是各状态下的“平均值”具, 有一定的风险,通常也可按以下标准选择不同的方案。

（3风险型决策的标准。

主要有以下三种标准:① 最小损失标准—各方案的期望值与不发生损失时收益值比较,取差值最小者, 上例中,若想不发生损失则应按概率分步安排生产,即:日产1 0箱的天数为18天（90天>0.2日产1 20箱的天数为36,日产1 30箱的天数为27,日产140箱为9这时每日的收益值为:（110>18>50 + 120 3>6>50 + 130 2>7>50 + 140 9>>50 /90 = 6 1 50将平均值与（表54 各方案的期望利润比较:生产1 1 0箱的收益损失值=6 150—5 500=650（元生产1 20箱的收益损失值=6 150—5 840=310（元生产1 30箱的收益损失值=6 150—5 860=290（元生产1 40箱的收益损失值=6 150—5 640=510（元由此可以看出,生产130箱时,损失最小,风险最小,应是最优方案。

② 最大可能性标准—在概率最大的自然状态下,选收益值最大的方案为优选方案。

由表5—4看出,应选120箱日产量对应的收益值为6000元/日。

（实际上是将风险型决策看为确定型决策。

③机会均等标准——不认为各状态的概率可靠, 干脆将各种状态的概率均等, 然后比较期望值,选最大者作为优选方案。

2.决策树法（可以解决解决决策收益表不易表达的多阶段决策问题。

（1 决策树的结构:如图5-1:由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝组成。

树由方块和圆圈作为结点,并由直线连接而形成一种树状结构。

方块结点是决策结点,由决策结点引出若干条树枝,每条树枝代表一个方案,所以称为方案分枝。

圆圈结点是状态结点,由状态结点引出若干条树枝,表示不同的自然状态, 这些树枝称为状态分枝,在状态分枝标有各状态的概率值,称为概率分枝。

末端列出不同状态下的收益值（或损失值。

⑵ 单阶段决策举例:例:某食品厂新建糖果车间有两个方案:方案:1. 采用自动化程度高的设备,需投资200万元,使用期20年; 2. 采用自动化程度低的设备,需投资100万元,使用期20 年。

2.计算各点期望值（20年点②=0.6 為0>20+0.4 治10 10-200=320（万元点③=0.6 10X20+0.4 1-8 20-100=196（万元即；选方案1为优决策。

（3多阶段决策举例：（例某厂为生产某种产品设计了三个方案：第一，新建一个大车间，需要投资300万元。

第二,新建一个规模小一些的车间，需要投资160万元。

按市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0。

7;如果前三年销路好,则后七年销路好的概率可提高为0. 9;如果前三年销路差，则后七年销路肯定差。

第三, 先建一个小车间,如销路好,则三年以后再扩建,其扩建投资需要140万元，假定扩建后可使用七年。

问如何决策？根据以上决策树图计算各点的损益期望值如下：点④=[100 >0.9+（-20区1]风=616（万元点⑤=（—20X1.0 乂 = -140（万元点②=100X0.7 >3+616>0.7+（—20>0.3 3+（—140>0.3—300= 281.2（万元点⑧=[100 X0.9+（-20 0.1] 7-140= 476（万元点⑨=（40 >0.9+10 >0.1 >7 = 259（万元比较点⑧和点⑨的期望值，因为扩建的期望值大于不扩建的期望值，所以应舍去不扩建方案，将点⑧的期望值移至点⑥。

点⑦二10X.0 >7= 70（万元点③=40>0.7 >3+476X0.7+10 >0.3 >3+70X0.3—160=287.2（万元由于点③的期望值大于点②的期望值，因此，合理的决策应该是先建小车间，如销路好，以后再扩建。

（四量本利决策法（盈亏分析法：是根据业务量（指产量、销售量、销售额等、成本和利润三者之间的相互依存关系，进行综合分析比较用以决策的方法，也称盈亏分析法。

盈亏平衡：当取得的销售收入与产生的总费用（总固定费用与总变动费用之和相等时，即实现了盈亏平衡。

将总固定费用、总变动费用、总成本、销售收入作损益平衡图，在图中总销售收入与总费用线的交点即为盈亏平衡点（或称保本点。

如图5-4：盈亏平衡分析图由右图可以看出：1. Qo = 40为盈亏平衡点（不亏不盈，从图上看是销售收入线与总成本线的交点，即销售收入与总成本相等。

2．在盈亏平衡点的左边，即当Q<40 时，企业将发生亏损。

在图形上看，即总成本线高于销售收入线，成本大于收入，当然发生亏损，因此，为亏损区；在盈亏平衡点的右边，即当Q>40 时，企业将取得盈利。

在图形上看，即销售收入线高于成本线，收入大于成本，当然取得盈利，因此，为盈利区。

由图中可看到，将销售收入、变动成本、固定成本有机地汇于一图，使图中的几何意义和经济意义融为一体，从动态上集中而形象地反映出各有关因素之间的相互关系及其变动规律。

图5-4 所反应出的规律：第一，盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越小，可实现的利润越小，或亏损越多。

第二，销售量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。

第三，销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化，亦即取决于单位变动成本和总固定成本的高低。