格兰仕诊断

格兰仕诊断报告

格兰仕于1978年在创始人梁庆德的领导下开始以羽绒制品创业， 1993年格兰仕进入以微波炉为核心产品的家电业。多年来，以“全球家电制造中心” 定位企业，以规模经济设置了竞争对手进入微波炉市场的行业障碍、以刚性价格战来释放廉价的土地、劳动力成本和几乎免费得来的国际先进的生产线的低成本优势。格兰仕典型的经营特点之一是7天24小时的设备利用效率、国外市场的贴牌生产（OEM）和国内市场的低价，获得了40％的国际市场市场份额和70％的国内市场份额。在“摧毁行业价值”理论的指引下，格兰仕利用价格杠杆，不断提高行业的“入门门槛”：生产规模达到125万台时格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，规模达到300万台时又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，至今已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，形成了颇具代表性的“格兰仕模式”。

近几年格兰仕的发展模式遇到了挑战，面对原材料的涨价、全球金融危机带来的境外市场萎缩、竞争对手的节节跟进，格兰仕价格战无法保证一定的盈利水平，国外市场扩展空间有限，多元化经营遭遇重挫，等等，“格兰仕模式”的威力就发挥到了极限。以格兰仕作为典型案例进行分析诊断具有重要的现实意义。

一、公司基本情况分析

（一）格兰仕的发展历史

1.从事羽绒、服装行业的创业期（1978－1992年）

1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，产品主要供出口，年创汇400多万美元。

1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为"桂洲畜产品工业公司"，拥有员工600余人。1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，年产值超过亿元。 1991年，公司实行现代企业制度改革，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产，公司的经营的羽绒被、服装等制品不仅供出口，同时开始在国内市场销售。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。

2．进入微波炉行业的转向期（1992－1997）

1991年，格兰仕最高决策层认为羽绒制品的出口前景不佳，并达成从现行业转移到一个成长性更好行业的共识。经过市场调查发现：国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断，故而确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品。

为此，格兰仕首先从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师；1993年格兰仕试产微波炉1万台；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25％，在中国市场占据第1位； 1996年，格兰仕在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，格兰仕微波炉以年产销量65万台的规模，占据中国市场份额的34．7％；1997年，国家统计局授予格兰仕"中国微波炉第一品牌"称号，格兰仕品牌价值达38．1亿元；1997年10月，格兰仕第二次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉市场占有率达47．6％以上，稳居全国第一。

3．开拓国际化与多元化小家电市场时期（1998——2003年）

自1995年开始，格兰仕微波炉国内市场占有率达到60％以上，不仅稳居第一，且大大超过国际学术界确定的30％的垄断线。于1998年格兰仕集团又开始实施国际化与多元化的战略，以实现全球市场小家电冠军的宏伟目标。

1999年，格兰仕北美分公司、美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的百余种小家电，全年销售额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各一半，国内市场占有率为67.1％，欧洲市场占有率达25％；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。2000年，格兰仕微波炉生产能力达到1200万台，全球第一，其产品的技术含量大幅提高；电饭堡生产规模在2001年达到2000万只；并且斥资7亿元人民币全面进入电风扇、电热水器、电暖器、抽油烟机、电磁炉、消毒柜等小家电产业。此后，又开始进军空调和冰箱市场。格兰仕集团实施了的国际化经营和多元化发展。

4．在环境的影响下开始管理变革期（2004——今）

从2004年开始，格兰仕的经营环境发生了变化：国家的退税率从17%降到了13%；原材料开始暴涨；人民币升值及其全球金融危机给出口带来的压力等等，对于一个外贸依存度高达70%，以OEM为主要方式的格兰仕产生了产生重大影响。造成格兰仕2004年的出口出现了过去从未出现过的亏损，且是小家电、微波炉、空调的全面亏损。这种情况冲击着格兰仕一直信奉的总成本领先竞争战略，影响着公司的国际化经营。原本在国外休假的67岁的格兰仕总裁梁庆德面对骤然变化的形势，立即回国救火，他发现“企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发。”

因此，公司需要进行管理变革，但是公司的管理变革思路不是很鲜明，譬如被称为“格兰仕新政”的公司架构调整：2006年11月16日，格兰仕集团取消原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，成立了格兰仕中国市场销售总公司，而一年后，又进行了一次相反的变革。并且，一些高级管理者认为应该改变“价格屠夫”的营销作风，由降价战变为提价战，而另一些高级管理者则坚持薄利多销。

至2006年，格兰仕虽然连续12年占有中国微波炉市场占有率第一的位置，但是市场份额高达70%的盛况却一去不返，等待格兰仕的是竞争对手的节节跟进。公司只能维持微薄的利润，面对上游原材料的涨价，只能通过内部消化，无法展示垄断企业的垄断定价权，而且向外扩展的空间有限，试图向其他领域扩张的企图在刚刚开辟空调战场时就遭遇重挫。

二、公司病症及其诊断依据

格兰仕经过艰苦的创业，利用改革开放的机遇，从名不见经传的小企业发展成为中国具有特色的著名企业之一，这种特色体现在：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬来，运用成本优势做“世界制造中心”的OEM模式；第三，它有成功的发展战略。战略目标是以规模和成本优势整合家电企业；战略手段是以价格战作为基本利器，以很低的价格将竞争对手淘汰出局；企业定位是做全球名牌家电生产制造中心。

但是目前遇到的困惑，也说明了公司存在许多病症。

1、格兰仕一味依靠低成本和价格战而没有完善自我的其他能力。 从1992年进入微波炉领域开始，格兰仕就信奉迈克尔.波特的总成本领先竞争战略理论，利用中国的低劳动力成本优势，通过OEM方式，不断地扩大着产能，依靠低成本和价格战赢得微波炉第一的经营地位。

刚性的价格战固然打击了竞争对手，让消费者得到了实惠，但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起，使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价，消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。由于格兰仕产品总体上讲处于低端，低端产品对原材料价格非常敏感，而原材料价格的上升大大减少了格兰仕的盈利空间。并且，当格兰仕尝试着做其他产品时，它只能做低端产品，尽管可能比新行业中的竞争对手更有名、更成功。

低价格是市场传播的利器。用低价格为先导，企业不用做广告，也会变得家喻户晓，产品也会畅销。正是由于这个原因，格兰仕在全盘时期，既极少做广告，又忽视了对渠道的建设。结果是，格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才，也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。一旦格兰仕不再拥有低成本优势，一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时，就会陷入被动。

在国际市场，低成本优势有时会成为负担，因为被打垮的当地企业不甘失败，如果格兰仕的市场份额少，他们还会勉强忍受，当格兰仕的市场份额高到一定程度，当地的制造商纷纷以反倾销来投诉，给格兰仕造成很大损失。

最重要的，格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。格兰仕曾经提出口号“为跨国公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢?高强度的工作和低廉的报酬，使格兰仕的技术工人纷纷流失，这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。

2、格兰仕只做代加工的国际化经营方式与著名品牌和全球市场占有率极不相称。

格兰仕只做代加工。代加工虽然是风险最低的企业国际化发展道路但也是最没有前景的，因为没有自己的“独立身份”。 做代加工是商业链条里利润最低的一层，也是最容易颠覆的一层。未来的中国是否还能继续凭借低廉的劳动力这一最原始的生产条件来与世界品牌竞争？因为没有谁能保证自己的劳动力永远最便宜。

格兰仕的全球业务量主要是做代加工而获得的，这与其品牌和全球市场占有率极不相称。通过分析可以发现：其市场占有率第一的微波炉，在海外市场缺乏自己的品牌推广；空调和小家电虽然发展势头迅猛，但还是依赖微波炉打下的市场基础和渠道。如格兰仕空调的主要市场业绩还是出口，而对于中国这个全世界家电厂商都垂涎三尺的市场，与国内的品牌如美的、格力、海尔等相比还是缺乏底气。

3、促销手段单一，打价格战降低利润空间，影响公司更大的发展。格兰仕的促销主旋律似乎永远就是降价，微波炉相对于其它家电来说只是一个相对需求较少的家电种类，而现在格兰仕通过多年的耕耘已经基本达到了市场的饱和点，再加上其它竞争对手如LG、美的等围追堵截，格兰仕的市场价格政策似乎陷入两难境地。

4、技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。格兰仕的“世界制造中心”，也被称为“拿来主义”，是一种对外在资源的借用，不是内在的能力，易于为竞争者所仿效，仿效的结果是可能在短期维持成本的比较优势，一旦随着环境的变化，这种优势不再存在时，就会严重影响企业的进一步发展。近年来，尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，潜在的进入者可以很快切入市场。

5、缺乏企业发展战略。尽管许多人认为格兰仕取得的成功是采取成本领先的竞争战略。但究其实质主要是价格战的胜利，甚至可以说是“只有战术没有战略”的胜利，格兰仕以大规模和低成本为支撑的价格战是一种低层次的竞争方式。竞争方式主要有两种：一种是价格竞争，另一种是品牌、技术、服务等非价格竞争。价格竞争往往以牺牲利润、甚至是质量为代价，难以支撑它的长期繁荣。

三、治理方案：

1、打造自己的核心竞争力。

格兰仕微波炉的竞争优势是靠“低成本”和“规模经济”获得的，但这不是格兰仕的核心竞争力。核心竞争力是是指作为企业战胜竞争者的优势来源的资源和能力，并且这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的。可见核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力而不是物或其他可继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是与竞争对手相比的优势。所以格兰仕的“拿来主义”、“加班文化”是一种对外在资源的借用，不是内在能力，容易为竞争对手所仿效，从而丧失自己的比较优势。打造核心竞争力应该成为格兰仕治理方案的重点。