模块四 总复习知识点
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模块四 知识点
一、 供应战略需要明确哪些问题?
1、对供应市场进行分析,明确从多少个供应细分市场采购,应该从同一个供应市场采购所有品项还是
从多个供应市场(或细分市场)采购?
2、供应商数量选择,从多少个供应商处采购?应该只同一个供应商进行业务往来,还是同两个,或多
个供应商进行业务往来?
3、供应商关系管理,同某采购品项供应商保持的关系类型,例如,应该采用交易型还是合作型关系?
4、为保持这种关系而采用的合同类型。应采用长期合同还是短期合同?应该采用什么类型的合同条
款?
5、采用的运营采购战略的类型。
二、 供应定位模型中,不同采购品项的特征?
供应定位模型典型象限特征
特征 常规 杠杠 瓶颈 关键
1.对企业的影响,
供应机会,风险
低 低 高 高
2.标准或非标品 标准 标准
通常为非标,但有可能兼而有之 通常为非标,但有
可能兼而有之
3.供应商数量 许多 许多 很少 很少
4.企业的支出水平 低 高 低 高
5.业务对供应商的
价值
低 高 低 高
三、 如何改善企业供应项目的位置?
答:根据供应定位模型,供应定位模型中位置最佳的是典型的杠杆品项的位置,此品项供应风险小,年
度支出大,具有比较强的议价优势,因此为改善企业供应品项的位置,企业压倒一切的目标是尽可能将
采购品项向这一位置靠拢,实现目标的途径,一是降低风险,二是增加支出(即增加某一采购品项的支
出,这样能增加企业对该品项的议价优势)。
增加支出的方法有:
1、内部标准化,减少产品和服务中的一些不必要的规格型号;
2、尽可能将采购品项加以组合;
3、需求汇总,即:将发生在多个地点的采购需求汇总打包放在一起作为一个单一的订单提供给供应市
场;
4、与其他企业合作形成采购联盟。
降低风险的方法有:
1、在产品研发阶段,从技术规格选型时尽量采用市场通用件、标准件来努力降低后续的供应风险或者
尽可能使用风险较小的替代品或替代方案;
2、通过实行采购品项的内部标准化来避免出现过度的采购多样化或分散化;
3、针对供应资源短缺造成的风险,企业应该对供应市场进行深入的供应市场分析,寻找供货风险更小
的替代资源或者能更保持续供货的资源;
4、为提高供应的可获得性,针对交货前置前的采购品项需要开发能保证交货,供应风险更小的供应资
源。
四.采购商与供应商的关系类型;
1、现货采购:供应市场的风险很低、竞争激烈并且容易更换供应商,公司主要采用的是一次性的采购
行为;
2、定期采购:每次的采购都是独立的,公司可通过多次采购行为与供应商之间建立相对紧密的关系,
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如果公司只与一个供应商进行定期交易,那么这个供应商就是公司的“优选供应商”;
3、无定额合同:也称框架合同,一揽子合同,持续性合同,公司与供应商之间签署了有特定价格条款
的定期协议,但并没有承诺采购数量;
4、定额合同:采购商与供应商签订了定期协议,但此协议不仅确定了价格和服务还确定了采购数量;
5、合伙关系:采购商与供应商的关系非常密切,相互信任,共同商定采购计划,信息共享并共同分担
风险
6、合资公司:两个或多个公司共同组建并拥有另一个公司,这些公司可以更好地控制供应关系;
7、内部供应:当公司认为外部采购某品项的供应风险非常大时,决定由公司内部供应;
五。选择多个供应市场的弊病有哪些?P15
答:如果存在一个低风险的、可靠的、能完全满足企业采购需求供应细分市场,那么,大多情况下,选
择这个单一细分市场将是最节省成本,如果使用多个供应市场有如下缺点:
1、将采购需求分散到不同供应市场(因此分散给不同供应商)的数量越多,企业对单个供应市场的影
响力就越弱;
2、如果细分供应市场是由地理位置不同而形成的,如,位于不同国家的细分市场,那么选择多个供应
市场就会带来额外的成本和低效率,因为要同多个供应企业“重置学习曲线”,比如,需要适应多
种文化,解决一系列不同问题等。
六.如何发展伙伴关系?P23
1、进行了供应市场分析之后,开始意识到建立伙伴关系的重要性;2、形成合作伙伴关系的概念(合作
大于单干);
3、寻求伙伴关系(包括确定选择标准,寻找合作伙伴候选人和选择决策阶段);4、确认伙伴关系(包
括谅解备忘录,确定绩效考核办法,引入反馈机制保证关系的延续);5、实施与管理伙伴关系,争议
解决的机制;
6、对伙伴关系进行评估;7、终止伙伴关系。
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七.不同类型供应商合同关系的比较。
不同类型供应商合同关系的比较
品项 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 伙伴关系 合资企业 内部供应
关注的时
间
短期 中期 中-长期 中-长期 长期 长期 长期
信任程度 低 建立了一些信任感 通过熟悉产生信任感 通过熟悉产生信任 高 有能力控制而无须依靠信任 有能力控制而无须
依靠信任
供应商给
予采购方
的服务水平/优先级别 低 中等 中等 中-高级 高 非常高 最高
采购方对供应商的考核范围 无 基本的 供应的关键方面 供应的关键方面 对供应的关键方面与双方关系进行考虑 对供应的关键方面与对竞争优势的贡献进行考核 作为企业
管理体系
的一部分
适合情况 一次性采购 支出非常高同时转换成本低 采购频率低,难于预测并且规格多变 采购频繁,难于预测并且价格固定 采购频繁,能够预测,并且价格固定,对采购数量有承诺 同供应商合作将产生竞争优势 控制供应源将产生优势 需要保护竞争优势,通过供应
市场采购
的风险高
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八、不同采购品项的供应战略
九、不同品项的特定运营战略
杠杠品项的特定运营战略的选择
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关键品项特定运营战略的选择
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